中国民企转型之痛48684.docx

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1、中国民企转型之痛经过20多多年的高速速发展，中中国民营企企业已经完完成了“量的积累累阶段”，进入以以企业全面面转型和提提升为核心心任务的“质的提高高阶段”。在国际际国内市场场进一步开开放、国际际产业资本本迅速向国国内转移的的历史背景景下，民营营企业必须须找准新的的历史方位位，迅速进进行社会责责任、企业业家理性文文化、产业业结构、产产品结构、企企业价值观观和企业组组织结构的的治理整合合，提高核核心竞争力力，在产业业竞争制高高点上拓宽宽新的视野野。自19980年以以来，中国国私营经济济产值以每每年71%的速度增增长，民营营企业的就就业人数每每年以411%的速度度增长。然而，中中国民营企企业的发展展

2、似乎并不不理想，其其中一个最最显著特点点是寿命短短。一般民民企真正发发展的黄金金时期也就就在24年，之后后要么倒闭闭、要么长长期停滞徘徘徊。比如如，沈阳飞飞龙集团、山山东三株集集团、珠海海巨人集团团、郑州亚亚细亚集团团、北京南南德集团、广广东中山爱爱多集团、山山东秦池酒酒厂、广东东太阳神集集团。一个个又一个辉辉煌地崛起起，然后又又一个个悲悲壮地倒下下。中中国改革开开放仅200多年，民民营企业发发展成规模模型企业也也不过十多多年，整个个中国民营营经济尚未未形成稳定定成熟的运运作模式，一一切都还在在一探索之之中。外企企先进的管管理方式对对于民营企企业还显得得那么的陌陌生。西方方企业家经经过了长达达

3、几百年的的市场经济济磨练，早早已稳定成成熟，而中中国民企只只不过走过过了20年的道道路。“民营企业业的全球化化修炼”，意味着着民营企业业在未来的的发展历程程中，将经经历痛苦转转型的整合合治理. 慧泉（中中国）国际际民企治理理首席专家家曾水良结结合中国珠珠三角、长长三角及环环渤海三大大经济圈的的业态发展展轨迹，和和温州、苏苏南两大民民企运营模模式探索，从从近百家企企业诊断咨咨询案例的的角度分析析，来写一一本关于民民企研究及及民企治理理的书，分分享中国民民企转型之之痛！研究究及治理一一：咨询诊诊断一、外外部环境状状况xueee|博锐锐|28与民民营企业有有关的政策策法规以及及企业所处处行业的政政策

4、法规可可能的金融融支持估计计未来两年年内的市场场容量和市市场覆盖率率主要竞争争对手的市市场占有率率和进经营营战略主要要供应商及及其提供的的产品二、企企业内部状状况经营者者：文化程程度和受过过的训练,主要经历历,近两年内内提出的方方针,战略,理念或口口号 等,近两年内内公开发表表的言论论,媒体的报报道,评论,最近两次次主持的项项目的过程程记录,最近三次次主持的决决策过程记记录,是否拟定定接班人,接班人在在企业的作作为；企业业概况：企企业发展历历程,产权制度度,企业价值值观,经营理念念,企业长期期和近期目目标,股东成员员,资本构成成,资产和负负债状况,企业最有有利的资源源对企业最最大的威胁胁,各级

5、员工工对企业看看法；财务务状况：近近两年资产产负债表,损益表,利润表,流动资金金表,资金占用用表,近一年的的资金预算算,成本核算算表,近两年内内的融资数数额,方式及其其使用情况况；经营战战略：有否否战略目标标,企业近两两年内制定定的战略,这些战略略制定过程程记录,这些战略略实施的计计划书,战略实施施各个阶段段记录,指导战略略的战略思思想,基层员工工对企业战战略的认识识,各层管理者对企企业战略的的看法；人人力资源管管理：员工工的构成(年龄,性别,文化程度度),各级管管理人员的的素质(文化,工作业绩绩),各部门门人员配配置状况(每个部门门岗位以及及每个岗位位的人员),职位说说明书,工资和福福利制度

6、,员工培训训制度,激励约束束方法和制制度,绩效考评评制度以及及其它相关关的人事制制度,人员流动动状况,员工对薪薪酬的满意意情况调查查报告；管管理组织：组织结构构图,组织内管管理者职务务和权责范范围,管理人员员考核表,主要信息息沟通渠渠道,近两年内内发生组织织冲突及其其解决过程程,最近一次次重大问题题的决策过过程,近一年内内企业会议议记录。市市场营销：产品状况况:品种,组合,寿命周期期,细分市场场,核心产品品,是否有新新产品开发发；市场地地位:各产品市市场占有率率,市场覆盖盖率,市场覆盖盖的地区,近两年市市场调查资资料；近两两年内营销销计划:预计销售额,预计销售售成本,主要营销销手段,主要销售售

7、渠道,新增销售售渠道,计划扩扩展的地区区； 分销模式式:分销渠道道图,渠道成员员的激励方方式,近两年内内渠道冲突突及其解决决；销售促促进:近一年内内进行的销销售促进活活动,促销的预预算和费用用,近一年企企业所做的的广告(广告内容容,所用媒体体,广告预算算和费用)；销售人员:销售人员员的培训情情况,促销人员员的考核表表,促销人员员的激励方方式,销售人员员对企业产产品和营销销的看法。四四、诊断要要点企业经经营战略是否有明明确的,长期的战战略目标战略目标标的内容是是什么战战略目标有有没有较强强的针对性性经营战战略是如何何制定的战略措施施是否有利利于提高和和发挥企业业的战略优优势有没没有明确的的战略措

8、施施企业战战略步骤划划分为几个个阶段每每个阶段都都有什么具具体任务战略措施施的预计收收益有多大大战略实实施的代价价大小战战略措施的的群众基础础战略的的贯彻效果果实施战略略的能力企企业组织管管理 企业业务务程序企企业组织采采用何种形形式经营营组织的内内部管理层层次企业业组织的管管理幅度管理者的的授权程度度各职级级权责是否否明晰企企业决策素素质企业业的计划能能力管理理者的素质质,领导方式式内部信信息沟通人人力资源管管理人职职是否匹配配,是否做到到精简工工资和福利利制度是否否起到激励励作用激励励和约束机机制选人人用人方式式是否有有完善的绩绩效考核体体系人才才的使用情情况员工工的满意程程度人才才流失情

9、况况4、市场营销销管理新新产品开发发的能力本企业的的分销渠道道是哪种类类型的影影响本企业业分销渠道道的典型因因素是什么么企业对对渠道的控控制力企企业解决渠渠道冲突的的能力企企业考核和和激励渠道道成员的方方式企业业能否根据据外部环境境的变化来来改变分销销渠道营营销手段是是否符合产产品生命周周期是否有有明确的广广告促销预预算广告告预算是如如何制定的的企业确确定广告的的出发点企业如何何衡量广告告的效果企业价格格策略合理理性企业业人员促销销的规模有有多大,是如何确确定的企企业如何培培训促销员员企业对对促销员的的考核和奖奖惩制度企业对新新产品的推推广能力企业是否否有明确推推广目标企业如何何产品推广广的效

10、果财财务管理企业业的财务制制度是如何何制定的帐目是否否清晰财财务预算在在企业中运运用是否有有资金使用用计划是是否做到专专款专用资金的流流动性资资金利润率率企业负负债比率成本核算算是否准确确融资能能力二、诊诊断重点11、先天不不足2、民营企企业家个性性化3、产权制制度 4、经营战战略5、组织管理理6、人才战战略7、企业文文化8、市场营销销9、融资方方式10、企业业的社会责责任三：珠珠三角、长长三角及环环渤海民企企发展轨迹迹重点分析析1、 温州模式式和苏南模模式2、 温州模式式和青岛模模式3、 温州模式式和东莞模模式4、 青岛模式式和苏南模模式5、 青岛模式式和东莞模模式6、 苏南模式式和东莞模模

11、式二民民企调研 诊断通病病 报告及转转型的必然然性分析（转转型是民企企持续发展展的必然选选择，必经经的痛苦历历程！，参参见中国国民企“寿命短、长长不大”的七个通通病 中国国民企先天天不足 ）三民民企转型的的核心要素素当企业摆摆脱艰难的的、吃饭保保命的创业业期后，逐逐步进入成成长期，随随着规模的的扩大和人人员的增加加，管理层级的的形成，企企业的持续续发展，必必然会面对对企业文化化、组织结结构、产权权结构、产产业结构、经经营战略转型等先先天不足一一因素，来来治理企业业家素养、产产权制度、组组织管理、人人才机制、融融资能力、市场营销、企业社会责任、核心竞争力的问题。转型是民企持续发展的瓶颈，是必须要

12、迈的一道坎儿；是在未来的发展中，必经的痛苦历程.。企业文化转型：xuee|博锐|29大部份民企实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，民企老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。提炼认同的价值观策略：一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情

13、况下总结了一套经营理念或企业精神.由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工

14、来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难的感叹。差别化策略：有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业文化，企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力，浙江雅戈尔装点人生，服务社会都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。民企文化塑造要根据行业特点，地理特点，产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。塑造名牌策略

15、：名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。民企治理专家曾水良认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，外于企业经营的文化只是文化，而不能称之为企业文化，更不是本企业的企业文化.与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起共同成长，没有创新或者不能包容创新精神的企业文化是一种消极的文化。民企老板缺

16、乏的是哲学家的头脑、企业家的襟怀和政治家的眼光。说得更明白是一种文化素养、一种理性思维、一种人文精神、一种基本的道德感，是一种深层次的哲学。哲学思想才是民企转型治理整合的关键障碍。组织管理结构转型：从个人推动到组织推动的转型、人治管理到法治管理的转型、人员管理到骨干管理的转型；从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商转变。大部份民企中，老板与经理人的合作最终都是以失败而告终。从家族管理结构、准家族管理结构转型到职业经理人与创业团

17、队和谐相处，管理由单纯个人的经验化的管理转向规范的科学的现代化管理，制度由家族治理转向现代企业制度。准家族管理结构指的是虽不以血缘，但以学历来源、地域来源等决定企业内部的管理结构方式。民企惟有跨出创业团队的小圈子，企业辉煌长久的未来才有坚实的保障；企业所有权和管理权的逐步分离，随着企业做大，从外部吸引优秀的社会人才参与企业的经营管理。从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商转变。通过组织管理，可以把决策权、执行权和评价权进行适当

18、分立，用“三权分立”的原则进行权力下授，使组织中的对人、对事和物、对目标的管理进行合理分工，从而建立组织完成组织的管理循环，实现企业的系统化的调控机制。 经营战略转型：从机会导向到战略导向，意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。 从产品竞争到产业竞争，必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是

19、从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。 目前中国大多数中小企业的竞争，属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争，也只有摆脱了低层次的“产品竞争”，上升到高层次的“产业竞争”，实现“产业化战略升级”，这些企业才可能真正成长起来。几乎所有企业的规模化，都是通过从产品到产业升级而实现的。 关注市场：企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标

20、市场，并用准确的定位拓展市场。大部份中国的民营企业当发展速度较快,甚至盈利不错时,想要扩大新的投资,却发现不知所措,不知所向,或者盲目投资,丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展,结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失,严重者还会殃及原来的产业和市场,最终使企业竞争力下降.企业在战略规划的指导下，放眼整体市场，通过市场分析，寻找成长空间，并集中资源实现局部市场的突破，这同样也是企业组织转型重要内容。在现实中，很少成长期的中小企业能够真正树立起营销观念，站在营销战略的高度来对市场做深入细致的分析和调查，这就自然造成了“有销无营”的现象，但是随着市场的成熟，竞争的加剧，利润的摊薄，这些不能及时转变观念，并实现成功转型的中小企业会很快被淘汰。民企治理专家曾水良认为，中国的民营企业必然要经历一个“权力智慧化”的过程，即从个人拍脑袋走向吸纳各方面的智慧理性思维的转换、完善决策机制与流程，使民营企业主战略发展决策建立在集体智慧的基础之上。而这也是一个兴起和淘汰的过程，我们拭目以待.