世界强名企的KPI绩效管理手册36393.docx

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1、世界500强名企的绩效管理操作手册精华版（ ）即即关键业绩绩指标，是是通过对组组织内部某某一流程的的输入端、输输出端的关关键参数进进行设置、取取样、计算算、分析，衡衡量流程绩绩效的一种种目标式量量化管理指指标，是把把企业的战战略目标分分解为可运运作的远景景目标的工工具，是企企业绩效管管理系统的的基础。是是现代企业业中受到普普遍重视的的业绩考评评方法。可可以使部门门主管明确确部门的主主要责任，并并以此为基基础，明确确部门人员员的业绩衡衡量指标，使使业绩考评评建立在量量化的基础础之上。建建立明确的的切实可行行的指标体体系是做好好绩效管理理的关键。法符合合一个重要要的管理原原理“二八原理理”。在一个

2、个企业的价价值创造过过程中，在在在着“20/880”的规律，即即20%的的骨干人员员创造企业业80%的的价值；而而且在每一一位员工身身上“二八原理理”同样适用用，即800%的工作作任务是由由20%的的关键行为为完成的。因因此，必须须抓住200%的关键键行为，对对之进行分分析和衡量量，这样就就能抓住业业绩评价的的重心。一、 建立关键键业绩指标标体系遵循循的原则1、 目标导向向。即必须须依据企业业目标、部部门目标、职职务目标等等来进行确确定。2、 注重工作作质量。因因工作质量量是企业竞竞争力的核核心，但又又难以衡量量，因此，对对工作质量量建立指标标进行控制制特别重要要。3、 可操作性性。关键业业绩

3、指标必必须从技术术上保证指指标的可操操作性，对对每一指标标都必须给给予明确的的定义，建建立完善的的信息收集集渠道。4、 强调输入入和输出过过程的控制制。设立指指标，要优优先考虑流流程的输入入和输出状状况，将两两者之间的的过程视为为一个整体体，进行端端点控制。二、确确立指标应应把握的要要点1、 把个人和和部门的目目标与公司司的整体战战略目标联联系起来。以以全局的观观念来思考考问题。2、 指标一般般应当比较较稳定，即即如果业务务流程基本本未变，则则关键指标标的项目也也不应有较较大的变动动。3、 指标应该该可控制，可可以达到。4、 关键指标标应当简单单明了，容容易被执行行这所接受受和理解。5、 对关

4、键业业绩指标要要进行规范范定义，可可以对每一一指标建立立“定义指标标表”。三、的的抽取与分分解示例：四、运运用进行绩绩效考核的的难点绩效管管理最重要要的是让员员工明白企企业对他的的要求是什什么，以及及他将如何何开展工作作和改进工工作，他的的工作的报报酬会是什什么样的。主主管回答这这些问题的的前提是他他清楚地了了解企业对对他的要求求是什么，对对所在部门门的要求是是什么，说说到底，也也就是了解解部门的是是什么。同同时，主管管也要了解解员工的素素质，以便便有针对性性的分配工工作与制定定目标。绩效考考核是绩效效管理循环环中的一个个环节，绩绩效考核主主要实现两两个目的：一是绩效效改进，二二是价值评评价。

5、面向向绩效改进进的考核是是遵循循环环模式的，它它的重点是是问题的解解决及方法法的改进，从从而实现绩绩效的改进进。它往往往不和薪酬酬直接挂钩钩，但可以以为价值评评价提供依依据。这种种考核中主主管对员工工的评价不不仅反馈员员工的工作作表现，而而且可以充充分体现主主管的管理理艺术。因因为主管的的目标和员员工的目标标是一致的的，且员工工的成绩也也是主管的的成绩，这这样，主管管和员工的的关系就比比较融洽。主主管在工作作过程中与与下属不断断沟通，不不断辅导与与帮助下属属，不断记记录员工的的工作数据据或事实依依据，这比比考核本身身更重要。我们从从中如果能能分析出每每个职位的的正确定位位，那么这这些职位上上员

6、工的待待遇跟他所所在的职位位是没有关关系的。面面向价值评评价的绩效效考核，强强调的重点点是公正与与公平，因因为它和员员工的利益益直接挂钩钩。这种考考核要求主主管的评价价要比较准准确，而且且对同类人人员的考核核要严格把把握同一尺尺度，这对对于行政服服务人员、一一线生产人人员比较好好操作。因因为这种职职位的价值值创造周期期比较短，很很快就可以以体现出他他们的行动动结果，而而且，标准准也比较明明确，工作作的重复性性也较强。但但对于职位位内容变动动较大，或或价值创造造周期较长长的职位来来说，这种种评价就比比较难操作作。有一种种方法可以以将二者统统一起来，就就是在日常常的考核中中强调绩效效的持续改改进，

7、而在在需进行价价值评价的的时候，由由人力资源源部门制定定全企业统统一的评价价标准尺度度。这样，一一方面，评评价的结果果会比较公公平；另一一方面，员员工的绩效效改进也已已达到较高高水平，员员工可以凭凭借自己的的出色的工工作表现获获得较高的的报酬与认认可。评价价员工的绩绩效改进情情况及绩效效结果，是是基础性依依据，它提提供评价的的方向、数数据及事实实依据。绩效管理 企业的和平平过程是劳劳动者运用用劳动工具具改变劳动动对象的过过程。在企企业生产的的三个基本本要素（劳劳动力、劳劳动资料、劳劳动对象）中中，劳动力力是最重要要的因素，正正确的统计计、分析、预预测劳动生生产力指标标，对于企企业有序地地组织生

8、产产、充分开开发、合理理利用人力力资源有着着重要意义义。其主要要内容包括括：一）劳劳动力数量量指标的统统计。A按按工作岗位位分劳动力力指标的统统计。1工工人：基本本生产工人人的（直接接从事产品品制造的工工人）、辅辅助生产工工人（从事事各种辅助助性工作）2学学徒：指在在熟练工指指导下，在在生产劳动动中学习生生产技术，享享受徒工待待遇的人员员；3营营销人员：指直接从从事产品销销售的有关关人员；4管管理人员：指在企业业组织机构构及生产车车间从事行行政、生产产、经济管管理工作的的人员；5工工程技术人人员：指担担负工程技技术工作并并具有工程程技术能力力并具有大大专以上学学历的人员员；6服服务人员：指服务

9、员员工生产或或间接服务务于生产的的人员；7其其他人员：以上六类类以外的人人员。B员员工数量指指标的统计计。1期期末人数。是是指报告期期最后一天天企业实有有人数，属属时点指标标。如月、季季、年末人人数。2平平均人数。是是指报告期期内平均每每天拥有的的劳动力人人数，属序序时平均数数指标。计计算公式为为：月平均均人数=报告期内内每天实有有人数之和和报告期月月日数或：月平均均人数=（月月初人数+月末人数数）2季平均均人数=（季季内各月平平均人数之之和）3年平均均人数=（年年内各月平平均人数之之和）12 或：=（年内各各季平均人人数之和）4备注：当企业人人数变动个个人的情况况下，可采采取以上的的方法计算

10、算：反之，应应采取加权权平均数计计算。C员员工人数变变动指标的的统计1 企业员工工人数平衡衡关系：期期初人数+本期增加加人数=本本期减少人人数+期末末人数2 员工变动动指标：员员工变动指指标（%）=（报告期期员工人数数基期员工工人数）100%D员员工素质指指标的统计计1 员工文化化素质统计计：（实实际培训时时间参加培训训人数）平均文文化程度指指标= 参加培培训累计人人数（人次次）之和E劳劳动时间利利用指标的的统计劳动时时间是指员员工从事生生产劳动持持续的时间间，是衡量量劳动消耗耗量的尺度度，在统计计中通常以以工日、工时时等单位位表示。为为了准确计计算劳动时间，用用图剖析劳劳动时间的的构成： 企

11、业劳劳动时间剖剖析图：1出出勤率。出出勤率反映映企业员工工在规定的的工作时间间内实际出出勤的程度度。计算公公式为：出勤率率（%）=出勤工工日（工时时）制度工日日（工时）100%2出出勤工日（工工时）利用用率。反映映企业员工工出勤时间间内从事与与生产有关关活动时间间的比重。计计算公式：出勤工工日（工时时）利用率率（%）=制度内实实际工日（工工时）数出勤工工日（工时时）数100%3制制度工日（工工时）利用用率。反映映制度工作作时间实际际用于生产产的程度。其其计算公式式为：制度工工日（工时时）利用率率（%）=制度内实实际工日（工工时）数制度工日日（工时）数数100% 4加加班加点比比重指标和和强度指

12、标标（1）加加班加点比比重指标（%）=加加班加点工工时数实际工作作工时数100%（2）加加班加点强强度指标（%）=加加班加点工工时数制度内实实际工作工工时数100%二）劳劳动生产率率指标的统统计劳动生生产率是企企业劳动者者在一定时时期内的生生产效率，是是劳动消耗耗量与生产产成果之间间对比关系系的经济指指标，是衡衡量和评价价企业经济济效果的重要指指标。劳动动生产率有有二种基本本表现形式式： 劳动生生产率（正正指标）=产品产产量/劳动动消耗量；劳动生生产率（逆逆指标）=劳动消消耗量/产产品产量；劳动生生产率是劳劳动消耗量量和产品产产量的对比比。产量可可用实物量量（或标准准实物产量量）、劳动动产量（

13、定定额工时产产量）、价价值量（总总产量、增增加值值勤）等表表示：劳动动量可用人人数时间表表示。其计算算公式为： 1 工人实物物劳动生产产率= 报报告期产品品生产量报告期工工业生产工工人（包括括学徒）平平均人数 实物劳动动生产率=报告期产产品生产量量报告期全全部职工平平均人灵敏敏 员劳动生生产率（元元/人）=报告期工工业总产值值（万元）报告期全部职工平均人数（人） 或：报报告期工业业增加值报告期全全部职工平平均人数三）劳劳动报酬指指标的统计计劳动报报酬是劳动动力再生产产的物质基基础。企业业在一定时时期内直接接支付给本本企业全部部做从业人人员的劳动动报酬总额额称为从业业人员劳动动报酬。包包括：职工

14、工资资总额和本本企业其他他从业人员员劳动报酬酬两部分。其其中主要是是职工工资资总额。A 工资总额额。工资总总额是指企企业在一定定时期内直直接支付给给本企业全全部职工的的劳动报酬酬总额。主主要应由六六个部分组组成。1计计时工资。指指按计时资资标准和工工作时间支支付给个人人的劳动报报酬。2计计件工资。指指对己做的的工作按计计件单价支支付的劳动动报酬。可可分：标准准计件工资资和计件超超额工资。3奖奖金。指支支付给职工工的超额报报酬和增收收节支的劳劳动报酬。4 津贴和补补贴。指为为了补偿或或额外的劳劳动消耗和和因其他特特殊原因支支付的劳动动报酬。5 加班加点点工资。指指按规定支支付的加班班工资和加加点

15、工资。B 平均工资资统计。平平均工资是是指全部职职工在一定定时期同每每人平均的的工资收入入。其计算算公式为：平均工工资（元/人）=工资总额额（元）职工平均均人数（人人）备注：平均工资资的统计，可可以按企业业不同的职职工范围（全全部职工、管管理人员、营营销人员、部部门主管人人员、工程程技术待分分类统计）计计算，也可以按按不同的时时间范围（月月、季、年年）计算。采采取何种方方法进行统统计，应视视企业内部部核算和管管理要求而而确定。 关键行为指指标（）是是考察各部部门及各级级员工在一一定时间、一一定空间和和一定职责责范围内关关键工作行行为履行状状况的量化化指标，是是对各部门门和各级员员工工作行行为管

16、理的的集中体现现。部门得得分不仅取取决于所属属全体员工工得分的简简单叠加，也也取决于部部门本身的的组织结构构和管理模模式。科学学、合理的的组织结构构和管理模模式有助于于所属全体体员工得分分相同的情情况下部门门成绩的大大幅度提升升。是企业绩效效管理的新新思路，它它使企业的的行为管理理和文化管管理真正步步入量化和和标准化管管理的时代代，使绩效效管理的作作用更加彰彰显、功能能更加完备备。随着中中国企业绩绩效管理实实践的不断断深入和绩绩效管理总总体水平的的不断提升升，管理必必将展现出出越来越广广阔的实际际应用前景景！管理理念众所周知：企业绩效效管理是对对公司各部部门和各级级员工在一一定时间、一一定空间

17、和和一定职责责权限范围围内的工作作业绩和工工作行为所所进行的全全过程管理理。由于建建立在部门门和员工个个人业绩基基础上的公公司业绩是是企业人力力资源管理理的终极指指南，大多多数公司在在绩效管理理活动中通通常偏重于于部门和员员工的业绩绩管理并对对此全力以以赴。近年年来，（关关键业绩指指标）管理理在中国企企业管理界界和管理理理论界大行行其道的事事实就是其其最好的佐佐证。但不容忽略略的是：工工作行为是是企业文化化在行为层层面的具体体体现，对对部门和员员工工作行行为的管理理同样是企企业绩效管管理的重要要组成部分分！有效的的工作行为为管理对于于维护良好好的企业工工作秩序、强强化各部门门和各级员员工的敬业

18、业精神/协协作精神/责任意识识/规范意意识，激发发其工作积积极性/创创造性、加加速其知识识/经验积积累、树立立其良好职职业形象并并最终支持持其工作业业绩的提升升都具有极极其重要的的作用！然而，行为为管理始终终是企业绩绩效管理中中相当令人人头疼的难难点，关键键原因就在在于：行为为管理的量量化和标准准化操作很很难有效开开展！在许许多企业的的绩效管理理体系中行行为管理内内容缺失；还有一些些企业尽管管注意到行行为管理的的重要性，但但在管理实实践中往往往将行为管管理与业绩绩管理混为为一谈或行行为管理方方案本身缺缺乏科学性性、系统性性和可操作作性（最突突出的就是是所谓德、勤勤、廉的群群众评议体体系），反反

19、而使行为为管理演变变成主观、随随意和不公公平管理的的典型代表表，给企业业绩效管理理的整体成成效和绩效效管理的口口碑造成了了严重的负负面影响。鉴于企业管管理复杂性性与企业管管理资源/管理时间间稀缺性之之间存在的的矛盾，为为充分利用用有限的管管理资源/管理时间间实现公司司管理效益益的最大化化，绩效管管理应当始始终将注意意力聚焦在在对企业关关键指标的的量化管理理上，对于于工作行为为的管理同同样也不能能例外。关键行为指指标（）是是考察各部部门及各级级员工在一一定时间、一一定空间和和一定职责责范围内关关键工作行行为履行状状况的量化化指标，是是对各部门门和各级员员工工作行行为管理的的集中体现现。部门得得分

20、不仅取取决于所属属全体员工工得分的简简单叠加，也也取决于部部门本身的的组织结构构和管理模模式。科学学、合理的的组织结构构和管理模模式有助于于所属全体体员工得分分相同的情情况下部门门成绩的大大幅度提升升。通过研究绩绩效管理模模型，我们们不难发现现：工作态态度/工作作能力水平平取决于理理念、需求求、知识、技技能的最佳佳组合以及及外部环境境和资源的的有力支持持；优异的的工作态度度/工作能能力又是优优异的绩效效表现（包包括业绩和和行为）的的基础。因此，对部部门和员工工个人的行行为管理与与业绩管理理一样，都都要强调对对被管理者者工作态度度和工作能能力的培养养，以及对对相关工作作环境和工工作资源保保障的关

21、注注。换句话话说：在对对各部门和和各级员工工管理的过过程中，有有效的激励励、培训和和外部支持持是不可或或缺的核心心要素！管理的目标标是通过各各级员工量量化的达成成实现各部部门的，通通过各部门门量化的达达成实现企企业的，在在各部门和和各级员工工工作行为为高度规范范化/职业业化的基础础上实现企企业知名度度/美誉度度的最佳表表现和员工工满意度/工作效率率的最佳表表现。企业业不同管理理周期中的的要根据企企业文化理理念、企业业所处发展展阶段的实实际状况以以及企业同同期的研究究制订。强者型的企企业文化重重视员工服服从精神和和出勤状况况的管理，规规矩型的企企业文化重重视员工工工作规范和和商务礼仪仪的管理。在

22、在企业文化化理念保持持不变的前前提下，公公司在不同同的发展阶阶段和确定定不同的情情况下，管管理也具有有不同的侧侧重点。例例如：在企企业的初创创阶段，管管理往往关关注员工的的服务意识识和协作精精神的成长长；而在企企业发展的的成熟阶段段，管理则则往往重视视对管理者者行为和员员工培训参参与行为的的考察。绩效管理操操作手册目 录第一部分：绩效管理综综述一、 绩效管理二二、 绩效管理过过程三、 绩效管理适适用对象四四、绩效指标的的主要形式式与内容五五、 建立绩效管管理系统的的条件第二部分：关键绩效指指标体系建建立一、 关键绩效指指标含义二二、 关键绩效指指标设计基基本方法三三、 关键绩效指指标体系建建立

23、流程四四、 在实际工作作中的应用用第三部分：工作目标设设定一、 工作目标设设定的含义义二、 工作目标的的设计第四部分：绩效计划一一、 绩效计划的的含义二、 经营业绩计计划的制定定三、 员工绩效计计划的制定定第五部分：绩效辅导一一、 工作中的辅辅导二、 中期回顾第六部分：绩效评估与与绩效应用用一、 绩效评估二二、 绩效结果应应用三、 绩效计划修修订一、 绩效效管理绩效是是指具有一一定素质的的员工围绕绕职位的应应付责任所所达到的阶阶段性结果果以及在达达到过程中中的行为表表现。所谓绩绩效管理是是指管理者者与员工之之间在目标标与如何实实现目标上上所达成共共识的过程程，以及增增强员工成成功地达到到目标的

24、管管理方法以以及促进员员工取得优优异绩效的的管理过程程。绩效管管理的目的的在于提高高员工的能能力和素质质，改进与与提高公司司绩效水平平。绩效管管理首先要要解决几个个问题：（11）就目标标及如何达达到目标需需要达成共共识。（22）绩效管管理不是简简单的任务务管理，它它特别强调调沟通、辅辅导和员工工能力的提提高。（33）绩效管管理不仅强强调结果导导向，而且且重视达成成目标的过过程。绩效管管理所涵盖盖的内容很很多，它所所要解决的的问题主要要包括：如如何确定有有效的目标标？如何使使目标在管管理者与员员工之间达达成共识？如何引导导员工朝着着正确的目目标发展？如何对实实现目标的的过程进行行监控？如如何对实

25、现现的业绩进进行评价和和对目标业业绩进行改改进？绩效效管理中的的绩效和很很多人通常常所理解的的“绩效”不太一样样。在绩效效管理中，我我们认为绩绩效首先是是一种结果果，即做了了什么；其其次是过程程，即是用用什么样的的行为做的的；第三是是绩效本身身的素质。因因此绩效考考核只是绩绩效管理的的一个环节节。绩效管管理是通过过管理者与与员工之间间持续不断断地进行的的业务管理理循环过程程，实现业业绩的改进进，所采用用的手段为为循环：图图1：绩效效管理的循循环绩效管管理的侧重重点体现在在以下几个个方面： 计计划式而非非判断式着重于于过程而非非评价寻求对对问题的解解决而非寻寻找错处体现在在结果与行行为两个方方面

26、而非人人力资源的的程序是推动动性的而非非威胁性 绩绩效管理根根本目的在在于绩效的的改进改进与与提高绩效效水平绩效改改进的目标标列入下期期绩效计划划中绩效改改进需管理理者与员工工双方的共共同努力绩效改改进的关键键是提高员员工的能力力与素质绩效管管理循环的的过程是绩绩效改进的的过程绩效管管理过程也也是员工能能力与素质质开发的过过程二、 绩效管理理过程在上述述的绩效管管理各环节节过程中包包括四个方方面：计划划、辅导、评评价、报酬酬。（一）绩绩效管理中中的计划1. 制定绩效效目标计划划及衡量标标准绩效目目标分为两两种（1） 结果目标标：指做什什么，要达达到什么结结果，结果果目标的来来源于公司司的目标、

27、部部门的目标标、市场需需求目标、以以及员工个个人目标等等。（2） 行为目标标：指怎样样做确定一一个明智的的目标就是是既要确定定要实现什什么结果又又要确定怎怎样去做，才才能更好地地实现要达达成的目标标。明智的的目标（）原原则是指：S：具具体的（反反映阶段的的比较详细细的目标）M：可可衡量的（量量化的）A：可可达到的（可可以实现的的）R：相相关的（与与公司、部部门目标的的一致性）T：以以时间为基基础的（阶阶段时间内内）2. 对目标计计划的讨论论在确定定目标计划划后，组织织员工进行行讨论，推推动员工对对目标达到到一致认同同，并阐明明每个员工工应达到什什么目标与与如何达到到目标，共共同树立具具有挑战性

28、性又可实现现的目标，管管理者与员员工之间的的良好沟通通是达成共共识、明确确各自目标标分解的前前提，同时时也是有效效辅导的基基础。3. 确定目标标计划的结结果通过目目标计划会会议达到管管理者与员员工双方沟沟通明确并并接受，在在管理者与与员工之间间建立有效效的工作关关系，员工工意见得到到听取和支支持，从而而确定监控控的时间点点和方式。（二）绩绩效管理中中的辅导在确定定了阶段性性的目标和和通过会议议明确了各各自的目标标之后，作作为管理者者的工作重重点就是在在各自目标标实现过程程中进行对对员工的辅辅导。辅导导的方式有有两种：（1） 会议式：指通过正正式的会议议实施辅导导过程（2） 非正式：指通过各各种

29、非正式式渠道和方方法实施对对员工的辅辅导。对员工工实现各自自目标和业业绩的辅导导应为管理理者的日常常工作，在在辅导过程程中既要对对员工的成成绩认可，又又要对员工工实现的目目标进行帮帮助和支持持。帮助引引导达到所所需实现的的目标和提提供支援，同同时根据现现实情况双双方及时修修正目标，朝朝着实现的的目标发展展。这也是是对怎样实实现目标（行行为目标）过过程进行了了解和监控控。需要强强调指出的的是：良好好的沟通是是有效辅导导的基础。对于员员工的参与与，要求员员工能够：（1） 描描述自己所所要达到的的目标（或或实现的业业绩）（2） 对对自己实现现的目标进进行评估有效的的辅导应该该是：（1） 随随着目标的

30、的实现过程程，辅导沟沟通是连续续的；（2） 不不仅限于在在一些正式式的会议上上，强调非非正式沟通通的重要性性；（3） 明明确并加强强对实现目目标的期望望值；（4） 激激励员工，对对员工施加加推动力（推推动力是指指一种连续续的需求或或通常没有有意识到的的关注）（5） 从从员工获得得反馈并直直接参与；（6） 针针对结果目目标和行为为目标。（三）绩效效管理中的的评价在阶段段性工作结结束时，对对阶段性业业绩进行评评价，以便便能公正地地、客观地地反映阶段段性的工作作业绩，目目的在于对对以目标计计划为标准准的业绩实实现的程度度进行总结结，进行业业绩的评定定，不断总总结经验，促促进下一阶阶段业绩的的改进。通

31、过实实际实现的的业绩与目目标业绩的的比较，明明确描述并并总结业绩绩的发展表表现趋势。在对阶阶段性业绩绩评价之前前，要进行行信息收集集，尤其是是对实现目目标过程的的信息收集集，在沟通通和综合员员工与管理理者双方所所掌握的资资料后，通通过会议的的形式进行行阶段性业业绩的评价价，包括对对实际业绩绩与预期业业绩的比较较、管理者者的反馈、支支持与激励励、业绩改改进建议、本本阶段总结结、确定下下阶段的计计划等。在评价价过程中需需要管理者者的具备较较好的交流流技能：如如提问、倾倾听、反馈馈和激励等等。一般绩绩效评价的的内容和程程序包括以以下几个方方面：（1） 量量度：量度度原则与方方法（2） 评评价：评价价

32、的标准和和评价资料料的来源（3） 反反馈：反馈馈的形式和和方法（4） 信信息：过去去的表现与与业绩目标标的差距，需需要进行业业绩改进的的地方。一一般评价的的标准是选选择主要的的绩效指标标（定量和和定性的指指标）来评评价业绩实实现过程中中的结果目目标和行为为目标。（四）以以考核为基基础的个人人回报个人绩绩效回报形形式包括：工资、奖奖金、股权权、福利、机机会、职权权等。确定定合理的具具有以实现现和激励为为导向的业业绩报酬方方面，公司司目前以通通过与绩效效管理相结结合的方式式构建职位位职能工资资制度来实实现。通过过员工职位位的（员工工的业绩衡衡量指标）的的设定，评评定职位的的输出业绩绩，对关键键的业

33、绩进进行考核，综综合工作能能力、工作作态度等方方面，并将将它们与报报酬相结合合。三、 绩效管理理适用对象象1、按按管理层级级划分绩效管管理系统的的特点之一一，是不同同的绩效管管理对象承承担不同的的工作职责责，应根据据其特点对对应不同的的绩效考核核方法。因因此界定和和建立绩效效管理系统统，首先要要明确绩效效管理系统统的适用对对象。通常常公司的绩绩效管理系系统适用于于全体员工工，包括管管理层和普普通员工。管理层层的特点是是，对公司司生产经营营结果负有有决策责任任，并具有有较为综合合的影响力力。对应这这样的特点点，对管理理人员的考考核，应采采用量化成成分较多、约约束力较强强，独立性性较高，以以最终结

34、果果为导向的的绩效评估估方式。普通员员工的特点点是，工作作基本由上上级安排和和设定，依依赖性较强强，工作内内容单纯，对对生产经营营结果只有有单一的、小小范围的影影响。对应应这样的特特点，对普普通员工的的考核，应应采用量化化成分少、需需要上下级级随时、充充分沟通，主主要以工作作过程为导导向的绩效效衡量方式式。管理层层的工作职职责又可分分为生产经经营直接管管理职责和和生产经营营间接管理理职责两大大类。生产产经营直接接管理是指指直接参与与生产经营营活动，作作出的决策策对企业效效益与各项项生产经营营指标有直直接影响。生生产经营间间接管理职职能是指不不直接参与与生产经营营活动，但但从事诸如如各项管理理程

35、序的政政策制定、监监督执行、协协调管理及及信息沟通通等工作，其其决策对企企业效益与与各项生产产经营指标标有间接影影响的职能能。生产经经营的直接接管理职能能与间接管管理职能，因因其工作的的着力点不不同，也应应在绩效管管理系统的的设计中针针对其不同同特点，选选择适宜的的指标进行行考核。因此绩绩效考核目目标的设立立应该视考考核对象的的不同而有有所区别，根根据咨询经经验和实施施效果来看看，通常原原则如下：中基层层部门主管管：绩效考考核目标=绩效目标标+衡量指指标+改进进点一般性性工作人员员：绩效考考核目标=工作计划划+衡量指指标+改进进点事务性性工作人员员：绩效考考核目标=应负责任任+例外工工作+衡量

36、量指标例行性性工作人员员：绩效考考核目标=工作量+准确性应急性性工作人员员：绩效考考核目标=工作量+高压线2、按按工作特征征划分对每一一岗位的工工作都可以以从稳定性性、程序性性和独立性性三个方面面的特征来来考察。稳稳定性是指指工作内容容和工作环环境的稳定定程度；程程序性是指指工作遵循循某些规程程的程度；独立性是是指允许个个人在工作作完成方面面进行自我我决策的程程度。对某一一特定岗位位技能、工工作经验和和个人素质质等特征的的要求就不不同，程序序性、稳定定性高而独独立性低的的生产线工工人只需要要按照特定定的规程进进行特定的的工作，因因此只需具具备较低的的和特别专专门化的知知识和技能能；而高层层经理

37、岗位位则需要要要丰富的知知识和经验验、创新精精神和应变变能力以应应对变化莫莫测的市场场竞争和错错综复杂的的内部管理理活动。岗位性性质的不同同，工作特特征的差异异就结果决决定了绩效效考核的内内容和方法法的差异。对流水水生产线上上的工作其其程序性、稳稳定性高而而独立性低低的岗位的的考核，应应包含较多多可量化的的指标，如如上下班时时间、操作作的熟练程程度、次品品率等；高高级经理岗岗位具有较较低的程序序性、很高高的独立性性和非稳定定性，其考考核内容应应侧重于经经理人员的的能力和素素质、股东东满意度、以以及公司在在股票市场场上的表现现等方面；市场销售售工作具有有一定的程程序性、较较高的独立立性，因此此除

38、考核销销售额外，还还应考核签签订的合同同数目、客客户档案管管理、项目目进度管理理、用户满满意度等指指标。基层操作员员工：标准准比较法中层管理人人员：目标标管理法高层管理人人员：非结结构化法四、 绩效指标标的主要形形式与内容容（一） 关键绩效效指标（）即用来来衡量某一一职位工作作人员工作作绩效表现现的具体量量化指标，是是对工作完完成效果的的最直接衡衡量方式。关关键绩效指指标来自于于对企业总总体战略目目标的分解解，反映最最能有效影影响企业价价值创造的的关键驱动动因素。设设立关键绩绩效指标的的价值在于于：使经营营管理者将将精力集中中在对绩效效有最大驱驱动力的经经营行动上上，及时诊诊断生产经经营活动中

39、中的问题并并采取提高高绩效水平平的改进措措施。指标并并不一定能能直接用于于或适合所所有岗位的的人员考核核，但因为为指标能在在相当程度度上反映组组织的经营营重点和阶阶段性方向向，所以成成为绩效考考核的基础础。关于指指标的具体体提取与分分解方法在在第三部分分中予以详详细说明。（二）工工作目标与与过程设定定即由上上级领导与与员工共同同商议确定定员工在考考核期内应应完成的主主要工作及及其效果，并并在考核期期结束时由由上级领导导根据期初初所定目标标是否实现现，为员工工绩效打分分的绩效管管理方式。它它是一种对对工作职责责范围内的的一些相对对长期性、过过程性、辅辅助性、难难以量化的的主要工作作任务完成成情况

40、的考考核方法。（三）与工作目标的关系与工作作目标在绩绩效管理系系统中互相相配合、互互为补充。1. 共同点在在于：都是依依据目标职职位的工作作职责和工工作性质而而设定，反反映由公司司战略目标标分解得出出的关键价价值驱动因因素，并且且只反映目目标职位的的最主要经经营活动效效果，而非非全部工作作。2. 不同点在在于：可以用用计算公式式计算出员员工经营活活动的量化化结果，侧侧重考察员员工对经营营成果有直直接控制力力的工作，它它考察的是是当期绩效效和最终经经营成果；工作目标标是由上级级领导以打打分的形式式，定性评评价员工完完成不易量量化的主要要工作情况况，侧重考考察员工对对经营成果果无直接控控制力的工工

41、作，它考考察的是长长期性工作作和工作的的过程。使使用工作目目标完成效效果评价，可可以弥补仅仅用完全量量化的关键键绩效指标标来考核的的不足，以以便更加全全面地反映映员工的工工作表现。工工作目标完完成效果评评价主要包包括工作目目标与目的的的设定、评评估标准的的制定、权权重的确定定、评估级级别的评定定等。五、 建立绩效效管理系统统的条件建立新新的绩效管管理系统要要求有一些些内部和外外部条件支支持和保证证，其中有有一些是必必不可少的的，比如需需要从流程程和组织结结构上界定定清楚各职职能、职位位对于战略略目标的支支持程度；必须统一一公司上下下尤其是各各级直线经经理对于绩绩效管理的的认识；建建立畅顺有有效

42、的信息息沟通渠道道等等。因因此，要建建立绩效管管理体系并并希望能行行之有效，应应当具备一一定的前提提条件。在第一一部分中已已经提到绩绩效管理各各过程，由由此根据第第一环节绩效计划划的建立流流程来看企企业本身对对于建立绩绩效管理系系统必备的的支持条件件：界定职职位工作职职责 设定定关键绩效效指标 设设定工作目目标 分配配权重 指指标检验主要目目的 理解解所涉及职职位关键业业务内容及及主要工作作成果 结结合企业战战略重点，设设定可衡量量的具有代代表性的关关键绩效指指标 根据据工作内容容与职责，设设定工作目目标，考核核难以量化化的关键工工作领域，作作为关键绩绩效指标的的补充 根根据各关键键绩效指标标

43、及工作目目标的战略略重要性，以以及员工对对结果的影影响力大小小确定权重重 检查目目标分解情情况的延续续性、一致致性、支持持性所需信信息 组织织结构图、部部门职责、业业务流程、工工作内容 企业战略略、业务流流程及经营营计划、职职位工作职职责描述 企业战略略、业务流流程与经营营计划、职职位工作职职责描述 企业战略略、业务流流程及工作作计划、职职位工作职职责描述 企业战略略、业务流流程及经营营计划、职职位工作职职责描述参与者者 高层规规划，人力力资源部组组织 上下下级员工共共同参与 上下级员员工共同参参与 上下下级员工共共同参与 人力资源源部组织进进行位工作职责责的确定是是制定绩效效计划的基基础，也

44、是是理解目标标职位关键键业务内容容及主要工工作成果的的前提。第二部分 关键绩效效指标体系系建立一、关键绩绩效指标（）基本概念（关键绩效效指标）是是 的英文简简写，是管管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割割的一部分分，反映个个体/组织织关键业绩绩贡献的评评价依据和和指标。是是指标，不不是目标，但但是能够借借此确定目目标或行为为标准：是是绩效指标标，不是能能力或态度度指标；是是关键绩效效指标，不不是一般所所指的绩效效指标。关键绩效指指标是用于于衡量工作作人员工作作绩效表现现的量化指指标，是绩绩效计划的的重要组成成部分。关关键绩效指指标具备如如下几项特特点：（一） 来来自于对公公司战略目目标的分

45、解解这首先意味味着，作为为衡量各职职位工作绩绩效的指标标，关键绩绩效指标所所体现的衡衡量内容最最终取决于于公司的战战略目标。当当关键绩效效指标构成成公司战略略目标的有有效组成部部分或支持持体系时，它它所衡量的的职位便以以实现公司司战略目标标的相关部部分作为自自身的主要要职责；如如果与公司司战略目标标脱离，则则它所衡量量的职位的的努力方向向也将与公公司战略目目标的实现现产生分歧歧。来自于对公公司战略目目标的分解解，其第二二层含义在在于，是对对公司战略略目标的进进一步细化化和发展。公公司战略目目标是长期期的、指导导性的、概概括性的，而而各职位的的关键绩效效指标内容容丰富，针针对职位而而设置，着着眼于考核核当年的工工作绩效、具具有可衡量量性。因此此，关键绩绩效指标是是对真正驱驱动公司战战略目标实实现的具体体因素的发发掘，是公公司战略对对每个职位位工作绩效效要求的具具体体现。最后一层含含义在于，关关键绩