企业流程管理方法与工具30173.docx

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1、企业流程管理方法与工具企业流程管管理（Ennterpprisee Proocesss Mannagemment, EPM/Busiinesss Proocesss Mannagemment, BPM) 目录1 什什么是企业业流程管理理 2 流流程管理项项目宗旨 3 流程程管理的三三种不同层层次 4 流程管理理的基本特特征 5 流程管理理的目的 6 流程程管理的目目标 7 流程管理理原则 77.1 一、改变变流程的结结构或构造造 7.22 二、改改变流程上上传递的信信息流 77.3 三、改变变流程上的的知识流 8 流程程管理项目目流程 99 几种流流程管理方方法与工具具 10 流程管理理方案实施

2、施 11 流程管理理项目的关关键成功因因素 111.1 一、与内内部顾问团团队精诚合合作 111.2 二、项目目界限明确确界定什么是企企业流程管管理 企业业流程管理理主要是对对企业内部部改革，改改变企业职职能管理机机构重叠、中中间层次多多、流程不不闭环等，使使每个流程程可从头至至尾由一个个职能机构构管理，做做到机构不不重叠、业业务不重复复，达到缩缩短流程周周期、节约约运作资本本的作用。 流程管理项项目宗旨 1.通过过精细化管管理提高受受控程度 2.通过流流程的优化化提高工作作效率 3.通过制制度或规范范使隐性知知识显性化化 4.通过流流程化管理理提高资源源合理配置置程度 5.快速实实现管理复复

3、制 流程管理的的三种不同同层次 1.流流程规范 整理企企业流程，界界定流程各各环节内容容及各环节节间交接关关系，形成成业务的无无缝衔接，适适合所有企企业的正常常运营时期期。 2.流流程优化 适合企企业任何时时期，流程程的持续优优化过程，持持续审视企企业的流程程和优化流流程，不断断自我完善善和强化企企业的流程程体系。 3.流流程再造 重新审审视企业的的流程和再再设计。适适合于企业业的变革时时期与企业业的变革阶阶段：治理理结构的变变化、购并并、企业战战略的改变变、商业模模式发生变变化、新技技术、新工工艺、新产产品的出现现、新市场场的出现等等等。 流程管理的的基本特征征 企企业的流程程按其功能能可以

4、区分分为业务流流程与管理理流程两大大类别。 1、业业务流程是是指以面向向顾客直接接产生价值值增值的流流程； 2、管管理流程是是指为了控控制风险、降降低成本、提提高服务质质量、提高高工作效率率、提高对对市场的反反应速度，最最终提高顾顾客满意度度和企业市市场竞争能能力并达到到利润最大大化和提高高经营效益益的目的的的流程。 企业内内的一切流流程都应以以企业目标标为根本依依据，尤其其是管理流流程： 对外，面面向客户，提提高业务流流程的效率率 对内，面面向企业目目标，提高高管理流程程的效率，平平衡企业各各方资源（生生产线平衡衡），控制制总体效率率的平衡，实实现企业总总体绩效。 流程管理的的目的 第一一种

5、观点: 1.保保证业务流流程面向客客户； 2.保保证管理流流程面向企企业目标； 3.流流程中的活活动都是增增值的活动动； 4.员员工的每一一个活动都都是实现企企业目标的的一部分； 5.流程持续续改进，永永不过时。 第二种种观点 按具体体目的来分分，企业对对流程进行行管理的目目的有5种种，包括： 1）梳梳理工工作顺畅，信信息畅通 2）显显化建建立工作准准则，便于于查阅流程程，便于了了解流程，便便于工作沟沟通，便于于发现问题题，便于复复制流程，便便于公司对对流程的管管理 3）优优化不不断改善工工作，提升升工作效率率 4）监监控找找到监测点点，监控流流程绩效 5）监监督便便于上级对对工作的监监督 这

6、5种种目的，企企业需要根根据自身发发展阶段和和遇到的具具体问题而而有所侧重重，一般而而言，对一一个公司而而言，开展展流程管理理第一阶段段的目标是是： 1）理理顺 2）显显化，固定定，使有可可复制性 3）监监控 4）监监督 在完成成第上升目目标后，为为了获取持持续竞争优优势和扩大大发展，第第二阶段的的目标。 流程管理的的目标 流程程管理最终终希望提高高顾客满意意度和公司司的市场竞竞争能力并并达到提高高企业绩效效的目的。 依据企企业的发展展时期来决决定流程改改善的总体体目标。在在总体目标标的指导下下，再制定定每类业务务或单位流流程的改善善目标。 流程管理原原则11、面向企企业目标原原则。 2、工工

7、作流程设设计体现全全流程观念念。 3、业业务流程形形成闭环管管理。 4、面面向客户的的原则。 一、改变变流程的结结构或构造造 由由于流程是是一系列逻逻辑相关的的活动的结结合，包含含一系列的的输入/输输出、处理理活动、交交接处，就就可以通过过精简和压压缩流程的的过程来实实现重组： 1）压压缩或去掉掉需要等待待时间的交交接处； 2）把把多个工作作合并成一一个； 3）用用连续的处处理取代需需要停顿的的工作； 4）调调整资源消消灭流程瓶瓶颈； 5）实实行并行工工程； 6）使使企业支持持活动和管管理活动成成为客户创创造价值的的流程驱动动； 7）把把自己的流流程通过合合作或外包包或将流程程引入便于于控制协

8、调调等方式。 二、改变流流程上传递递的信息流流 由于于流程的执执行需要信信息的支持持，可以考考虑通过改改变流程上上的信息流流来实现流流程优化或或再造。如如： 1）将将信息的获获取（如客客户输入的的数据等）电电子化并迅迅速传播，使使流程的上上下游方便便获得； 2）设设计流程接接口实现信信息的无缝缝传递和交交流； 3）利利用信息技技术保障信信息畅通，消消除使信息息滞留和阻阻塞的环节节等。 三、改变流流程上的知知识流组织的知知识有三类类：实体知知识，企业业已有或已已经知道的的知识；过过程知识，组组织共享和和学习知识识的过程；能力知识识，运用知知识和创造造知识的能能力。这三三个方面的的知识，可可以通过

9、连连接知识实实体，收集集和跟踪过过程知识、跟跟踪创造知知识过程来来获得，以以提高流程程处理的效效率和效益益。可以从从连接、收收集与跟踪踪、创造和和知识的过过程重组来来实现组织织的流程优优化或再造造。 流程管理项项目流程一、流流程梳理（以以客户方内内部团队，如如部门经理理为主） 1、组组织流程调调研 2、确确定流程梳梳理范围 3、流流程描述 1）明明确流程的的目标及关关键成功因因素 2）画画出流程图图 3）描描述各环节节规范 4、流流程收集成成册，作为为日常工作作的指导依依据 二、流流程优化（以以顾问团队队为主，内内部团队确确认） 1.前前提：实现现流程描述述 2.利利用流程管管理工具流流程优化

10、 3.优优化后流程程收集成册册，作为日日常工作的的指导依据据。 三、流流程再造（以以双方团队队合作为前前提，公司司级领导确确认） 1.组组织流程调调研 2.确确定再造的的流程范围围 3.确确立标杆 4.新新流程设计计 5.流流程管理方方法与工具具 几种流程管管理方法与与工具 一、寻寻找入手点点工具：学学习五角星星 公公司从不同同的来源了了解需要改改进的领域域：客户、供供应商、员员工、咨询询顾问以及及标杆瞄准准，是最佳佳实践的过过程。 1、客客户是企业业需要了解解信息的重重要来源。最最重要的客客户往往是是改进领域域的最好入入手之处，当当然有必要要包括非常常有创造性性的客户和和世界级运运营水平的的

11、客户。有有时候，那那些特别挑挑剔的客户户提出的观观点可能正正是全新设设计法应该该考虑的目目标。 2、供供应商也能能为企业提提供类似的的帮助，而而且这种帮帮助并不只只局限于流流程的下端端。优秀的的供应商的的兴趣会延延伸到整个个供应系统统。 3、企企业的员工工对流程有有深入的了了解，也是是改进流程程思路的重重要来源。 4、咨咨询顾问能能够提出有有用的“外外部观察者者”看法，起起到推动BBPR项目目的作用。 5、标标杆学习。企企业通过标标杆瞄准学学习榜样来来寻求知识识和启发。 二、流流程选择工工具：800/20原原则 流程选择择就是确定定流程梳理理、优化和和再造目标标。流程选选择遵循“犹犹太法则”（

12、880/200原则）。首首先关注那那些“关键键流程”，它它们的数目目可能只占占全部数量量的20，却对整整个组织的的绩效发挥挥着80%的决定性性作用。因因此不是在在“流程管管理”途中中的每一个个站台都做做停留，在在“流程管管理”的一一路上，选选择在关注注的地方停停车。 三、流流程选择工工具：绩效效表现重重要性矩阵阵 流流程或流程程的结果在在矩阵上的的位置代表表其重要程程度以及组组织对它们们运行的好好坏程度，重重要性程度度与运行绩绩效程度分分别从低到到高，结合合比较一下下客户反馈馈数据和企企业内部数数据常常会会得到意想想不到的结结果。如果果两方面都都按照1分分5分评评价，就可可将项目分分成四个类类

13、型，其中中重要程度度高、绩效效程度低的的就是最需需要改进的的领域。 四、流流程选择工工具：流程程排序 可选择择流程排序序方法挑选选关键流程程。 1）把把每个相关关流程以三三个指标评评量：影响响(Imppact)、规模(Sizee)、范围围(Scoope)；其中“影影响”指流流程再造后后对企业未未来营运目目标的可能能贡献，“规规模”指再再造时会消消耗的企业业资源多寡寡，“范围围”指再造造时会影响响到的成本本、人事及及风险。 2）“影影响”可使使用十等级级来评估效效益；“规规模”用全全职人力工工时(FTTE)及需需花费的预预估经费来来衡量；“范范围”可以以使用时间间、成本、风风险、人事事复杂度来来

14、评估，可可用三到五五等级来评评估即可。3）列成成二维表格格后，由再再造小组成成员讨论决决定进行再再造的流程程优先级。 4）成成本及风险险、时间等等评估不需需使用精确确数据，只只需在各种种因素的取取舍上达成成共识即可可。 五、流流程优化或或再造目标标选择工具具：标杆瞄瞄准法 标杆瞄瞄准法可用用在设立改改革的目标标和远景、确确定流程再再造的基准准等方面。在在许多行业业都有一些些成功的企企业，这些些企业的做做法可以为为行业中的的其他企业业所效仿，因因此，也可可以将这些些企业的一一些具体的的指标作为为其他企业业的标杆。 六、流流程描述工工具 描述组织织实体（岗岗位）间的的活动以及及各个实体体之间的各各

15、种互动关关系。可借借助各种流流程描述软软件实现，比比如Ariis、Viisio、SSmarttdraww等等。 七、流流程问题分分析工具：鱼骨图分分析法 借助鱼鱼骨图，从从六个方面面来寻找流流程问题出出现的原因因。这六个个方面是55M1E：Manaagemeent, Man, Methhod, Mateeriall, Machhine, Enviironmment。 最终找找出主要原原因（流程程瓶颈），以以它为问题题特性，重重复上述步步骤，直至至原因非常常明确，形形成解决方方案的依据据基础。 八、流流程问题思思考工具：5W3HH分析法 九、流流程优化工工具：ECCRS技巧巧 EECRS技技巧是

16、指EElimiinatiion（取取消）、CCombiinatiion（合合并）、RRearrrangeementt（重排）和和Simpplifiicatiion（简简化）四种种技巧，是是指在现有有工作方法法基础上，通通过“取消消-合并-重排-简简化”四项项技术形成成对现有组组织、工作作流程、操操作规程以以及工作方方法等方面面的持续改改进。 1、EElimiinatiion取消消，对任何何工作首先先要问：为为什么要干干？能否不不干？ 1）取取消所有无无附加价值值的组织、工工作流程、操操作或动作作； 2）减减少工作中中的不规则则性，比如如确定工件件、工具的的固定存放放地，形成成习惯性机机械动作；

17、 2、CCombiinatiion合并并，如果不不能取消，则则考虑是否否能与其它它组织、工工作流程、操操作、动作作以及实现现工具、使使用资源等等合并。 3、RRearrrangeementt重排：根根据需要对对工作的顺顺序进行重重新科学排排列。 4、SSimpllificcatioon简化：指组织结结构、工作作流程、操操作和动作作的简化。 十、流流程的测测试 许多人听听到6质质量方法论论，便想立立即计算他他们自己的的流程，以以判断他们们距离6有多远。对对他们的第第一反应有有两个：第第一，你是是否需要经经常测试你你的流程能能力？第二二，你对自自己的绩效效是否满意意？如果两两个问题的的答案都是是肯

18、定的，计计算一下过过程可能能是非常有有趣但未必必必要。 举例说说明。一个个电力公司司使用客户户每一时刻刻是否能够够用电作为为测度其绩绩效的一个个标准：对对于其客户户来讲，每每一分钟电电力可用是是一个机会会（oppportuunityy），而一一分钟断电电则是一个个缺陷（ddefecct）。数数据连续采采集，测试试出了过程程能力，经经过计算的的产出率（yyieldd）是999.9%。电电力公司对对于其业绩绩很满意（但但一直在持持续改进），其其客户的要要求也被很很好满足（通通过客户的的反馈意见见而得出的的结论）。 如果整整个公司利利用产出率率这一概念念进行彼此此沟通，并并且公司的的每一个人人都理解

19、这这一语言，确确定流程是否有用用？我认为为如果公司司追求在整整个组织内内全面实现现6的质质量方法，计计算才是是合适的，因因为组织中中的流程产产出率与各各其他工厂厂之间可以以进行相互互比较。当当一个企业业只为了某某一个职能能模块（电电力传送或或者订单收收集或者呼呼叫中心）考考虑6，这这个企业最最好是等到到每一个人人应用并理理解6时时再加以应应用。如果果每个人没没有学习这这一语言，组组织内怎么么能够实现现沟通呢？ 如果一定要要计算流程程的，该该如何做呢呢？还是上上述的例子子。用5个个步骤来计计算过程： 第1步：定义机会会（oppportuunityy） 机会在在这里的意意思是希望望看到的结结果，它

20、是是客户能够够容忍的最最低限度时时发生的事事件。比如如说，一个个员工每天天的工作有有30项程程序，每个个过程都有有可能出错错，而公司司所能容忍忍的是每天天最多有一一次小错误误发生。那那么，如果果这个员工工每天不出出错或者出出一次错就就可以定义义为一个机机会。超出出的出错就就被认定为为缺陷。再再比如，66的先驱驱Motoorolaa公司的产产品在发送送给客户前前不必检测测，其到达达客户端时时每1000万个中不不会超过33.4个出出现缺陷。对对于每1000万个低低于3.44个的缺陷陷这一事实实客户可以以容忍。 回到有有关电力公公司的例子子。如果断断电时间不不超过1分分钟，客户户是可以容容忍的，可可

21、以将断电电时间少于于1分钟定定义为机会会，而超过过1分钟断断电则要被被认定为缺缺陷。 第2步步：定义缺缺陷（deefectt） 缺陷是是由客户定定义的，而而不是企业业自身定义义的。不能能满足客户户的需求就就是出现了了缺陷。定定义缺陷并并非易事。你你首先必须须与你的客客户进行沟沟通，了解解什么事件件发生会引引起客户不不满意，这这些事件都都是缺陷。对对于Mottorolla来讲，客客户认为的的缺陷就是是手机不能能正常工作作。 回到所所讲的电力力公司的例例子。客户户所定义的的缺陷就是是一分钟断断电。持续续一分钟没没电对于客客户来讲就就是缺陷。 第3步步：测试你你的机会与与缺陷 确定了了什么是机机会、

22、什么么是缺陷后后，你便可可以度量他他们。电力力公司的例例子相对比比较直接而而且简单，但但在很多情情况下你可可能需要一一个正式的的数据采集集计划，并并周密地组组织数据采采集过程。一一定要注意意你所采集集的数据是是可靠的并并且是在统统计上有效效的。 回到的的电力公司司的例子。采采集的数据据是： 机会（去去年）：5525,6600分钟钟 缺陷（去去年）：5500分钟钟 第4步步：计算你你的产出率率（yieeld） 从机会会总数中减减去缺陷总总数，再除除以机会总总数，再乘乘以1000，即可得得到过程产产出。 回到电电力公司的的例子，流流程产出率率为 (5525,6600-5500)/525,600)*

23、1000=99.90% 另外有有一个（iiSixSSigmaaProccessSSigmaaCalcculattor），你你只要输入入相应的机机会数与缺缺陷数，就就可以自动动计算出流流程产出率率。 第5步步：找出流流程的 如果不不使用6计算器，最最后一个步步骤就是利利用上述第第4步计算算出来的流流程产出率率，从对照照表（概率率与数理统统计中可以以很方便地地找到有关关表格）中中方便地查查出值。但但是这里需需要一系列列假设，才才能对最终终结果进行行分析，包包括假设数数据是平稳稳的、服从从正态分布布等。 流程管理方方案实施 一、流流程再造实实施计划 1.成立流程程管理委员员会 2.培培训：流程程与规

24、范描描述方法和和技巧 3.确确定流程和和规范模板板 4.流流程和规范范的形成 /P5.业务流流程按业务务分类分解解流程，并并用甘特图图进行控制制进度 6.管管理流程按按职能分类类分解流程程 7.确确定流程负负责人 8.制制定流程动动态管理制制度 9.形形成流程和和规范相关关文件 二、考考评方案实实施计划 流程程管理项目目设计完成成后，一定定要辅之以以相应的绩绩效考评，否否则企业很很容易回到到原来的状状态，流程程管理项目目的成果就就难以真正正巩固。 1.成成立考评委委员会 2.考考评委员会会收集并与与各部门沟沟通KPII指标及指指标标准体体系 3.指指标收集表表格 4.总总经理主持持开会通报报K

25、PI和和指标标准准体系 5.一一定限期的的沟通提出出异议时间间 6.考考评委员会会决策通过过KPI和和指标标准准体系 7.人人力资源部部根据标准准执行 8.考考评流程 9.考考评标准 10.考评方法法 11.计算方法法 流程管理项项目的关键键成功因素素 11、领导全全面支持。作作为一个系系统的改革革，一把手手的亲自参参与必不可可少，是“一一把手”工工程。体现现改革愿望望以及促进进过程推动动；只有领领导人有主主动变革的的决心和意意愿，流程程管理的成成功才有保保证。流程程管理需要要有组织的的调整作支支撑，而组组织的调整整会涉及很很多人的利利益，领导导人的决心心和意志将将是推动流流程重组的的原动力。

26、如如果企业的的领导人有有为难情绪绪，再好的的流程没有有人执行也也得不到任任何效果。 2、持持之以恒的的培训，包包括管理思思想和管理理团队的培培训，一把把手的改革革思想逐层层传递到员员工?真正正的改革执执行者，使使全体员工工统一思路路，保持一一致行动； 3、广广泛参与。所所有受实施施影响的相相关部门的的负责人都都应该参与与到项目之之中。充分分的沟通和和培训是确确保全员参参与的手段段与方法。这这样保证项项目获得所所需要的资资源，同时时，也有利利于在组织织内部传播播改革的思思想；同时时，员工是是流程的最最终执行者者，员工的的参与有助助于及早适适应和改进进系统； 4、实实施时考虑虑使用“试试点-改进进

27、-推广”方方法。流程程管理不可可能一步到到位，要通通过“试点点-改进-推广”的的多次循环环，不断发发现问题和和作出改进进。同时仔仔细选择试试点部门，应应该选择能能够从流程程管理中获获益最大的的部门作为为第一批的的实施部门门； 5、注注意基础数数据的准备备。基础数数据的重要要性和困难难往往估计计不足，将将会很大程程度地影响响流程管理理的实施，因因此及早进进行这方面面的准备。 一、与内部部顾问团队队精诚合作作 1.形成利益益共同体，共共同努力把把项目做好好。 2.参参与积极性性高，以项项目为已任任。 3.更更关注方案案，充分思思考，提出出更多的建建议。 4.理理解更深刻刻，较理想想地实现知知识转移

28、，对对执行也有有好处。 二、项目界界限明确界界定11.流程规规范的范围围：以公司司在业务流流程为主，主主要涉及财财务（含会会计、财会会、固定资资产）、销销售、采购购、物料、生生产计划、维维护后勤、全全面质量、项项目管理（含含基建上科科研）等八八大业务流流程。 2.变变革程度：尽量不涉涉及部门职职能变革和和职能分配配。 3.流流程优化参参与人：部部门负责人人、咨询公公司顾问和和客户方高高管。 4.流程规规范精细化化程度：岗岗位、岗位位参与人。 5.流流程优化程程度：主业业务流程的的全面优化化。企业业务流流程图设计计方法目录1 企企业流程图图概述2 企业流程程图的类型型3 企业业流程图的的特性4

29、企业流程程图的绘制制方法企业业流程图概概述要要再造流程程，就不仅仅要给企业业的流程进进行命名，还还要把各流流程的活动动关系表示示出来，以以及不同的的流程之间间的关系表表示出来。这这种表示可可以通过文文字表述，但但企业流程程的形式化化表达只是是在一般意意义上对流流程的一种种抽象的描描述，为了了更好地认认识流程、分分析流程以以及对流程程进行重新新设计，必必须有比较较直观的图图形表示，这这就是企业业流程图。 通过企企业流程图图，我们也也可以清楚楚地看出活活动之间的的关系如何何，企业流流程与流程程之间又存存在着什么么样的关系系。这样，在在进行再造造时，我们们就能很方方便地识别别再造的关关键所在，以以及

30、其他流流程对将被被再造的流流程有何影影响。流程程图使得大大家在讨流流程时，有有了共同的的语言。 企业流程图图的类型企业是是以流程为为基础来进进行运作的的，企业中中存在着形形形色色的的、难以计计数的、大大大小小的的流程。企企业的流程程图一方面面反映每一一流程中各各活动之间间的关系，另另一方面用用来反映各各流程之间间的关系。因因此，企业业的流程图图就其整体体来说可分分两大类：单体流程程图与综合合流程图。 一、企企业的单体体流程图 企业的的单体流程程图主要是是反映单个个流程中各各活动的组组成及活动动之间的逻逻辑关系。企企业中大量量的流程图图都是单体体流程图。根根据研究需需要的不同同，常用三三种类型的

31、的流程图来来表示单个个流程。 1、流流程的工艺艺视图 企业流流程的工艺艺视图是按按时间的先先后顺序或或依次安排排的活动步步骤，用标标准化的图图形形式表表达的流程程模型。这这种图形表表达之所以以称为工艺艺视图，是是因为它和和制造工艺艺有类似之之处。在IISO90000系列列中，要求求企业的运运营流程和和管理流程程就用这种种方式来表表达，这种种模型在企企业中也称称为“业务务流程图”或或“管理流流程图”或或“作业流流程图”。企企业流程的的工艺视图图的形式可可以是框图图形式，也也可以是表表格形式。 一般来来说，从业业务流程图图上可以体体现： a.明明确的活动动； b.各各个活动所所涉及的部部门或岗位位

32、； c.明明确的工艺艺步骤和时时间顺序； d.各各活动之间间的主要信信息联系。 流程的的工艺视图图的特点是是：比较形形象、直观观，易于理理解。 2、流流程的系统统视图 企业流流程的系统统视图是利利用系统论论的思想、方方法和术语语来分析和和表达企业业的流程。企企业流程是是一个复杂杂的人造系系统，是一一个多元的的复杂的集集合。用系系统的观点点来看待企企业，往往往关注的是是企业流程程的活动、活活动之间的的结构和流流程的状态态变化等。因因此，在这这种视图中中，有两种种建模方法法：流程结结构建模法法和流程状状态建模法法。 （1）流流程结构建建模。流程程的结构模模型反映流流程中活动动与活动之之间的相互互作

33、用的邻邻接关系。结结构模型是是利用系统统分析方法法研究企业业流程的基基础。流程程的结构模模型也可以以用流程结结构矩阵来来表示。 （2）流流程状态建建模。流程程结构建模模是从企业业流程整体体来考虑活活动之间的的邻接关系系，反映了了流程的静静态特性。当当某个活动动被执行以以后，流程程就由一个个状态转化化为另一个个状态。流流程状态模模型就反映映了企业流流程中这种种活动的状状态变化，反反映了流程程的动态特特性。常见见的流程状状态建模方方法有：PPERT、GGRAI和和Perttri等。 PERRT，即PProgrram EEvaluuatioon Reevieww Tecchniqque，称称之为“计

34、计划评审技技术”，是是19588年在安排排和控制北北极星导弹弹过程中，由由美国海军军特别项目目办公室倡倡导发展起起来的一种种管理手段段。它的基基本原理是是：用网络络来表示生生产和工作作的进度，计计算各项活活动(也称称作业或工工序)的有有关时间参参数，使管管理者对全全局有一个个比较完整整清晰的了了解，并通通过网络分分析制定日日程计划，以以求得完工工期、资源源和成本的的优化方案案。在PEERT中，用用一条有向向边表示一一项活动，有有向边的权权数即为此此活动要消消耗的时间间和资源，节节点表示事事件，即有有向边的始始点和终点点分别表示示活动的开开始和结束束，活动的的开始和结结束均表示示了流程的的状态。

35、 每项活动所所需要的时时间用三点点估计法来来估测，即即由非常熟熟悉该活动动的人员估估计三个值值；最乐观观时间、最最可能时间间、最悲观观时间。需需要这三个个时间估算算值作为活活动的不确确定的度量量标准，并并代表人们们对非标准准的开发性性方案中大大部分活动动的全部认认识。根据据这三个时时间值可以以期望时间间值(TEE)、方差差(2)和标准差差()。需需要用最大大的期望时时间值来完完成的活动动和事件的的序列叫关关键路线。关关键路线的的识别将有有利于管理理人员对整整个流程的的控制和优优化。 PERRT网络除除了用于基基于时间的的关键路线线分析外，扩扩展的计划划评审技术术还用于时时间费用、时时间-人力力

36、的权衡和和优化。PPERT网网主要用于于生产和工工艺流程。 3、企企业流程的的信息视图图 信息是是企业流程程处理的一一个主要对对象，企业业流程的信信息视图着着重刻画了了企业流程程中信息流流程的变化化过程。信信息视图的的主要建模模方法有：结构化方方法和面向向对象法。这这两种方法法的专业性性都是很强强的。 二、企企业的综合合流程图 我们说说企业的流流程图可以以与企业组组织图相对对照、相媲媲美，这并并不意味着着企业的单单体流程图图就具有这这种功能。企企业的单体体流程图展展示的只是是流程中各各活动与活活动之间的的关系，仅仅反映了从从事这些活活动的个体体与个体之之间的某种种关系，它它无法让人人对企业的的

37、全部流程程有一种整整体的把握握。而企业业的组织图图却反映了了企业的群群体与群体体之间的关关系。在企企业的组织织图中，企企业的员工工个体与个个体之间的的关系并没没有体现，也也不需要体体现。企业业的组织图图以简洁明明了的形式式，展示出出企业组织织的整体构构架，让人人一看就知知道该企业业是如何构构建的。实实际上，能能与企业组组织图相对对照的是企企业的综合合流程图。 企业的的综合流程程图反映的的是企业众众多的流程程中，流程程与流程之之间的关系系。它不是是以活动为为基本单位位，相反，它它以一个个个活动的集集合-流流程作为基基本单位。它它反映了构构成一个个个流程的群群体与群体体之间的关关系，而不不是企业的

38、的个体与个个体之间的的关系。 企业综综合流程图图具有以下下几个特点点： 1、简简洁明了性性。通过一一张简单的的企业综合合流程图，就就能一目了了然地勾画画出一个复复杂的公司司的运作程程序：其中中的战略制制定流程为为企业制定定出发展战战略；产品品开发流程程则创造出出整体的产产品设计；顾客特定定设计与辅辅助流程满满足了顾客客特殊的设设计要求；生产能力力发展流程程创建了工工厂；顾客客沟通流程程解答了顾顾客的问题题与要求；而订单落落实流程则则把顾客所所需要的产产品送到顾顾客手中。 2、顾顾客特性。在在这张企业业的综合流流程图中会会出现单体体流程图和和企业的组组织图上都都未曾出现现过的对象象：顾客。虽虽然

39、，我们们很清楚流流程的对象象是顾客，流流程是毓活活动的集合合，从而创创造出对顾顾客有价值值的结果，但但从企业的的单体流程程图中，我我们很少能能看得出流流程服务的的真正对象象-特定定的顾客。企企业的组织织图提示的的是企业中中部门与部部门之间的的关系，根根本就没想想到要把外外部的顾客客体现出来来，因此，组组织图上就就更见不到到“顾客”的的身影。而而在综合流流程图上，顾顾客却占据据重要位置置。它体现现了企业的的本质；企企业是通过过流程的运运作来满足足顾客的需需要。因而而，顾客不不仅能出现现在企业的的流程图上上，而且还还处于中央央位置。 另外，顾客客在这种企企业综合流流程图中，不不仅是企业业流程运作作

40、的最终接接受者，而而且是企业业运作流程程中的一部部分。这里里，不是个个体组成的的群体概念念，而是与与概念的形形成、产品品开发以及及制造这三三个关键流流程互动的的要素。 3、非非顾客特性性。在综合合流程图上上，还有一一个概念-“市场场”，它实实际上是公公司全部潜潜在顾客的的通称，这这对公司目目前来说还还只是“非非顾客”的的概念。这这种“非顾顾客”为企企业战略的的制定流程程提供了非非常重要的的“输入”。这这种“非顾顾客”特性性更显示出出了综合流流程图的不不同一般之之处。它使使企业的决决策者能一一览无遗地地看出：公公司真正的的服务对象象是谁，谁谁是它的目目前服务对对象，谁又又是它的未未来服务对对象。

41、这为为企业制定定正确的战战略决策提提供了清晰晰的方向。 4、层层次特性。流流程有一个个重要的特特性是其层层次性，也也就是说，组组成复杂流流程的一个个或多个活活动本身就就是一个流流程，结果果，使得流流程中往往往还包含着着一个或多多个流程。同同样，在企企业综合流流程图中，尤尤其是高阶阶层流程图图中，各个个流程可能能就是由多多个流程组组成的复合合体。其中中的很多流流程，如战战略制定流流程、生产产能力发展展流程等都都可以派生生出多个子子流程。企企业综合流流程图正是是通过这种种高度综合合，利用其其层次特性性，使各流流程安排得得错落有致致，层次分分明，从而而使得综合合流程图简简洁明了。 企业综综合流程图图

42、利用其层层次特性，使使得企业能能够不必将将企业事无无巨细的流流程全部展展示在一张张图上。在在高阶层的的综合流程程图中，几几乎每一个个流程都可可以分解出出许多次阶阶层的流程程，直到不不能分解为为止。总之之，正是通通过这些多多阶层的企企业综合流流程图，清清楚醒目地地展示出任任何一家企企业究竟在在做什么。 企业流程图图的特性在多年年盛行的职职能型企业业中，企业业的员工们们都是分布布在不同的的职能部门门中工作，各各部门的员员工对自己己所从事的的工作范围围有着清楚楚的认识，部部门与部门门之间也有有着清晰的的边界，而而部门与部部门之间的的关系则通通过一张组组织图就能能直观的反反映出来。组组织图勾画画出正式

43、组组织系统的的权、责关关系。它使使企业组织织中的任何何人一看就就知道自己己所处的位位置、向谁谁汇报、相相互间的工工作关系、沟沟通渠道和和直线职权权等。通过过企业的组组织图，管管理人员可可以很方便便地协调各各种活动。 组织图图以简洁、明明了、直观观著称。同同样，一个个合适的流流程图也必必须有一定定的特色。通通过对大量量企业的流流程图的研研究，我们们发现一张张好的流程程图往往具具有如下特特性之一或或多个： 1、表表达完整性性。 表达完完整性指的的是流程图图要能充分分地描述出出企业流程程的主体-流程的的各组成活活动及其相相互关系。由由流程的整整体特性我我们知道，流流程是由若若干个活动动通过一定定方式

44、的结结合而形成成的，它有有自己明确确的起始活活动与终止止活动，及及特定的接接受对象。一一个完整的的流程才能能产生特定定的结果。通通过完整的的流程图，人人们很容易易就能看清清流程的来来龙去脉，流流程所包含含的活动组组成，各活活动之间以以什么主式式结合的，有有的流程图图中还可看看出各活动动是由什么么部门的人人参与的。流流程的完整整性要求流流程图能显显示出流程程的基本特特性。不会会使人感到到困惑。 2、简简洁明了性性。 流程是是由活动组组成的，而而活动是一一个相对概概念，很多多活动本身身就是一个个复杂的流流程，流程程中套着流流程。因此此，在绘制制流程图时时就存在着着取舍问题题，即视研研究安全的的需要

45、而确确定画到哪哪一层次，对对研究无关关的层次就就不要画出出。以免干干扰视线，使使流程图出出现了不必必要的复杂杂化。流程程图的简洁洁明了性要要求流程图图一目了然然，不拖泥泥带水。 /P3、可计计算机化。 所谓可可计算机化化，指的是是企业的有有些流程图图应该能够够便于计算算机来辅助助建模，且且能够让计计算机模拟拟，这样在在再造过程程中，就可可用计算机机来优化流流程，从而而提高流程程再设计的的效率和效效果。并不不是企业中中的所有流流程都要求求具备可计计算机化特特性。事实实上，目前前只有为数数不多的很很复杂的营营运流程才才动用计算算机来模拟拟，这些流流程图才需需具备可计计算机化特特性。但随随着现代信信

46、息技术的的发展，会会有越来越越多的企业业流程图可可用计算机机来模拟与与优化。因因此，可计计算机化也也应成为流流程图的一一个特性。 企业流程图图的绘制方方法在在进行再造造流程时，我我们如何绘绘制出企业业的流程图图呢？一般般来说，企企业的单体体流程图相相对比较简简单，人们们跟踪活动动的转移，就就能清楚地地知道该流流程是如何何运作的，可可一步步地地记下各活活动名称和和活动之间间的关系，把把它们连接接起来就成成了特定的的单体流程程图。由于于单体流程程图的形式式比较多，应应根据需要要选择合适适的形式。这这样就可以以很快地完完成单体流流程图的绘绘制。 企业的的综合流程程图就复杂杂多了。首首先要绘制制其公司级级的综合流流程图，再再根据需要要绘制次级级的综合流流程图。在在绘制公司司级的综合合流程图时时，要理清清企业中有有哪些主要要的单体流流程