企业内部分析方法全集(doc 64页)30252.docx

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1、企业内部分析方法大全企业资源竞竞争价值分分析 不同的公司司拥有的资资源是不一一样的，这这就会使得得不同的公公司拥有的的资源强势势和资源弱弱势不同。公公司之间资资源的差异异可以很好好的解释为为什么有的的公司能够够在竞争中中获得更大大的利润，取取得更大的的成功。如如果一家公公司所拥有有的资源不不但充足而而且恰到好好处，特别别是，如果果公司所拥拥有的强势势、资产、能能力和成就就有着产生生竞争优势势的潜力的的话，那么么，公司在在竞争取得得成功的把把握性就越越大。对于于一个具体体公司来说说，它的资资源-不不管它是一一项特异能能力，资产产（有形、人人力、组织织、无形），成成就，还是是一项竞争争能力-如果要

2、成成为持久的的竞争优势势的话，必必须通过以以下四项竞竞争价值的的测试：11，这项项资源是否否容易被复复制？一项项资源的模模仿成本和和难度越大大，它的潜潜在竞争价价值就越大大。难于复复制的资源源往往限制制竞争，从从而使资源源所带来的的利润具有有持久性。资资源可能会会因为下列列一些原因因而变得难难于复制：资源本身身的独特性性（不动产产的地理位位置非常好好，受到专专利保护），他他们的建立立需要时日日，而且难难以加速建建立起来（一一个品牌名名，对技术术精湛的掌掌握）；他他们需要大大量的建造造资金。22，这项项资源能否否持续多久久？一项资资源持续的的时间很长长，它的价价值就越大大。有些资资源很快就就会丧

3、失其其竞争价值值，那是因因为技术或或行业的环环境在快速速的发生变变化。3，这项资源源能否真正正在竞争中中有上乘的的价值？所所有的公司司都必须防防止盲目地地相信他们们的核心竞竞争能力或或特异能力力会比竞争争对手更有有力量。44，这项项资源是否否可以被竞竞争对手的的其他资源源/能力所所抵消呢，即即本公司资资源的可替替代性如何何？一般来来说，不可可替代的资资源对顾客客来说有更更大的价值值，因而也也就更有竞竞争的优势势。有许多多公司并不不拥有具有有竞争价值值的资源，能能够顺利通通过上述四四项测试的的具有上乘乘竞争价值值的资源就就更少了。绝绝大多数公公司是拥有有一个组合合的强势/资产/胜胜任能力/卓越能

4、力力-其中中一到两种种很有价值值，有一些些比较好，其其他的从满满意到平庸庸不等。只只有少数公公司，通常常是行业的的领导者或或者行业未未来的领导导者，才拥拥有很大的的竞争价值值的上乘资资源。比较分析 比较分析是是一种有价价值的战略略分析方法法，其目的的是为了进进一步了解解组织战略略能力。比比较分析有有两种不同同的比较基基础：历史史比较和行行业比较。通通过行业间间最佳业务务的比较可可以进一步步了解组织织，在分析析最佳业务务时还会用用到价值链链理论。一一个企业成成本效益的的高低、满满足顾客需需求的程度度和财务指指标的优劣劣，只能通通过与其他他企业，尤尤其是主要要竞争对手手的比较才才能确定。1，历史分

5、析历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使公司重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将公司的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。2，行业比较行业分析是对整个行业经营状况的分析。行业比较会大大地改进历史分析效果，它帮助公司展望其资源状况和经营状况。在

6、分析和评估战略能力时，行业分析比较关心的是公司在整个行业中的相对地位。行业分析中，用于分析几项重要资源的有关使用指标有：存货周转率、原材料产出等。由于行业分析有其不足之处，比如公司可能会忽视一些事实：比如整个行业的经营很糟，不能与那些资源状况更好的国家进行竞争，或者不能与一些利用其它方法满足顾客需要的其它行业竞争。在这种情况下进行行业比较，就能比较明智地估计：与其它国家或行业的组织相比，自己公司的资源状况如何。但是，为组织建立价值链并且维护特定的价值链是很重要的。例如，直接比较两个竞争公司（即对成本结构进行分析）的资源使用状况时，将人工成本以总成本的百分比表示时，就可以发现非常不同的情况。但是

7、，以此得出的结论却取决于当时的环境：如果这些公司大部分以价格为基础竞争领先地位，那么，人工成本的差别很重要；相反，若某公司对职员的额外使用是公司区别于其竞争者的一项特殊服务，此时人工成本的增加就不甚重要。3，最佳业务分析行业分析的不足使许多组织创建和发展了多种行业内比较的方法。这些方法不去建立“规范”，而是去对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。这种方法的一些特殊的例子如下：竞争者概况详细记录并分析竞争者的经营状况。衡量标准所谓衡量标准是指：在执行关键价值活动时建立的、所应满足的关键业绩指标，以便确立巩固的竞争地位。基础预算审查基础预算审查是一个与上述过程相似的过程，

8、这种方法在许多公共事业组织里所使用。主要提出以下4个问题：1）为什么要提供这种服务？2）为什么要用那种特殊方法提供服务？3）在其它地方的最佳业务的例子是什么？4）根据这些比较应该怎样重新组织这种服务？另外，在做资源和能力评估时，应该建立一个能度量企业业绩的比较标准，具体可分为以下几个步骤：（）明确需要进一步改善的业务活动或职能。（）明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界上领先的公司。（）与上述领先的公司保持接触，通过参观和调查了解它为什么会做得那么好。（）通过学习，重新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时改变人们对每项职能或活动的预期。价值链构造造 企业在进行行价值链分分析之后，应应该根据

9、价价值链的一一般模型构构造具有企企业自己特特色的价值值脸，以增增强自己的的竞争实力力。企业在在构造价值值链时，需需要根据利利用价值链链分析的目目的以及自自己生产经经营活动的的经济性，将将每一项活活动进一步步分解。分分解后的每每一项子活活动要有自自己的经济济内容，即即或者具有有高度差别别化的潜力力，或者在在成本中有有重要的百百分比。企企业应该将将可以充分分说明企业业竞争力的的优势或劣劣势的子活活动单独列列出来，以以供分析使使用。哪些些不重要的的子活动可可以归纳在在一起进行行分析。活活动的顺序序应该按照照工艺流程程进行，但但也可以根根据需要进进行安排。但但是无论是是按照怎样样的顺序，企企业的管理理

10、人员都应应该从价值值链中得到到直观的判判断。企业业管理者必必须认识到到价值链不不是一些独独立活动的的集合，而而是相互依依存的活动动构成的一一个系统。在在这个系统统中，各项项活动之间间存在着一一定的联系系。这些联联系体现在在某一价值值活动进行行的方式与与成本之间间的关系，或或者与另一一活动的关关系。例如如，机加工工的企业可可以购买高高质量的已已经剪切好好的钢板，以以简化声长长流程并减减少废料。由由此可以看看出，企业业的竞争优优势既可以以来自企业业单独活动动本身，也也常来自各各活动之间间的联系。下面首先谈一谈形成价值链活动的基本原因，它们可以作为企业构筑价值链时的依据。价值活动间的联系很多，最常见

11、的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。形成这些联系的基本原因有：1)同一功能可以用不同的方式去实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检验。2)通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动）3)以不同的方式去实现质量保证功能。例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。在认识了价值活动联系形成的基本原因之后，企业就应该认识并选择内在联系形成竞争优势的方式。一般来说，企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：

12、最优化与协调。企业为了实现其总体目标，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策，以获得竞争优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得查变化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。在协调方面，企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。因二，企业有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧有的联系。与此同时，企业管理者应该认识到，价值活动的联系不仅仅存在于价值

13、链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的使纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本效益产生影响，反之亦然。例如，企业的采购和原材料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用的话，同时，供应商的应用工程技术人员与企业的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方面就会明显的影响企业的成本和差异化。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业和供应上常常会双方受益。在企业和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的各种收益

14、，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有企业产品价值流通的价值链。销售渠道对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占有很大的比重。此外，销售活动进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。销售渠道也存在着与企业分配由于协议调和优化各种联系所带来的收益的问题。企业经营力力分析 由企业素质质确定的企企业经营成成果的大小小，实际上上也就是企企业经营力力的大小。这这就是说，企企业素质的的强弱，是是通过企业业的经营力力集中表现现出来的。企企业经营力力就是企业业对包括内内部条件及及其发展潜潜力在内的的经营战略略

15、与计划的的决策能力力，以及企企业上下各各种生产经经营活动的的管理能力力的总和。企业经营力是一个系统的概念。它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。经营力评价的目的在于：具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求盖上提高的途径提供依据。经营力指标体系包括如下十类：1)反映企业综合效益或收益力的指标。2)企业产品市场力水平或市场地位的指标。3)企业生产力和技术水平的指标。4)企业可比成本升降率。5)企业的

16、战略目标和计划的完成率。6)企业经营管理水平升降率。7)企业的价格水平。8)人员能力。9)质量控制能力。10)企业信誉。企业经营力的指标体系具体如下表所示：经营力考核指标体系项目具体指标收益力总资金利用率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率。市场地位市场占有率、产品畅销率、资源订货率、资金销售率生产力和技术人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期。水平价格水平同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度。人员能力员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质。战略目标和计划完成率、计划完成率逐年比较情况。计划完成率产品成本水平可比产品的成本水平、同类产

17、品成本水平。经营水平提高率万元销售额增长率、总资金利润增长率、净资产率增长额。质量控制力质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率。企业信誉产品信誉、财务信用、消费者反应。企业经营条条件分析 企业的经营营条件分析析可以从以以下三个方方面进行：1，企企业建立地地点和企业业经营任务务所要求的的自然条件件与社会经经济条件之之间的适合合程度。企企业建立的的地点，既既是企业经经营的最基基本的条件件，也是企企业经营的的最基本的的方针之一一。这主要要涉及企业业建立地的的自然条件件和社会经经济条件。企企业建立地地的自然环环境主要由由下列因素素构成：11)地理理条件：地地形、地质质、水文、风风向等是

18、否否合适。22)厂区区是否有干干扰型企业业？例如食食品厂附近近是否有化化工厂、农农药厂等等等？3)企业对自自然和社会会环境的影影响如何？是否可能能触及环保保法令的呢呢个国家法法规？企业业建立地的的社会经济济条件主要要有以下内内容构成：1)公公厂占地面面积是否适适应企业发发展需要，有有无扩建产产房和其他他设施的条条件？2)企业是是否接近原原料产地？材料供应应是否便利利？3)销售流通通条件如何何？4)交通运输输条件如何何？如距离离航空港、铁铁路、公路路、水运等等交通线远远近如何？5)能能源条件如如何？例如如，有色金金属的冶炼炼、炼钢、轧轧钢、重型型机械等消消耗能量大大的企业，接接近电站、电电网的远

19、近近程度如何何？6)水源条件件如何？如如纸浆厂、造造纸厂、发发电厂等用用水量大的的企业，水水源的便利利条件如何何？7)信息条件件如何？是是否接近信信息源、获获得各种信信息的便利利程度如何何？2，企业的资资金能力，设设备能力，技技术力量、组组织机构、经经营者及员员工队伍、经经营管理基基础等经营营能力同企企业经营任任务的相适适应性如何何？3，相对于企企业内外部部的其他条条件，企业业的长期经经营战略、计计划及经营营活动的优优劣程度。这这就需要对对目前企业业所实施的的战略进行行内部分析析，确定其其所以来得得及处于出出发点，发发现实施中中出现的问问题，并进进一步分析析其经营的的合理性。企业内部管管理分析

20、 企业内部管管理分析企业内部管管理如果按按照职能来来分，有计计划、组织织、人事、激激励和控制制五个领域域。企业管管理的五项项职能和战战略管理的的关系可用用下表来表表示：&nbbsp;管理职职能与管理理战略分析析职职能特特征&spp;在在战略管理理过程中的的那一阶段段最重要计划包括括所有为将将来做好准准备的管理理活动，主主要战略制制定计划任务包包括预测，确确定总之，目目标和方案案等。组组织包括所所有建立任任务和职权权关系的管管理活动，组织织主要内容容包括组织织设计，工工作设计，指指挥和协调调等战略制定定和实施人事主要要包括人员员安排和人人力资源管管理活动，主主要人人事包括工资资、福利、人人员的招

21、聘聘、录用、培培训、考核核与战战略实施奖惩惩等。激励励包括影响响员工的所所有活动，主主要是指导导、引导，战略实施施激励需求求的满足、晋晋升提拔等等。控制包括括所有旨在在保证实际际结果和计计划相一致致的管理控制活动，主主要工作又又建立标准准，检查绩绩效、制定定措施，战略实实施纠纠正行动等等。企业业内部审计计问卷是国国外管理折折合企业管管理诊断专专家经常采采用的对企企业内部条条件进行分分析的一种种有效工具具。下面就就十分企业业管理审计计问卷。对对于其中问问题肯定或或否定的回回答，表明明了企业在在这方面的的长处和短短处。这些些回答在战战略上的意意义，是依依行业和企企业的不同同而不同的的。这些问问题也

22、并未未包罗一切切，也不是是不可以改改变的，企企业战略管管理者可以以根据企业业的特点加加以调整。企业内部管理分析问卷计划：1)企业是否有成熟清楚宗旨和目标？2)企业在其主要经营领域是否有明确的竞争战略？3)企业是否鉴查和预测外部环境各因素的各种变化？4)企业的预算过程是否有效？5)企业的决策是否采取了战略管理的办法？6)企业是否制定了应变计划？7)企业的宗旨、目标、战略、政策、是否一致并为成员所了解？8)企业是否按其战略分配资源？组织1)企业是否有明确的组织结构？2)这个组织结构是否与战略相协调？3)企业组织结构中的管理跨度是否合适？4)企业组织活动中类似的活动是否被恰当的安排在一起？5)职能部

23、门是否放在组织结构合适的位置？6)企业组织结构是否体现了统一命令的原则？7)企业管理者是否进行了恰当的分权？8)企业是否是用了岗位说明书？9)企业个目标的责、权关系是否明确？激励1)企业职工是否团结一致、齐心协力、士气高涨？2)职工是否感到工作的意义，有满足感和挑战性？3)企业是否采用了职工参与管理的形式？4)企业是否鼓励创造性的活动？5)企业管理者是否知道企业内非正式团体的存在？6)非正式团体的行为是否有利于企业管理？7)职工的出勤率是否高？8)企业内是否有良好的双向沟通系统？9)企业管理者是否是一个好的领导？10)企业是否有一个好的奖惩制度？11)企业和职工是否能适应变化？12)企业职工是

24、否能在企业中满足个人需要？13)企业各部门的政策是否合理和支持企业的目标？人事1)企业是否有专职的人事经理和人力资源部门？2)企业是否在认真的经过招聘、面谈、考核和选择之后聘用员工？3)企业给职工的福利是否合理？4)企业是否为职工提供培训和学习的机会？5)企业是否有有效的绩效评价体系？6)企业是否有良好的工资激励制度？7)企业是否有良好的办事程序？8)企业是否有良好的纪律规定？9)企业是否为职工提供了他们事业发展的规划？10)企业人事经理与直线部门负责人是否相互尊重和信任？11)职工的劳动条件是否清洁和安全？12)企业是否提供了平等的就业机会？13)企业的晋升制度是否公平？14)企业是否为招工

25、解决思想和社会问题提供咨询和服务？控制1)企业是否有有效的财务控制制度？2)企业是否有有效的销售控制制度？3)企业是否有有效的库存控制？4)企业是否有有效的生产控制？5)企业是否有有效的管理控制制度？6)企业是否有有效的质量控制系统？7)企业是否有计算机辅助控制系统？8)企业各部门是否有劳动生产率标准？9)企业是否在控制过程中经常监视有利和不利的偏差？10)企业是否并迅速采取纠正偏差的行动？11)企业的奖惩制度是否能支持企业的控制系统？12)企业的控制系统是否准确和全面？企业文化虽然不是一项管理职能，但它在企业管理中的作用越来越重要。它是企业成员共同分享盒带代相传的信念、期望、价值观念的集合。

26、它影响和规范着企业成员的行为以及各项管理职能发挥作用的方式和原则。下面是分析企业文化过程中应该回答的几个问题：1)企业管理者是否了解企业文化？2)企业文化是否在企业总之中有明确反应？3)企业管理者是否有有效的方法宣传企业的文化？4)企业文化是否与企业目标一致？5)企业文化是否反映企业职工的利益？企业内部要要素确认 企业内部条条件是由若若干要素构构成的，如如果把企业业看作一个个投入产出出系统，其其内部条件件可由三大大要素组成成，一是需需要投入资资源要素，二二是需要将将这些要素素合理组织织、使用的的管理要素素，三是资资源要素与与管理要素素相互结合合而产生的的能力要素素。这三大大要素又由由若干因素素

27、组成：资资源要素包包括人财物物力资源，技技术资源，市市场资源，环环境资源等等；管理要要素包括计计划、组织织、控制、人人事、激励励和企业文文化等；能能力要素包包括供应能能力、生产产能力、营营销能力、科科研开发能能力等。下下表是企业业内部要素素的详细构构成：企业内部部条件要素素资源要要素管管理要素能力要素素人力资源源计划供应能力力企业业总人数决策策系统供应组组织与人员员人员员结构信信息渠道资金金来与利率率财务资源源计划程序序的科学性性与供应应者的关系系资产总值值宗宗旨与目标标资资金利润率率资产产负债率组织生产能力力流动、固固定比率组织结结构生产产规模物力资源源组织织协调生产产的灵活性性厂房集权与与

28、分权工艺和和流程设备备控制劳动生生产率基础础设施控制标准准库存、成成本、质量量技术资源源控制制度度营销能力力专利、诀诀窍、情报报人事与激激励市市场定位的的准确性科科研、技术术装备人事程序序和政策营销组组合的有效效性市场资源源考核核晋升奖惩惩制度营销销组织与人人员销售渠渠道职工士士气参与程程度销售费费用用户关关系企业文化化市场占有有率商誉、商商标企业价值值观科研开发发能力环境资源源经经营哲学组组织与人员员公用设施施企业精精神开发经费费与设施地地理位置与与气候职业道德德企业风貌貌已有开开发成果企企业战略管管理中的资资源要素分分析，从本本质上说，是是要在竞争争市场上为为企业寻求求一个能够够充分利用用

29、自身资源源的合适的的位置。因因此，企业业战略的制制定必须建建立在全面面认识企业业资源条件件的基础上上。为了充充分的利用用企业的资资源，使其其经营活动动更加有效效，合理，管管理要素作作为一种手手段是不可可缺少的。它它通过计划划和组织将将资源和活活动有机的的结合起来来；通过控控制监视资资源的使用用情况，通通过人事与与激励充分分发挥人的的主观能动动性；企业业文化使全全体职工达达成共识，树树立企业精精神，形成成一个团结结协调的整整体。能力力要素虽然然不是基础础性的条件件要素，但但却是企业业不可的缺缺少的功能能性要素，也也可以说是是比两个基基础性要素素更高层次次的要素。企企业对外部部环境的应应变性，竞竞

30、争性均是是这些能力力要素的综综合体现。企企业是靠这这些要素求求生存，求求发展的，企企业内部条条件要素的的分析最终终落脚点就就是能力的的分析。但但这种分析析必须考虑虑到基础性性要素与功功能性要素素之间的关关系。企业能力分分析 企业能力分分析主要包包括如下一一些内容:1.企企业资源能能力分析：供应能力力的强弱将将影响企业业的发展方方向、速度度、甚至企企业的生存存。战略其其企业获取取资源的能能力，直接接决定着企企业战略的的制定和实实施。企业业资源供应应能力包括括从外部获获取资源的的能力和从从内部积蓄蓄资源的能能力。企业业从外部获获取资源的的能力取决决于以下一一些要素：（1）企企业所处的的地理位置置；

31、（2）企企业与资源源供应者（包包括金融、科科研和情报报机构）的的七月和信信誉关系；（3）资资源供应者者与企业讨讨价还价的的能力；（44）资源供供应者前向向一体化趋趋势；（55）企业供供应部门人人员素质和和效率；企企业内部积积蓄资源的的能力涉及及刁业整体体能力和绩绩效，但内内部资源的的配置和利利用则是最最基本最主主要的。企企业内部资资源的蓄积积包括有形形资源和无无形资源，他他们形成企企业的经营营结构，企企业经营结结构必须保保证在竞争争市场上形形成战略优优势。分析析企业内部部资源的蓄蓄积能力可可以从以下下几个方面面入手：（11）投入产产出比率分分析（包括括各经营领领域）（22）净现金金流量分析析；

32、（3）规规模增长分分析；（44）企业后后向一体化化的能力和和必要性；（5）商商标、专利利、商誉分分析；（66）职工的的忠诚感分分析。2.生产能能力分析：生产是企企业进行资资源转换的的中心环节节，它必须须在数量、质质量、成本本和时间等等方面符合合要求的条条件下形成成有竞争性性的生产能能力。有学学者认为竞竞争能力的的构成要素素包括以下下几个方面面：（1）加加工工艺和和流程。加加工工艺和和流程的决决策主要涉涉及及决定定整个生产产系统的设设计。这种种决策的具具体内容包包括：工艺艺技术的选选择，工厂厂的设计，生生产工艺流流程的分析析，工厂的的选择，生生产能力和和工艺的综综合配套、郑郑产控制和和运输的安安

33、排。（22）生产能能力。生产产能力的决决策主要涉涉及决定企企业的最佳佳生产能力力。这种决决策包括产产量预测、生生产设施和和设备的计计划、生产产日程的安安排。（33）库存。库库存决策是是要确定原原材料、在在制品和产产成品的合合理水平。具具体的内容容包括订货货的品种、时时间、数量量以及原材材料的存放放。（4）劳劳动力。劳劳动力的决决策主要设设计工作的的设计、绩绩效测定、工工作的丰富富化、工作作标准和激激励方法等等内容。（55）质量。质质量决策是是要确保企企业生产和和提供高质质量的产品品和服务。具具体内容包包括质量的的控制、样样品、质量量监测、质质量保证和和成本控制制。以上五五个方面的的优劣势可可以

34、决定企企业的成败败，因此企企业生产系系统的设计计和管理必必须与企业业的战略相相适应。另另一方面，企企业战略管管理者在着着手制定新新的企业战战略的时候候，要对现现在的生产产部门和生生产管理进进行认真的的分析。下下面提供一一个生产管管理方面的的问卷，这这些问题可可以帮助大大多数高层层管理者了了解生产部部门和生产产管理方面面的长处和和短处。生产审计计问卷表生生产工艺和和生产过程程1)生生产设施和和设备的安安排是否合合理？2)企业是是否应该进进行某种程程度的前向向和后向一一体化？33)企业业购货和发发货定额成成本是否过过高？4)企业的的生产加工工技术是否否使用恰当当？5)整个生产产工艺流程程的设计是是

35、否有效和和高效率？生产能力力1)对对生产和服服务的需求求是否有一一定的规律律和有效的的预测？22)生产产是否达到到了合理的的经济规模模？3)工厂、库库房和销售售点的位置置是否合理理？4)工厂、库库符和销售售网点的数数量是否合合适？5)工厂、库库房和销售售网点的规规模是否合合适？6)企业是是否有全面面的计划生生产成本？是否合理理？7)是否有处处理临时订订货的应急急计划？88)企业业是否有有有效的生产产控制体系系？库存1)企业是否否经常检查查其库存量量和库存成成本？2)企业管管理者是否否了解订货货、收货、发发货的成本本是多少？3)企企业是否决决得了原材材料、在制制品和产成成品的合理理库存水平平？4

36、)企业管理理者是否了了解销售与与库存之间间的关系？5)企企业管理者者是否知道道什么是合合理的生产产批量？66)企业业是否有有有效的库存存控制体系系？劳动力力1)企企业是否对对所有岗位位进行了时时间和工作作研究？22)生产产岗位是否否有高效率率？3)生产管理理人员是否否称职和具具有高的积积极性？44)企业业的生产标标准是否清清楚、合理理和有效？5)企企业是否制制定了合理理有效的生生产政策？6)职职工的缺勤勤率和离职职率是否低低于可以接接受的水平平？7)生产工人人的士气如如何？质量量1)企企业是否具具有有效的的质量控制制体系？22)下列列方面的质质量控制成成本是否计计算和评价价过？控制制1)预预防

37、性质量量控制成本本2)检检验性质量量控制成本本3)处处理性质量量控制成本本3，营销销能力分析析。从战略略角度进行行的营销能能力分析，主主要包括三三方面的内内容：一是是市场定位位的能力，二二是营销组组合的有效效性，三是是管理能力力。市场定定位的能力力直接表现现为企业是是产定位的的准确性。它它又取决于于企业在以以下四个方方面的能力力：（1）市市场调查和和研究的能能力；（22）把握市市场细分标标准的能力力；（3）评评价和确定定目标市场场的能力；（4）占占据和保持持市场位置置的能力。企企业战略管管理折合市市场营销人人员可以根根据构成这这些能力的的因素及自自身的经验验来评价在在这些方面面的长处和和短处。

38、评评价市场营营销组合的的有效性主主要把握两两个方面：一是营销销组合是否否与目标市市场中的孤孤苦需求一一致，二是是是否与目目标市场产产品能寿命命周期一致致？在营销销能力的分分析方面，著著名营销学学家科特勒勒设计了一一个旨在帮帮组高层管管理者进行行分析的问问卷，具体体内容如下下：市场营营销分析问问卷市场营营销系统：1)企企业市场营营销系统是是否提供了了有关顾客客、潜在顾顾客、经销销商、竞争争者、供应应商、一般般消费者的的全面、准准确、及时时的信息？2)企企业的决策策者是否要要求进行市市场调查研研究以及他他们是否运运用了市场场调查研究究的成果？3)企企业是否使使用了市场场和销售预预测的最佳佳方法？4

39、4)市场场营销计划划是否受到到重视和有有效？5)企业销销售目标是是否建立在在合适的基基础上？66)企业业是否有合合适的控制制程序以保保证各年度度销售计划划的实现？7)企企业管理者者是否定期期分析各个个产品、市市场、地区区的销售和和销售利润润？8)企业管理理者是否定定期检查了了销售成本本？9)企业是否否有组织的的激发、收收集和选择择有关新产产品的建议议？10)企业在在投资开发发新产品之之前是否进进行了恰当当的概念研研究和经济济分析？111)企企业在推出出新产品之之前是否进进行了适当当的产品和和市场测试试法？市场场营销的生生产率1)企业不不同产品、市市场、地区区和销售渠渠道的利润润率？2)企业是是

40、否应该进进入、扩大大、收缩、或或撤出某一一经营领域域以及短期期和长期的的效果是什什么？3)由哪些些营销活动动的成本过过高？是否否可以采取取降低成本本的措施？市场营销销职能1)产品线线的目标是是什么？这这些目标是是否合适？目前的产产品线是否否符合这些些目标？22)产品品线的深度度是否因扩扩大或收缩缩？产品线线的宽度是是否扩大或或收缩？33)企业业的产品组组合是否合合理？是否否需要调整整？4)企业营销销部门是否否了解顾客客对自己和和竞争对手手产品的认认识和态度度？5)企业的产产品策略是是否应该改改进？6)营销部部门是否了了解企业的的定价目标标、政策和和策略？价价格在多大大程度上是是由成本、需需求和

41、竞争争决定的？7)企企业管理者者是否了解解其产品需需求价格弹弹性、经验验曲线效应应和竞争者者的价格、价价格政策？8)企企业在多大大程度上与与销售商、供供应者、政政府的要求求相一致？9)企企业销售渠渠道的目标标和策略是是什么？110)企企业销售渠渠道及其各各环节的有有效性如何何？是否应应当改变销销售渠道？11)企业广告告的目标是是什么？广广告费用是是否恰当？广告预算算是如何确确定的？112)广广告的形式式和内容是是否恰当？顾客和公公众对企业业广告有什什么看法？13)企业广告告的媒介选选择是否恰恰当？144)企业业内部广告告人员是否否称职？115)企企业的促销销预算是否否合适？是是否充分和和有效的利利用了各种种促销手段段？16)新闻报报道的预算算是否合适适？有关部