企业员工绩效管理实战手册30865.docx

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1、 员工工绩效管理理实战手册册对于企业人人力资源管管理人员来来说，哪个个绩效管理理模块最复复杂而又最最不容易见见成效?员员工绩效考考核!对于于企业的老老总来说，什什么事情最最让其头痛痛?还是员员工绩效管管理! 中国的企业业在竞争中中面临的最最大问题不不是产品的的质量、特特色及市场场，而是如如何让整个个企业这头头大象起舞舞，让企业业这个百足足蜈蚣步调调一致。但但我们通常常看到的是是这种现象象：从老总总到员工“茫茫，盲，忙忙”；考核核完了还是是“一人一一把号，各各吹各的调调”；若干干高绩效的的员工组成成了低绩效效的团队。 绩效考核问问题诊治一、绩效考考核为什么么烦每个系统都都有比较麻麻烦的地方方，培

2、训也也好、招聘聘也好。为为了帮助企企业，要进进行预防性性的管理，通通过问卷调调查了解，做做一个全体体员工的民民意测验，公公司的绩效效考核系统统设计得怎怎么样。这这个调查针针对公司现现有的考核核系统，出出几十道题题，让员工工填满意度度，很快就就得出企业业的绩效考考核系统，在在员工心里里是什么位位置了。很多公司都都采用这种种员工意见见调查，参参加调查的的人有部门门经理、人人力资源部部还有员工工。看看下下面列出的的关于绩效效考核的投投诉，每一一条投诉的的是谁?究究竟是谁比比较烦呢?投诉的是谁谁?A部门经理理 B人力力资源部 C员工“根本没有有机会评论论他们的评评分和投诉诉，只能忍忍着”。 “没有经过

3、过什么评估估人的培训训，就让我我们直接去去打分了”。 “没有关于于如何填写写凭证表格格的书面说说明”。 “不配合工工作，总说说没有时间间，无法沟沟通”。 “评估人缺缺乏反馈技技巧和观察察技能”。 “不愿意在在考评上投投入足够的的时间”。 “经常奖励励的是资历历老和忠诚诚的员工，而而不是绩效效”。 【忠告】企业中的沟沟通技巧培培训课，一一定是跨部部门的。把把部门拆散散，拆得越越散越好，让让大家一块块参与沟通通，这样的的沟通技巧巧会更好一一些。【小窍门】给你考评系系统起一个个漂亮的名名字，让员员工有认同同感。同时时做个非常常精美、简简明、扼要要的绩效考考评书面说说明，注明明每一行怎怎么写，每每个表

4、怎么么填，这样样可去掉许许多烦恼。 【自检】在你的公司司中，是奖奖励谁来公公司的时间间长、谁忠忠诚，还是是谁出活多多?我们换一种种想法，在在现代经济济市场环境境下，资历历和忠诚能能代表什么么?实际上，资资历和忠诚诚同最终的的业绩，能能不能挂上上钩?那么，企业业如何对待待那些年轻轻的，待发发展的员工工?【案例分析析】日本的某企企业，有一一个著名的的“烧档案案运动”。就就是员工过过了试用期期，公司当当众把此员员工的档案案全都烧了了，让大家家忘记你来来了多长时时间。你是是硕士、博博士后、还还是中专生生都没有关关系，大家家都在一个个起跑线上上，按照今今年的目标标往前冲，看看谁达到最最终的结果果，目标完

5、完成的最好好，谁就是是第一。而而你前面的的资历，你你干活的态态度，不是是评价你业业绩的重要要因素。当然在中国国不可能采采取“烧档档案运动”。但但这个理念念可以给人人以启发。二、十大问问题及解决决之道企业在进行行人力资源源绩效管理理的过程中中，极易出出现10类类典型的问问题。 绩效管理实实施步骤一、绩效考考核和绩效效管理介绍两个概概念：一个个是绩效考考核，另一一个是绩效效管理，这这是两个不不同的层面面。1.绩效考考核：绩效考核是是管理的一一个点的问问题，就是是给员工打打分。通过过考核，怎怎么利用这这个分提高高他们的能能力。那么么什么是管管理的面呢呢?就是绩绩效管理。2.绩效管管理（1）是将将组织

6、的和和个人的目目标联系或或整合，以以获得组织织效率的一一种过程；（2）是对对所要达到到的目标建建立共同理理解的过程程，也是管管理和开发发人的过程程，以增加加实现短期期和长期目目标的可能能性，使你你公司整体体的绩效不不断的进步步。3、绩效管管理系统的的益处【自检】你觉得绩效效考核管理理系统对谁谁好处最大大呢?有哪哪些好处?为什么?【忠告】本着以人为为本的理念念，我们不不妨把对个个人的好处处想的多一一些。对个人的的利益蜒袯袯 （1）认同同感、价值值感 （22）技能及及行为反馈馈 （3）激激励性 （44）导向性性 （5）参参与目标设设定 （66）讨论员员工观点及及抱怨机会会 （7）讨讨论发展及及职业

7、生涯涯机会 （88）理解员员工工作的的重要性，理理解其表现现怎样被衡衡量对经理的的利益蜒袯袯 （1）对管管理方式的的反馈（22）改进团团队表现（33）对团队队计划及目目标的投入入 （4）对对团队成员员更好的理理解 （55）更好地地利用培训训时间和预预算（6）确确定如何利利用其团队队成员的优优势对公司的的利益蜒袯袯 （1）不断断改进学习习 （2）减减免不良行行为（3）使使正确的人人做正确的的工作（44）人才梯梯队计划（55）奖励及及留住表现现最好的员员工二、绩效考考核流程1、绩效考考核的大流流程 当企业的绩绩效考核从从无到有，即即现在还没没有绩效考考核系统，准准备设计的的时候，会会采取哪些些步骤

8、，每每一步骤应应该注意什什么，这一一过程称为为大流程。其其步骤是：获取对对该系统的的支持 选择适当当的评估工工具选择择评定者确定评估估的时间安安排保证证评估公平平 绩效考评流流程2、绩效考考核的小流流程绩效考评系系统中的考考评表格选选好了，时时间选好了了，评定者者也选好了了，什么都都安排得很很好，但总总觉得绩效效考核还会会有不太合合适的地方方。不合适适的地方在在哪儿呢?绩效考核小小流程的四四步骤:制制定标准、记记录绩效、根根据标准进进行反馈、结结果的运用用步骤1制制定标准。这这是所有的的流程都不不会省略的的。步骤2记记录绩效。把把你的绩效效记录下来来，这一点点往往是最最容易忽略略的；通常常我们

9、看到到的是一线线经理们，给给你设定今今年一年的的目标是什什么样，就就去干。而而今天哪儿儿好，哪儿儿不好，根根本就没有有任何记录录。那等到到考评期间间，有什么么资格去评评价员工呢呢?因此，一一定要培训训一线经理理，让经理理用笔记下下员工的绩绩效，而不不在于给被被评定者设设定的目标标是什么，标标准是什么么。步骤3根根据标准进进行反馈。这这又是一个个非常容易易疏忽的地地方。刚才才讲大流程程，是一头头一尾容易易疏忽，而而小流程则则是中间两两块最容易易疏忽。光光记录绩效效还不行，还还要根据记记录，记下下员工做的的非常好的的事情，并并且马上就就表扬他；干了不好好的事情，在在30秒之之内，就去去拍拍他的的肩

10、，告诉诉他这件事事干的不怎怎么样，很很让我失望望，这就叫叫反馈。根根据定好的的标准进行行反馈，这这一点更重重要，比记记录绩效更更重要。步骤4结结果的运用用。打完分，根根据考评结结果，是升升职、发工工资、发奖奖金，还是是让这个员员工离职、转转岗、再培培训等等。太太多的公司司绩效考核核系统设计计的就是一一头一尾，制制定目标以以后，就对对员工散开开缰绳不管管了，年底底一打分，分分不高，就就离职，分分高就提拔拔。而中间间的流程，记记录笔记和和反馈就完完完全全忽忽略了。如如果缺少这这两点流程程，就不是是一个公正正的、公平平的考核系系统，不管管考核时间间多合适，表表格设计多多完美，也也是没有用用的。绩效管

11、理工工具选用工具设计是是员工绩效效考核与管管理方案中中最为关键键的技术问问题。它主主要包括分分解企业战战略目标及及建立绩效效契约、提提炼关键业业绩指标()、编制制业绩考评评标准、选选择考评方方法、确定定考评及管管理流程等等。一、提炼关关键业绩指指标提炼关键业业绩指标的的方法主要要有绩效指指标图示法法、问卷调调查法、个个案研究法法、访谈法法、经验总总结法和多多元分析法法等。绩效指标图图表法是将将某类人员员的绩效特特征用图表表描绘出来来，然后加加以分析研研究，确定定需考核的的绩效指标标。这种方方法一般要要将某类人人员的绩效效指标按考考核程度分分档，然后后，据少而而精的原则则进行选取取。管理者者可以

12、将员员工分为33档，即非非考核不可可、非常需需要考核、需需要考核；也可分为为5档蜒非非考核不可可、非常需需要考核、需需要考核、需需要考核程程度低、几几乎不需要要考核等。如对推销员员的绩效考考核指标体体系的制定定，便可在在岗位分析析的基础上上，对推销销员的绩效效指标用图图示法分为为3个档次次列于表上上。二、编制业业绩考评标标准。绩效效考核标准准如同衡量量员工绩效效的一把尺尺子。业绩绩考评标准准是针对考考评指标体体系而言的的，由于业业绩考评指指标的差异异性，其对对应的考评评标准肯定定会存在区区别。 说明了员工工绩效考核核及管理与与其他人力力资源管理理模块的关关系。从中中可以看出出，员工绩绩效考核及

13、及管理就目目标分解、行行动方案确确认、过程程关注及结结果评估等等来看，几几乎都是主主管和员工工不断沟通通的过程。三、考评企业关键业业绩指标(： )是通过过对组织内内部流程的的输入端、输输出端的关关键参数进进行设置、取取样、计算算、分析，衡衡量流程绩绩效的一种种目标式量量化管理指指标，是把把企业的战战略目标分分解为可操操作的工作作目标的工工具，是企企业绩效管管理的基础础。可以使使部门主管管明确部门门的主要责责任，并以以此为基础础，明确部部门人员的的业绩衡量量指标。建建立明确的的切实可行行的体系，是做做好绩效管管理的关键键。确定关键绩绩效指标有有一个重要要的原则。是55个英文单单词首字母母的缩写：

14、S代表具具体()，指指绩效考核核要切中特特定的工作作指标，不不能笼统；M代表可可度量()，指绩效效指标是数数量化或者者行为化的的，验证这这些绩效指指标的数据据或者信息息是可以获获得的；AA代表可实实现()，指指绩效指标标在付出努努力的情况况下可以实实现，避免免设立过高高或过低的的目标；RR代表现实实性()，指指绩效指标标是实实在在在的，可可以证明和和观察；TT代表有时时限( )，注重完完成绩效指指标的特定定期限。建立指标的的要点在于于流程性、计计划性和系系统性。首首先明确企企业的战略略目标，并并在企业会会议上利用用头脑风暴暴法和鱼骨骨分析法找找出企业的的业务重点点，也就是是企业价值值评估的重重

15、点。然后后，再用头头脑风暴法法找出这些些关键业务务领域的关关键业绩指指标()，即即企业级。接下来，各各部门的主主管需要依依据企业级级建立部门门级，并对对相应部门门的进行分分解，确定定相关的要要素目标，分分析绩效驱驱动因数(技术、组组织、人)，确定实实现目标的的工作流程程，分解出出各部门级级的，以便便确定评价价指标体系系。然后，各部部门的主管管和部门的的人员一起起再将进一一步细分，分分解为更细细的及各职职位的业绩绩衡量指标标。这些业业绩衡量指指标就是员员工考核的的要素和依依据。这种种对体系的的建立和测测评过程本本身，就是是统一全体体员工朝着着企业战略略目标努力力的过程，也也必将对各各部门管理理者

16、的绩效效管理工作作起到很大大的促进作作用。指标体系确确立之后，还还需要设定定评价标准准。一般来来说，指标标指的是从从哪些方面面衡量或评评价工作，解解决“评价价什么”的的问题；而而标准指的的是在各个个指标上分分别应该达达到什么样样的水平，解解决“被评评价者怎样样做，做多多少”的问问题。最后，必须须对关键绩绩效指标进进行审核。审审核主要是是为了确保保这些关键键绩效指标标能够全面面、客观地地反映被评评价对象的的绩效，而而且易于操操作。四、平衡计计分卡目标通常按按四个角度度来设定：财务，客客户，流程程和人员。每每个战略目目标都有一一个或多个个量化的指指标。每个个指标又设设有目标值值。平衡计计分卡通常常

17、与薪资系系统的浮动动薪酬相联联系。实现现每个关键键目标都要要有一个行行动方案。公公司目标逐逐级向下分分解，一直直落实到每每个员工。管管理人员和和员工可以以对目标进进行定期，经经常性的回回顾(建议议比半年更更频繁一些些)，然后后可以根据据不断变化化的商业环环境对战略略、目标、目目标值或行行动方案加加以调整。平平衡计分卡卡方法还可可以和业务务流程改进进项目联系系起来，以以便公司更更好地进行行战略的实实施。为了了达到平衡衡计分卡在在企业的成成功实施，我我们已设计计、开发并并实施了中中国的第一一个平衡计计分卡软件件，来减少少实施中大大量的手工工操作。 五、实施平平衡计分卡卡七个步骤骤1、建立公公司的远

18、景景与战略。公公司的远景景与战略要要简单明了了，并对每每一部门均均具有意义义，使每一一部门可以以采用一些些业绩衡量量指标去完完成公司的的远景与战战略；2、成立平平衡计分卡卡小组或委委员会去解解释公司的的远景和战战略，并建建立财务、顾顾客、内部部业务、学学习与成长长四类具体体的目标；3、为四类类具体的目目标找出最最具有意义义的业绩衡衡量指标；4、加强企企业内部沟沟通与教育育。利用各各种不同沟沟通渠道如如定期或不不定期的刊刊物、信件件、公告栏栏、标语、会会议等让各各层管理人人员知道公公司的远景景、战略、目目标与业绩绩衡量指标标；5、确定每每年、每季季、每月的的业绩衡量量指标的具具体数字，并并与公司的的计划和预预算相结合合。注意各各类指标间间的因果关关系、驱动动关系与连连接关系；6、将每年年的报酬奖奖励制度与与平衡计分分卡挂钩；7、经常采采用员工意意见修正平平衡计分卡卡衡量指标标并改进公公司战略。