银行后台作业实务50617.docx

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1、銀行後台作業實務世界級銀行認為各個後台與IT作業活動均性質獨特，需要不同的解決方案，但應視為一個組合，統一管理Driek DDesmett, Davvid Fiine, JJacquees Meyyer本文譯譯自 Bankiing beehind the ssceness麥肯錫季刊刊, 20022年第4季 作者是麥肯錫阿阿姆斯特丹分分公司董事DDriek Desmeet、約翰尼尼斯堡分公司司董事Davvid Fiine和副董董事Jacqques MMeyer銀行往往為如何何精簡後台作業廠（”ffactorry”）的作作業而奮戰不不懈，理由十十分正當這些作業或或設施未計利利息在內，可可能就佔了至

2、至少一半的營營業成本。然然而，不論這這些作業廠廠負責處理理的是房貸、證證券或其他商商品，銀行一一般傾向採取取一視同仁的的做法：流程程再造和裁減減成本是最常常使用的兩種種手段，但委委外作業也漸漸受青睞。此此外，多數銀銀行視支援後後台作業的IIT相關作業業為單一獨立立的職能，因因此裁減成本本計劃也須另另外規劃，但但世界級銀行行的作法則大大相逕庭。自自2001年年至20022年初，我們們針對歐洲113家銀行後後台作業的相相對效率進行行研究，同時時也針對北美美和歐洲的220家銀行研研究它們如何何處理類似作作業。兩個研研究樣本包含含各種銀行類類型，年營收收額也互有差差異，我們發發現世界級銀銀行通常視後後

3、台和IT作作業為個別作作業廠的組合合，針對每一一作業廠的特特性研擬適合合的解決方案案。我們接著著利用研究所所得，發展出出一套入門指指導原則，盼盼能協助銀行行選出符合所所需的解決方方案。第一項項研究主題是是不同銀行後後台作業的相相對效率，結結果顯示同一一商品的單位位作業成本出出現極大差異異。以房貸處處理作業為例例，有幾家銀銀行處理一件件房貸的單位位成本為1000至2000美元不等，有有些銀行則只只要50美元元。這樣的差差異和規模誠誠然關係十分分密切，但由由此不難看出出這些作業業廠規劃的的良窳。有些些銀行的處理理成本較低是是因為它們開開發的產品有有重點，ITT作業平台彈彈性較大，作作業流程簡單單且

4、高度自動動化，因此作作業本身的成成本就不高。這這些銀行在無無須提高固定定成本的情況況下，也能遊遊刃有餘地支支援暴增的業業務量，因此此大幅削減了了單位作業成成本（見圖一一）。第二項項有關銀行如如何規劃其後後台作業的研研究結果發現現，林林總總總的做法大致致可區分為五五項明智作作業方案：內部升級：多數銀行不不約而同地以以業務流程再再造和IT合合理化作為後後台作業廠的的規劃基礎，但但少有銀行能能因這項升級級措施取得足足夠的成果，創創造持久的競競爭優勢。委委外作業：精精簡標準化、規規模小的非核核心作業，最最受歡迎的做做法就是委外外作業。舉例例來說，Abbbey NNationnal就將信信用卡處理作作業

5、委由美國國一家名為MMBNA的專專業公司負責責。目前銀行行大約有100%的後台作作業廠採外包包，我們的研研究結果則顯顯示多數銀行行委外作業的的空間仍大。外部共同委託（External co-sourcing）：外部共同委託係指幾家銀行將作業集中，是委外作業的一種新形式。市場上若未出現大規模的作業處理服務商，這種做法頗具吸引力。但截至目前為止，由於各家銀行現有IT作業平台仍存在整合問題，因此採該作法的銀行屈指可數。德國有三家以抵押貸款為主要業務的銀行即決定結合其業務量，共同建置、升級一作業平台專門處理後台作業，未來可望有更多同業跟進。內部共同委託（共共享服務中心心）：跨國金金融集團通常常指定以某

6、國國家為業務範範圍的銀行自自行處理旗下下所有金融商商品，但是，若若能集中某特特定商品的作作業，例如貸貸款，由單一一後台作業廠廠負責多個國國家的處理作作業，跨國金金融集團將可可獲得可觀的的利益。舉例例來說，INNG集團正籌籌設類似的作作業服務中心心處理若干產產品，包括房房貸處理作業業在內；匯豐豐銀行也有整整合其所有企企金商品後台台作業廠的計計劃。由於金金融集團旗下下多家銀行分分散各地，建建立這些中央央作業廠的連連結有其困難難，僅有幾家家業者嘗試採採行這項策略略。然而，只只要銀行能採採用更先進的的中間件，預預計許多執行行面的困難將將可迎刃而解解。另一項漸漸受歡迎的做做法是將作業業廠移往成本本較低的

7、境外外地點：例如如花旗集團、匯匯豐銀行和渣渣打銀行，即即利用它們對對東南亞市場場的瞭解，將將IT開發和和信用卡處理理之類的作業業移往該區。內部承攬（Insourcing）：採取最佳實務作法的後台作業廠會主動出擊，向外招攬業務以達到更有效率的作業量。南非萊利銀行（Nedcor）就是一個例子，透過內部升級，並自歐洲一家信用卡發卡銀行招攬後台處理作業，成功地降低信用卡處理作業成本。合併也是擴充作業規模的另一種方式，例如蘇格蘭皇家銀行（The Royal Bank of Scotland）正打算將英國首屈一指的銀行組織NatWest（收購當時，其風險加權資產是皇家銀行的兩倍）之後台作業廠移往其效率較高

8、的作業平台。最佳典範的銀行在決定採用何種明智作業方案時，會先檢討每一條產品線的後台作業之相對效率和規模。首先，銀行必須評估每個作業廠的優點、支援產品之複雜度和銷售量，及其作業流程、IT平台、架構等。接著，可利用圖二提供的概略分類方式，將各作業廠根據效率和擴充規模潛力加以分類。圖三提供的圖表則可協助銀行根據策略重要性和後台現況的起始點，為每一條產品線選擇最明智的作業方案。針對規模小、效率不彰的毫無績效型作業廠，最好的方式是委外或進行小規模的內部升級。此外，多數銀行會發現諸如處理活期存款和儲蓄帳戶這類核心作業，處於敬陪末座的狀態由於作業量大，多半存在於量身訂製、未能完善紀錄各項資訊的舊有系統中，儘管效率不高，由內部著手改善可能是唯一的解決方法。這類作業由於量大因此仍具有策略上的重要性。創新取勝型的作業廠則極具效率，但缺乏相當規模以掌握其可發揮的所有價值。經理人針對這類作業廠應考慮的是擴張業務規模，例如自行發展或成立共享服務中心，集中內部作業量。最後，所謂引領風騷型的作業廠規模大、效率也高則應向狀況較差的銀行招攬後台處理業務，或透過合併朝自行發展的方向努力。