某公司绩效考核管理规范8034.docx

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1、绩效考核管管理规范范编制胡思源日期2005年年5月112日审核闻平洋日期2005年年5月226日批准徐洪舸日期2005年年6月222日流 程 要要 素流程目标：流程时间要要求流程监控点点数目流程主要责责任岗位位流程涉及职职位数目目修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的1.1. 使考核成为为各级管管理者有有效激励励员工、进进行精细细化管理理的工具具；1.2. 建立良好的的绩效文文化，促促使公司司总体绩绩效全面面、持续续提升；1.3. 促进员工能能力不断断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。2. 适用范围2.1. 深圳公司除除总经理理以外的的所

2、有在在职员工工。2.2. 深圳公司所所有部门门。2.3. 华南区域管管理中心心的部门门及个人人。2.4. 物业公司借借调人员员。3. 术语和定义义4. 职责4.1. 人力资源部部为本规规范的主主要执行行部门。4.1.1. 人力资源部部负责本本规范的的制订及及维护、修修改并负负责对本本规范进进行解释释。4.1.2. 人力资源部部设立考考核专员员岗位负负责公司司日常考考核的实实施、考考核系统统的维护护等工作作，并在在考核过过程提供供各项必必要的支支持。4.1.3. 根据考核结结果提供供提升绩绩效所需需要的各各种服务务并依据据考核结结果向公公司提出出奖惩建建议。4.2. 总经理办公公室、财财务管理理

3、部、客客服中心心以及相相关部门门参与提提供对各各部门的的考核数数据。4.3. 各级考核人人负责对对下级（部部门）的的工作进进行考评评并提供供相应的的指导、支支持。5. 工作程序5.1. 考核原则：“公正透明明、全面面考察、及及时跟踪踪、帮助助改进”5.2. 考核对应关关系：由由部门考考核和个个人考核核两部分分组成。5.2.1. 部门考核：分管各各部门的的公司领领导为本本部门工工作业绩绩的直接接考核人人；周边边（职能能）部门门提供客客观数据据考核各各部门的的客观指指标成绩绩； 5.2.2. 个人考核：个人的的考核人人为直接接上级或或授权考考核人，依依照人力力资源部部每月发发布的“员工考考核对应应

4、关系”执行。参参见6.2考考核对应应关系表表，如如有调整整，以人人力资源源部最新新发布为为准。 5.2.3. 员工考核对对应关系系表由人人力资源源部考核核专员根根据岗位位动态进进行调整整。各部部门内部部工作内内容，组组织结构构的变动动要及时时知会考考核专员员，共同同确定考考核对应应关系。5.2.4. 公司总经理理为部门门和个人人考核的的最终审审定人。5.3. 考核周期5.3.1. 部门及部门门第一负负责人（含含）以上上的管理理人员考考核为季季度考核核。5.3.2. 除上述以外外的个人人考核采采取月度度考核：职员上上司需要要每月对对下属月月度绩效效及时评评判、记记录并共共同制定定下月工工作计划划

5、。5.4. 考核流程：见第2、33页部门门、个人人考核流流程图。说说明如下下：5.4.1. 部门考核由由两部分分同时开开始进行行：a) 部门第一负负责人于于每季度度最后一一个工作作日填写写本部门门“工作业业绩考核核表格”，分管管领导于于三个工工作日之之内完成成考评；b) 周边（职能能）部门门于每季季度初前前两个工工作日之之内分别别就各自自负责的的部门进进行“客观指指标”数据考考核，并并提交人人力资源源部；c) 人力资源部部按电脑脑程序对对上述数数据汇总总提交给给部门及及其分管管领导，如如无异议议则提交交给总经经理；d) 部门或分管管领导如如对考核核结果有有疑问或或异议，须须于当日日提出，双双方

6、协调调无效则则提交给给上一级级公司领领导。5.4.2. 个人考核：被考核核人每月月（季）最最后一个个工作日日填写考考核表格格后提交交考核人人进行考考评；考考核人与与被考核核人就考考评结果果进行沟沟通，意意见一致致后将结结果提交交给部门门经理；部门经经理对本本部门员员工的绩绩效进行行评审、排排名（等等级）后后提交给给人力资资源部（以以上考核核流程在在五个工工作日内内完成）。部部门第一一负责人人、公司司高层领领导的考考核程序序雷同，成成绩的最最终审定定人为公公司总经经理。5.4.3. 人力资源部部负责全全体员工工考核成成绩的甄甄别、汇汇总，并并公布考考核优秀秀者成绩绩。5.5. 考核的依据据个人及

7、部门门考核的的目标依依据以下下文件由由考核人人和被考考核人共共同制定定。5.5.1. 集团对一线线公司的的经营指指导文件件。5.5.2. 公司发布的的各级经经营计划划。5.5.3. 部门年度工工作执行行计划。5.5.4. 9000规规定的各各项制度度规范及及重要的的会议决决议等。5.5.5. 部门及个人人实际的的业绩表表现和结结果是评评价的原原则依据据。5.5.6. 对部门考核核须体现现均衡记记分卡的的业绩（财财务）、内内部流程程、客户户、学习习与成长长四个维维度。5.6. 考核内容及及指标根据考核对对象分为为三类：普通员员工类、管管理类和和部门类类考核表表，各由由不同模模块组成成，考核核表格

8、参参见7.1和77.2（电电子化考考核系统统中的表表格形式式会有所所不同）。5.6.1. 部门考核表表：考核核内容包包括“工作业业绩绩效效模块”（权重重为800%）和和“客观指指标绩效效模块”（权重重为200%）两两部分，工工作业绩绩绩效模模块的考考核人为为部门分分管领导导，客观观指标绩绩效模块块的考核核者为周周边（职职能）部部门。详详见7.2部门门考核表表。5.6.2. 普通员工类类考核表表：内容容包括工工作绩效效模块和和行为绩绩效模块块两部分分。权重重分别为为70%和300%。5.6.3. 管理类用考考核表用用于对有有下属的的管理者者的考核核，分为为通用表表和部门门经理用用表。a) 管理通

9、用表表在普通通员工类类考核表表的基础础上增加加管理绩绩效模块块，三个个模块的的权重分分别为：工作绩绩效模块块70%、行为为绩效模模块100%、管管理绩效效模块220%；b) 部门经理考考核表与与管理通通用表结结构相同同，但以以其所在在部门考考核的成成绩作为为工作业业绩成绩绩。三部部分权重重同样为为70%、100%、220%。5.6.4. 考核指标：说明及及指引a) 工作业绩绩绩效模块块是考核核表最重重要的内内容，表表述了个个人及部部门工作作的主要要内容。权权重分别别占个人人考核成成绩的770% 和部门门考核成成绩的880%不不等（具具体由周周边考核核部门的的多少定定）。该该模块的的组成及及填写

10、指指引见66.3工工作业绩绩绩效模模块填写写指引。b) 行为绩效模模块综合合体现了了公司目目前重点点关注的的行为准准则，从从执行力力、客户户意识、学学习与改改进、责责任心、纪纪律表现现等五个个维度对对员工的的工作行行为提出出基本要要求及期期望。c) 管理绩效模模块适用用于有下下属的管管理人员员，目前前重点用用团队管管理和辅辅导下属属两个指指标对他他们的管管理能力力进行考考核，体体现公司司对管理理人员在在管理技技能及管管理效果果方面的的要求。行行为绩效效及管理理绩效模模块的内内容说明明及考核核指引详详见6.4行行为、管管理指标标标准及及说明。d) 客观指标适适用于部部门考核核，主要要考核对对公司

11、经经营管理理效果影影响较大大的过程程数据。该该部分指指标或者者对公司司年度经经营指标标有直接接贡献，或或者对改改善业务务流程效效果有直直接影响响，由周周边（职职能）部部门提交交相关客客观数据据并进行行评分，人人力资源源部进行行汇总和和甄别。客客观指标标的详细细说明见见7.22：部部门考核核表格。行为绩效模模块、管管理绩效效模块及及客观指指标绩效效模块的的指标、权权重和标标准相对对动态，人人力资源源部有权权根据公公司内外外形势以以及不同同时期的的相应要要求进行行调整。考考核人也也可根据据具体环环境提出出更为具具体的要要求，在在“本季度度行为改改进要求求”中明确确，季度度末则根根据以上上标准进进行

12、考核核，并在在此基础础上进行行加分扣扣分。5.7. 评分方法5.7.1. 工作业绩模模块评分分方法为为工作结结果达到到既定基基本标准准为755分的基基础上进进行加减减分（可可参考下下表）。目标完成结结果分值(X)超出上级预预期的业业绩；得得到公司司表扬；完全可可以作为为从事相相似工作作的职员员（或同同级别职职员）的的典型表表率。X90独立完成工工作且达达到了全全部标准准要求，领领导比较较满意；80X90基本达到各各项要求求，没有有重大失失误，偶偶尔需要要领导指指导，总总体效果果合乎要要求；70X80结果与要求求有一定定差距，需需要领导导不时地地指导，总总体效果果一般但但尚可接接受；60X70比

13、较难达到到相关要要求，总总体效果果不好，迫迫切需要要提高X605.7.2. 行为、管理理类模块块中的指指标都对对应公司司的基本本要求，考考核人行行为达到到基本要要求可得得到基准准分数，没没有达标标或出现现扣分行行为的相相应给以以扣分，达达到理想想要求的的给予加加分。行行为、管管理的基基本要求求及加分分扣分表表现见66.4行为、管管理指标标标准及及说明。考核人对加加分或扣扣分超过过5分的的情况均均要结合合具体事事件给以以说明，方方便员工工了解上上级对其其行为的的要求和和评价。5.7.3. 客观指标绩绩效模块块的指标标及评分分办法：在7.2：部门考核表格中有详细说明。5.7.4. 考核的总分分的构

14、成成公式：n 职员考核总总分工工作绩效效得分70%行为为绩效得得分30%n 管理人员总总分工工作绩效效得分70%行为为绩效得得分10%管理理绩效得得分20%n 部门总分=工作业业绩绩效效得分80%客观观指标绩绩效得分分(五分分制)2020%5.8. 考核等级的的评定5.8.1. 一般而言考考核人根根据考核核的总分分确定被被考核人人的考核核评定等等级，分分数与等等级的对对应关系系见下表表考核等级分数范围条件描述（必必要条件件）备注优秀1.2X 855有非常突出出工作业业绩表现现或受到到公司的的表彰，可可作为从从事相似似工作的的职员（或或同级别别职员）的的典型表表率，且且没有不不良的行行政、纪纪律

15、表现现。全部满足条条件1.1X80工作业绩良良好，全全部达到到或超出出原定的的工作目目标，业业绩表现现在同部部门员工工中排名名在前225%以以内，没没有严重重违反纪纪律的行行为。全部满足条条件合格1.070X 800基本达到各各项要求求，没有有重大失失误，偶偶尔需要要领导指指导，总总体效果果可以接接受；没没有严重重违反纪纪律的行行为。全部满足条条件需改进0.9X 7001、工作绩绩效不良良或工作作明显失失误；2、工作能能力、表表现与要要求有一一定差距距，需要要领导不不时地指指导；3、总体效效果一般般但尚可可接受，但但总体绩绩效在部部门内排排名在后后一五%范围4、纪律表表现不良良，行政政扣分较较

16、多。符合某单项项条件0.8X701、工作绩绩效很不不理想，不不能满足足岗位需需求，需需迅速提提高；2、工作上上有重大大失误，对对公司、部部门造成成较大影影响；3、有严重重违反纪纪律或违违反职员员职务行行为准则则的行为为；4、受到公公司通报报批评。符合某单项项条件5.8.2. 考核等级与与考核分分数并非非完全对对应，部部门经理理可根据据强制排排序的要要求（见见5.99.1）、相相应客观观指标限限定、部部门内绩绩效排名名以及重重点工作作完成情情况调整整员工的的考核等等级。5.8.3. 部门的考核核等级由由公司总总经理做做最终裁裁定。部部门的分分管领导导有建议议权，同同时人力力资源部部也将依依据客观

17、观指标的的成绩提提出建议议。5.8.4. 其他影响考考核等级级评定的的因素参参见相应应的公司司文件行行政违规规行为记记分办法法。5.9. 强制排序5.9.1. 部门内员工工考核等等级的分分布比例例应满足足25:60:一五的的比例，即即考核等等级为11.1及及以上的的员工占占部门人人数的225%；等级11.0的的员工占占部门人人数的660%；0.99及以下下的占一一五%。按按“六舍七七入”的原则则，部门门人数为为7以上上(不含含部门经经理)的的必须有有一名以以上员工工考核等等级为00.9。5.9.2. 部门经理须须将本部部门所有有员工的的考核分分数进行行调整、平平衡，消消除考核核人评分分标准不不

18、同造成成的异常常差异，然然后按强强制排序序比例的的要求将将本部门门所有员员工的绩绩效表现现进行排排序，调调整、最最终确定定部门内内员工的的考核等等级。部部门经理理对考核核成绩调调整幅度度较大的的应与员员工及其其考核人人进行沟沟通解释释。5.9.3. 部门经理将将考核排排序结果果提交人人力资源源部甄别别、汇总总。部门门内等级级比例不不能达到到要求的的，人力力资源部部有权进进行强制制调整。5.10. 绩效面谈5.10.1. 绩效面谈的的目的：通过坦坦诚的沟沟通，让让被考核核人了解解工作的的目标和和标准，消消除对考考评的误误解，也也让考核核人了解解下属的的需求和和困难，以以便正确确有效地地引导员员工

19、。5.10.2. 绩效面谈的的频率：每半年年考核人人与被考考核人应应进行一一次详细细的绩效效面谈（建建议每季季度进行行一次）。因因各种原原因不能能及时进进行的要要用其他他形式沟沟通，务务必明确确目标，消消除分歧歧。5.10.3. 面谈内容建建议包括括：对被被考核人人上季度度工作、行行为的评评价以及及考核的的标准，未未来公司司、部门门以及被被考核人人工作目目标；肯肯定过去去的成绩绩，指出出员工工工作中出出现的问问题以及及改进的的方法；了解被被考核人人的困难难及其对对上级、公公司的支支持性需需求。具具体的步步骤、内内容和注注意事项项可参考考6.55绩效效面谈指指引 5.10.4. 面谈记录：进行公

20、公司要求求每年两两次的绩绩效面谈谈结束后后，考核核双方须须向人力力资源部部提交简简要的面面谈纪要要，说明明面谈的的内容、效效果。纪纪要内容容作为评评估考核核人以及及相应部部门成绩绩的依据据。面谈谈记录表表格见77.3绩绩效面谈谈表格5.11. 甄别和申诉诉5.11.1. 为保证考核核的公正正性，人人力资源源部对各各部门提提交的考考核结果果做有效效甄别，重重点是对对各部门门的1.1和00.9员员工的确确定。对对考核等等级比例例没有做做到强制制排序要要求的将将进行强强制调整整。5.11.2. 员工对绩效效考核结结果或执执行过程程有异议议可与其其考核人人沟通解解决，若若经沟通通仍有异异议者，可可越级

21、申申诉或向向员工关关系专员员、考核核专员或或人力资资源部经经理申诉诉。申诉诉一经确确认有效效，则公公司可根根据具体体情况，有有权调整整申诉人人及被申申诉人的的考核结结果。5.11.3. 申诉内容可可包括：不与员员工进行行应有的的绩效面面谈；未未事前明明确目标标和标准准；未将将考核结结果及时时反馈给给被考核核人；拖拖延考核核；考核核结果缺缺乏客观观、公正正性等等等。5.12. 跟踪和评估估5.12.1. 人力资源部部设考核核专员持持续对考考核过程程进行督督导，帮帮助职员员解答考考核过程程的疑问问，对管管理人员员的考核核提供技技术方面面的支持持，必要要时对考考核的指指标、标标准进行行调整。同同时会

22、对对各部门门的考核核情况进进行评估估，评估估结果作作为部门门考核的的指标之之一。5.12.2. 考核评估的的依据和和手段为为考评质质量、申申诉情况况、调查查问卷结结果、员员工访谈谈以及员员工提交交的“绩效面面谈纪要要”等。5.13. 考核结果应应用a) 作为员工工工资级别别、内部部福利级级别、季季度奖金金、年终终奖金分分配的核核心依据据之一。b) 作为职员任任用、发发展的重重要因素素：如竞竞聘上岗岗、专业业级别评评定、轮轮岗、调调动、职职位晋升升、降职职、解除除合同等等的参考考。c) 了解员工培培训需求求，评估估培训成成效。5.14. 年度考核5.14.1. 个人年度考考核：原原则上参参加集团

23、团的统一一考核方方式，流流程见“个人年年度考核核流程图图”，具体体过程参参考个人人平时考考核流程程。a) 年度考核成成绩为平平时122个月（四四季度）考考核成绩绩（等级级）的平平均值，年年终考核核等级由由部门经经理根据据年终考考核成绩绩及年度度工作评评议内容容经部门门内排序序后确定定。b) 调动人员、新新入职员员工原则则上按时时间权重重考核。5.14.2. 部门年度考考核：流流程见“部门年年度考核核流程图图”。考核核依据为为四季度度考核成成绩平均均值、年年度客观观指标及及年度目目标完成成情况。人人力资源源部发出出年度考考核通知知后各部部门填写写年度工工作业绩绩总结；各职能能部门提提供年度度客观指指标；人人力资源源部汇总总四个季季度考核核成绩。经经分管领领导考核核后报公公司总经经理确定定部门最最终等级级。6. 支持性文件件6.1. 行政违规规行为记记分办法法 6.2. 考核关系系对应表表 6.3. 工作业绩绩绩效模模块填写写指引 6.4. 行为、管管理指标标标准及及说明 6.5. 绩效面谈指指引7. 相关记录7.1. 个人考核表表格7.2. 部门考核表表格7.3. 绩效面谈表表格