二滩水电开发有限责任公司员工考核管理办法13601.docx

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1、二滩水电开开发有限责责任公司员工考核管管理办法北大纵横管管理咨询公公司二零零二年年十一月目 录第一章 总则2第二章 考核组织织和管理3第三章 考核程序序4第四章 季度考核核8第五章 年度考核核11第六章 申诉及其其处理13第七章 附则14附件一 季度考核核流程图15附件二 考核评分分表及填表表说明15附件二 考核评分分表及填表表说明16附件三 考核指标标评定表23附件四 考核统计计表31附件五 考核申诉诉流程图和和表格38第一章 总则第一条 为促进二滩滩水电开发发有限责任任公司管理理现代化，建建立科学的的管理制度度，充分发发挥每位员员工的积极极性和创造造性，结合合公司实际际情况，特特制定本办办

2、法。第二条 适用范围二滩水电开开发有限责责任公司（以以下简称公公司）的所所有员工均均需参加考考核。总经经理和副总总以及党委委书记、副副书记均由由董事会负负责考核，不不在本办法法考核范围围之内。第三条 考核目的员工考核的的目的在于于评价和开开发。评价价的目的为为了正确估估价员工的的行为和绩绩效，以便便适时给予予奖惩，如如提薪、发发奖金、晋晋升等。开开发的目的的在于提高高员工的素素质，如更更新员工知知识结构与与技能、激激发创造力力等，最终终提高员工工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。第四条 考核原则（一） 以提高员工工绩效为导导向；（二） 定性与定量量考核相结结合；（三） 多角度考核核；（四）

3、公平、公正正、公开。第五条 考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核组织织和管理第六条 考核周期考核分为季季度考核和和年度考核核。其中季季度考核于于各季度结结束后十日日内完成；年度考核核于次年一一月二十日日前完成。（注：这里的时间为参考）第七条 考核职责划划分（一） 考核管理委委员会职责责由总经理、副副总经理、人人力资源部部主任、综综合计划部部主任组成成公司考核核管理委员员会领导考考核工作，承承担以下职职责：1、 最终考核结结果的审批批；2、 中层管理人人员考核等等级的综合合评定；3、 员工考核申

4、申诉的最终终处理。（二） 综合计划部部/人力资资源部职责责综合计划部部作为公司司计划的核核心部门，应应对公司各各部门的计计划了解掌掌握实际完完成情况，在在考核中此此部门作为为绩效考核核（计划完完成情况）的的组织牵头头部门；人人力资源部部作为公司司人才吸引引、发展、保保留的负责责部门，对对于员工的的各方面考考核成绩均均应有全面面了解，在在考核中此此部门作为为除绩效考考核外其它它因素的考考核牵头组组织部门，同同时人力资资源部应负负责汇总整整理综合计计划部的绩绩效考核结结果作为考考核体系中中绩效考核核部分的最最终结果。综合计划部部和人力资资源部作为为绩效考核核的组织人人，作为考考核工作具具体组织者者

5、和指导者者，主要负负责：1、 制定考核原原则、方针针和政策；2、 拟定考核制制度和考核核工作计划划；3、 组织协调各各部门的考考核工作；4、 对各部门进进行各项考考核工作的的培训与指指导；5、 对各部门考考核过程进进行监督与与检查； 6、 汇总统计考考核评分结结果；7、 协调、处理理各级人员员关于考核核申诉的具具体工作； 8、 对各部门季季度、年度度考核工作作情况进行行通报； 9、 对考核过程程中不规范范行为进行行纠正、指指导与处罚罚；10、 为每位员工工建立考核核档案，作作为奖金发发放、工资资调整、职职务升降、岗岗位调动等等的依据；（三） 各部门主任任的职责 在考核工作作中起主要要作用的是是

6、各部门主主任，主要要负责：1、 负责本部门门考核工作作的整体组组织及监督督管理；2、 负责处理本本部门关于于考核工作作的申诉；3、 负责对本部部门考核工工作中不规规范行为进进行纠正和和处罚；4、 负责帮助本本部门员工工制定季度度工作计划划和考核标标准；5、 负责所属员员工的考核核评分；6、 负责本部门门员工考核核等级的综综合评定；7、 负责所属员员工的绩效效面谈，并并帮助员工工制定改进进计划。第三章 考核程序序第八条 绩效考核的的一般过程程分为：确确定考核内内容、制定定绩效考核核标准、实实施考核、考考核结果的的分析和评评定、结果果反馈与实实施纠正、结结果运用。第九条 考核关系考核关系分分为直接

7、上上级考核、直直接下级考考核、同级级人员考核核。不同考考核对象对对应不同的的考核关系系。第十条 考核维度考什么，即即考核内容容。符合公公司目标的的管理和业业务活动行行为的结果果是绩效考考核的主要要内容，即即考核员工工对公司的的贡献（或或者对公司司成员的价价值进行评评价）。考考核维度指指对考核对对象考核时时的不同角角度、不同同方面。公公司对员工工的考核维维度包括绩绩效维度、能能力维度、态态度维度。每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成，对不同同的考核对对象采用不不同的考核核维度、不不同的测评评指标。（一） 绩效：指被被考核人员员通过努力力所取得的的工作成果果，从以下下三个方面面考核：1、 任

8、务绩效：体现本职职工作任务务完成的结结果。每个个岗位都有有对应岗位位职责的任任务绩效指指标。2、 周边绩效：体现对相相关部门（或或相关人员员）服务的的结果以及及团队协作作精神的发发挥。3、 管理绩效：体现管理理人员对部部门工作管管理的结果果。（二） 能力：指被被考核人完完成各项专专业性活动动所具备的的特殊能力力和岗位所所需要的素质质能力。能能力维度考考核分为素素质能力、专专业知识和和技术能力力。其中能能力素质主主要包括以以下几类：1、 人际交往能能力2、 影响力3、 领导能力4、 沟通能力5、 判断和决策策能力6、 计划和执行行能力（三） 态度：指被被考核人员员对待工作作的态度和和工作作风风。

9、态度考考核分为积积极性、协作性性、责任心心、纪律性性考核。第十一条 绩效考核指指标体系考核内容确确定之后，就就必须针对对考核内容容设计出反反映其本质质特征的指指标体系。有有效绩效考考核指标体体系特征：（一） 绩效考核指指标应遵循循关键特征征原则、挑挑战性原则则、一致性性原则。关关键特征：指目目标项不宜宜过多，选选择对公司司利润/价值影响响较大的目目标，以335条为为好，可视视具体情况况增减；挑挑战性：目目标值不宜宜过高或过过低，应力力求接近实实际以使目目标可以达达到，并具具有一定的的挑战性；一致性：指各层次次目标应保保持一致，下下一级目标标要以分解解完成上一一级目标为为基准；（二） 考核指标是

10、是具体的且且可以衡量量和测度的的；（三） 考核指标是是考核者与与被考核者者共同商量量、沟通的的结果；（四） 考核工作是是基于工作作而非工作作者；（五） 考核指标不不是一成不不变的，它它根据公司司内外的情情况而变动动；（六） 考核指标是是大家所熟熟悉的，必必须让绝大大多数人理理解。第十二条 关键绩效指指标（KPPI）设立立的要求在确定关键键绩效指标标时要注意意SMARRT法则。（一） S代表sppeciffic ，即即指标必须须是具体的的，可理解解的，可告告诉员工具具体要做什什么或完成成什么；（二） M代表meeasurrablee，即指标标是“可度量的的”，员工知知道如何衡衡量他的工工作成果；

11、（三） A代表atttainnablee，即指标标是“可达到的的”，“可实现的的”；（四） R代表reealisstic，即即指标是“现实的”，员工知知道绩效可可证明与观观察；（五） T代表tiimebboundd，即指标标是“有时限的的”，员工知知道应该在在什么时间间完成。第十三条 工作绩效目目标的设立立（一） 期初各级人人员根据上上级下达的的总体指标标，结合其其岗位职责责规定的工工作任务，经经上下级之之间共同协协商，制定定当期工作作计划和考考核指标，报报上一级主主管领导审审批后实施施。（二） 工作计划和和考核指标标的更改需需经被考核核者及其直直接上级商商定，并报报上一级主主管领导批批准后，

12、更更改方可生生效。第十四条 考核指标的的权重权重表示单单个考核指指标在指标标体系中的的相对重要要程度，以以及该指标标由不同的的考核人评评价时的相相对重要程程度。第十五条 实施考核即对员工的的工作绩效效进行考核核、测定和和记录。各各考核人对对被考核人人进行考核核评分；人人力资源部部统计汇总总所有人的的评分，然然后将统计计结果反馈馈到相关部部门主任；部门主任任根据得分分确定被考考核人的综综合评定等等级，上报报人力资源源部；人力力资源部将将所有综合合评定结果果报考核管管理委员会会审批后反反馈到部门门，由部门门主任将最最终考核结结果反馈给给被考核人人。第十六条 考核结果的的分析和评评定考核评分表表中的

13、所有有考核指标标均按照AA、B、CC、D四个个等级评分分，具体定定义和对应应关系如表表1：表1 评评分等级定定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分100-9908980079-60059以下第十七条 综合评定等等级（一） 通过加权计计算个人考考核统计表表中的考核核指标得分分与考核维维度得分，得到被考核核人的个人人综合得分分。根据个个人评分情情况与比例例限制综合合评定个人人等级。综综合评定结结果共分为为四级，分分别是优秀秀、合格、基基本合格、不不合格，具具体定义见见表2。表2 综综合评定个个人等级定定义表等级优秀合格基本合格不合格定义实际表现显显著超出预预期计划/目标或岗

14、岗位职责/分工要求求，在计划划/目标或或岗位职责责/分工要要求所涉及及的各个方方面都取得得特别出色色的成绩实际表现达达到或部分分超过预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，在在计划/目目标或岗位位职责/分分工要求所所涉及的主主要方面都都取得比较较出色的成成绩实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，在主要要方面有明明显不足或或失误实际表现未未达到预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，在在很多方面面失误或主主要方面有有重大失误误（二） 比例限制：在综合评评定等级时时，对于不不同类型人人员有等级级比例限制制。对于“优秀秀”等级比例例限制在115%以下下，“优秀”等级的综

15、综合评定是是根据得分分从高到低低排序后根根据比例限限制确定。表3 综合评评定个人等等级与得分分系数对应应表综合评定个个人等级优秀合格基本合格不合格综合评定个个人得分100-99089-80079-75574-65564-60060以下个人得分系系数1.050.950.850.80.750.3比例限制15%第十八条 部门评定等等级部门考核不不单独设立立指标进行行。每个部部门的部门门主任全年年的任务绩绩效和周边边绩效的加加权平均得得分作为本本部门的年年度考核得得分（考核核结果和综综合统计工工作由综合合计划部的的统计岗来来完成）。根根据部门的的考核得分分排序，由由考核管理理委员会按按照比例限限制确定

16、各各个部门的的综合评定定等级。表4 部部门评定等等级与得分分系数对应应表部门评定等等级优秀合格基本合格不合格部门得分系系数1.00.950.80.5第十九条 结果反馈与与实施纠正正考绩的结论论应与被考考评员工面面谈，使其其了解公司司对他们的的看法与评评价，从而发扬优点点，克服缺缺点，同时时，还要针针对考绩中中的问题，采采取纠正措措施，促进进绩效改进进。第二十条 人力资源部部将根据个个人得分系系数与部门门得分系数数计算员工工的月度绩效工工资、年底底奖金。第四章 季度考核核第二十一条 季度考核范范围中层管理人人员和一般般员工都需需要参加季季度考核。第二十二条 季度考核维维度与权重重针对不同的的考核

17、对象，考考核维度与与权重不同同。对中层管理理人员考核核维度（详详见表5）u 包括任务绩绩效、管理理绩效；u 不考核态度度维度，态态度维度在在中层都不不予考核；u 不考核能力力维度，能能力是一项项长期指标标，在年度度考核中使使用。表5 中中层管理人人员考核维维度、权重重表考核维度考核人季度考核权权重绩效任务绩效直接上级50%管理绩效直接上级、下下级20%周边绩效相关部门经经理/主任任30%（注：此处处的权重为为参考值）对一般人员员考核维度度（详见表表6）：u 包括任务绩绩效；u 考虑态度维维度；u 不考核能力力维度，能能力是一项项长期指标标，在年度度考核中使使用。表6 一一般人员考考核维度、权权

18、重表（注注：此处的的权重为参参考值）考核维度考核人季度考核权权重任务绩效直接上级70%态度上级、同部部门其他人人员30%第二十三条 季度考核时时间（如遇遇节假日顺顺延）（一） 第一季度考考核：4月月1日10日；（二） 第二季度考考核：7月月1日10日；（三） 第三季度考考核：9月月1日10日；（四） 第四季度考考核：1月月8日20日（其其中包括年年度考核）。第二十四条 季度考核流流程季度考核流流程包括以以下几个步步骤（详见见附件一）：（一） 启动考核：人力资源源部在季度度初启动考考核工作。上上季度的考考核评定和和下季度工工作计划确确定一起启启动（二） 制定员工季季度工作计计划，选择择考核指标标

19、和权重1、 在季度初五五日以内，员员工直接上上级根据职职务说明书书和实际工工作要求，就就季度主要要工作任务务、考核标标准、指标标权重等项项内容与被被考核人面面谈，共同同讨论，中中层管理人人员填写中中层管理人人员绩效考考核直接上上级评分表表（季度）（详详见附表22-1），一一般员工填填写一般般人员绩效效、态度考考核直接上上级评分表表（详见见附表2-4）中任任务绩效部部分。从岗岗位可选考考核指标（参参见二滩滩水电开发发有限责任任公司考核核指标）中中选择35个指标标，确定要要求达到的的程度，并并在任务绩绩效指标的的总体权重重范围内确确定各个指指标的权重重。确定后后双方各持持一份，作作为本季度度的工作

20、指指导和考核核依据。2、 每个月末考考核双方就就本季度计计划进行一一次回顾与与沟通。计计划执行过过程中， 若出现重重大计划调调整，须重重新填写相相应的中中层管理人人员绩效考考核直接上上级评分表表（季度）和和一般人人员绩效、态态度考核直直接上级评评分表。员员工直接上上级须及时时掌握计划划执行情况况，明确指指出工作中中的问题，提提出改进建建议。（三） 员工自评季度结束后后，下季度度开始三日日内（节假假日顺延），被被考核人从从工作业绩绩、工作态态度方面进进行自我评评价，填写写中层管管理人员绩绩效考核直直接上级评评分表（季季度）和和一般人人员绩效、态态度考核直直接上级评评分表中中完成情况况部分，并并与

21、下一季季度的中中层管理人人员绩效考考核直接上上级评分表表（季度）和和一般人人员绩效、态态度考核直直接上级评评分表一一起交直接接上级。（四） 评价1、 直接上级就就工作绩效效与被考核核人面谈，共共同商定上上季度任务务目标完成成情况（同时讨讨论确定下下一季度目目标、计划划）。2、 直接上级对对被考核人人的工作业业绩、工作作态度独立立提出评价价意见，在在中层管理人员员绩效考核核直接上级级评分表（季季度）和和一般人人员绩效、态态度考核直直接上级评评分表中中填写考核核评分部分分。3、 有同级和下下级考核的的人员，人人力资源部部组织相应应同级和下下级考核人人提出评价意见，完完成评分表表。4、 人力资源部部

22、统计汇总总考核得分分。一般人人员得分反反馈给各部部门主任，部部门主任根根据下属得得分和部门门比例限制制确定被考考核者的综综合评定等等级，报人人力资源部部。中层管管理人员得得分上报考考核管理委委员会讨论论确定综合合评定等级级。（五） 审批 人力资源部部汇总所有有考核结果果后报考核核管理委员员会审批。 第二十五条 季度考核结结果的用途途季度考核结结果直接影影响下一季季度的绩效效工资，间间接影响年年度考核结结果。考核核结果对于于薪酬的具具体影响见见二滩水水电开发有有限责任公公司员工薪薪酬设计方方案。第五章 年度考核核第二十六条 年度考核范范围年度考核分分为个人考考核和部门门考核两种种情况。（一） 个

23、人年度考考核：公司司除总经理理、副总、书书记、副书书记之外的的所有人员员均需参加加年度考核核。主要是是对员工本本年度的工工作业绩、工工作能力和和工作态度度进行全面面综合考核核。年度考考核要对员员工的长期期发展和能能力、长期期表现进行行评价，在在季度考核核维度上增增加能力维维度。年度度考核作为为晋升、淘淘汰、评聘聘以及计算算年终奖金金、培训的的依据。（二） 对新入职员员工、调动动新岗位的的员工、在在公司全年年工作时间间不足六个个月或有其其它特殊原原因的员工工，经考核核管理委员员会批准可可以不参加加年度考核核，考核结结果视为合合格。（三） 部门年度考考核：反映映部门整体体对于公司司的贡献。第二十七

24、条 个人年度考考核维度与与权重针对不同的的考核对象，考考核维度与与权重不同同。对中层管理理人员年度度考核维度度（详见表表7）u 四个季度绩绩效评分加加权平均；u 能力维度，其其中包括能能力素质、专专业知识和和技能。表7 中中层管理人人员、一般般人员年度度考核维度度、权重表表考核维度考核人年度考核权权重绩效第一、二、三三、四季度度加权平均均（A1+AA2+A33+A4）25%70%能力素质能力直接上级20%专业知识技技能直接上级10%第二十八条 个人年度考考核流程个人年度考考核流程分分为以下几几个步骤：（一） 个人年度考考核和第四四季度考核核一起进行行。年度考考核增加了了能力考核核指标。 （二）

25、 参加年度考考核的所有有员工，由由其直接上上级在每年年度一月十十二日前对对中层管理理人员能力力考核评分分表（年度度）（详详见附表22-6）和和一般人人员能力考考核评分表表（年度）（详详见附表22-7）中中有关项目目评价评分分。（三） 年度考核评评定于下一一年度一月月十五日前前完成，并并汇总到人人力资源部部。（四） 人力资源部部在十八日日前把考核核结果报考考核管理委委员会批准准。（五） 年度考核工工作应在每每年度的一一月二十日日前结束。第二十九条 个人年度考考核结果的的用途个人年度考考核结果主主要作为职职务升降、工工资等级升升降、年终终奖金发放放等工作的的依据。对对于薪酬的的具体影响响参见二二滩

26、水电开开发有限责责任公司员员工薪酬设设计方案。依据考核结结果的不同同，公司对对每个员工工给予不同同的处理，一一般有以下下几类：（一） 职务升降。年年度考核为为优的员工工，优先列列为职务晋晋升对象。年年度考核不合格的的员工给予予行政降级级处理。（二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（三） 年度奖金分分配。在年年度奖金分分配时不同同的

27、考核结结果对应不不同的考核核系数。具体体见二滩滩水电开发发有限责任任公司员工工薪酬设计计方案详详细说明。第三十条 部门考核（一） 部门考核方方式：部门门考核不单单独设立指指标进行。每每个部门的的经理/主主任四个季季度的任务务绩效和周周边绩效的的平均得分分作为部门门的年度考考核得分。根根据部门的的考核得分分排序，然然后由考核核管理委员员会按照与与中层管理理人员评定定时类似的的比例限制制确定各个个部门的综综合评定等等级。详见附表表4-8部部门年度考考核统计表表。（二） 部门考核结结果的用途途：部门考考核结果直直接决定公公司部门年年终奖金分分配方案。具具体参见二二滩水电开开发有限责责任公司员员工薪酬

28、设设计方案。第六章 申诉及其其处理第三十一条 申诉受理理机构被考核人如如对考核结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以采取书书面形式向向人力资源源部申诉。考考核管理委委员会是员员工考核申申诉的最终终处理机构构。人力资资源部是考考核管理委委员会的日日常办事机机构，一般般申诉由人人力资源部部负责协调调、处理。第三十二条 提交申诉诉员工以书面面形式向人人力资源部部提交申诉诉书。申诉诉书内容包包括：申诉诉人姓名、部部门、申诉诉事项、申申诉理由。第三十三条 申诉受理理（一） 人力资源部部接到职工工申诉后，应应在三个工工作日做出出是否受理理的答复。对于申申诉事项无无客观事实实依据，仅仅凭主观臆臆断的申诉诉不予

29、受理理。（二） 受理的申诉诉事件，首首先由人力力资源部对对员工申诉诉内容进行行调查，然然后与员工所在在部门主任任进行协调调、沟通。不不能协调的的，人力资资源部上报报考核管理理委员会处处理。（三） 申诉处理答答复：人力力资源部应应在十五个个工作日内内明确答复复申诉人；人力资源部不不能解决的的申诉，应应及时上报报考核管理理委员会处处理，并将将进展情况况告知申诉诉人。考核核管理委员员会在接到到申诉后，一一周内必须须就申诉的的内容组织织审查，并并将处理结结果通知申申诉人。详详细流程见见附件五申申诉流程图图和表格。第七章 附则第三十四条 考核过程文文件（考核核评分表、统统计表）严严格保密，考考核结果只只

30、反馈到个个人，不予予公布。第三十五条 本办法由人人力资源部部制定并负负责解释。第三十六条 本办法自颁颁布之日起起实施。附件一 季度考核核流程图是期初启动季度考核直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划季度结束，上级给下级评分、同级评分、下级评分人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分1. 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部2. 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级人力资源部把考核结果反馈给部门经理人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批部门主任将考核结果反馈给员工员工是否接受受考核申诉流程季度考核结束否附件二 考核

31、评分分表及填表表说明（注：所有有权重值均均为参考值值）附表2-11 中中层管理人人员绩效考考核直接上上级评分表表（季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度 绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效550%12345管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日附表2-22 中层管管理人员管管理绩效直直接下级考考核评分表表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位季度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日附表2-3

32、3 中层管理理人员周边边绩效同级级考核评分分表（季度度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门门岗位季度 年度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时时间4信息反馈及及时5服务质量考核人 签字：年 月 日备注：1部门一、部部门二等要标示出出各中层岗岗位名称；附表2-44 一一般人员绩绩效、态度度考核直接接上级评分分表（季度度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓姓名部门岗位季度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度15%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.7

33、5%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日附表2-55 一般人人员态度考考核同级评评分表（季季度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名名部门岗位季度态度15%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日备注：附表2-66 中层管管理人员能能力考核评评分表（年年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位年度能力30%指标要素ABCD能力素质20%人际交往能能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力55

34、%评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力33%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力3%战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力计划和执行行能力3%准确性效率计划和组织织专业知识技技能10%考核人 签字：年 月 日备注：此表表由被考核核人的直接接上级填写写。附表2-77 一般人人员能力考考核评分表表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓姓名部门岗位年度能力30%指标/权重重要素ABCD能力素质20%人际交往能能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力44%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力4%创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力

35、4%准确性效率计划和组织织专业知识及及技能100%考核人 签字：年 月 日备注：此表表由被考核核人的直接接上级填写写。考核评分表表填表说明明1. 绩效考核核直接上级级评分表中中任务绩效效的指标和和权重，在在考核期初初，由被考考核者和直直接上级在在协商的基基础上确认认。在考核核期间出现现的重要任任务的变化化，必须重重新协商并并填写指标标和权重。完完成情况由由被考核人人在季度末末自己填写写。2. 考核人在对对被考核人人评分时必必须参照对对应岗位的的任务绩效效、周边绩绩效、管理理绩效、态态度、能力力等的定义义或评定表表描述进行行评分。3. 考核评分一一般分为AA、B、CC、D四级级，每一级级含义如下

36、下：评分结果与与分数对照照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分100-9908980079-60059以下4. 考核评分表表汇总到人人力资源部部后，人力力资源部根根据各个指指标的权重重和评分情情况统计计计算出所有有人的综合合得分。附件三 考核指标标评定表附表3-11 管理人人员管理绩绩效评定表表超出目标达到目标接近目标远低于目标标沟通效果ABCD与下属沟通通顺畅，人人际关系和和谐；下属属碰到各种种问题愿意意主动和上上级沟通与下属保持持良好的关关系，经常常与下属进进行有效的的沟通能够与下属属沟通，但但是存在沟沟通不完全全现象难以和下属属沟通，下下属不愿意意和上级沟沟通

37、，上级级难以了解解下属的想想法工作分配ABCD合理分派工工作，充分分发挥下属属潜能；对对下属工作作中的重要要问题及时时给予指导导根据下属的的个性和能能力合理地地分配工作作，并能给给予必要的的指导给下属分派派工作基本本能让下属属满意，没没有明显的的忙闲不均均现象；有有时会指导导下属工作作给下属分派派工作存在在较大问题题，导致严严重下属不不满意；基基本不能指指导下属工工作下属发展ABCD帮助全部下下属明确自自己的发展展道路，并并且得到下下属认同；随时指出出下属的改改进点关心大部分分下属的个个人发展，并并能提出改改进的要求求或建议对下属的自自身发展会会提出一些些意见，也也能偶尔提提出改进要要求不能让

38、下属属明白自己己的发展方方向，并且且基本不能能指出下属属的改进点点管理力度ABCD下属行为成成为其他部部门员工效效仿的榜样样能够严格规规范下属行行为基本能够规规范下属行行为难以规范下下属行为附表3-22 管理人人员周边绩绩效评定表表超出目标达到目标接近目标远低于目标标主动性ABCD经常主动去去其他部门门询问是否否有工作协协作需要有时去其他他部门询问问是否有工工作协作需需要几乎不去其其他部门询询问，是否否有工作协协作需要从来不去其其他部门询询问是否有有工作协作作需要响应时间ABCD其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，每次次及时响应应其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，多数数及时响

39、应应其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，少数数及时响应应其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，从不不及时响应应解决问题时时间ABCD尽快协助，解解决问题远远低于预期期时间尽快协助，解解决问题在在预期时间间内尽快协助，解解决问题超超出预期时时间对于需协助助解决的问问题根本不不处理信息反馈及及时ABCD协助工作完完成后，每每次都及时时将完成情情况反馈到到要求协助助部门/人人员协助工作完完成后，多多数能及时时将完成情情况反馈到到要求协助助部门/人人员协助工作完完成后，偶偶尔能及时时将完成情情况反馈到到要求协助助部门/人人员协助工作完完成后，从从来没有及及时将完成成情况反馈馈到要求协协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对对协助工作作结果非常常满意其他部门对对协助工作作结果比较较满意其他部门对对协助工作作结果不太太满意其他部门对对协助工作作结果很不不满意附表3-33 一般人人员态度考考核指标评评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标标积极性ABCD长期坚持学学习业务知知识；对于于额外任务务能主动请请求并且能能高质量完完成；工作作中善于发发现问题，并并经常提出出新思路和和建议。主动学习业业务知识；主动承担担一般的额额外任