某食品集团股份有限公司培训管理体系教材12808.docx

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1、浙江海通食食品集团团股份有有限公司司培训管理体体系服务单位: 上海海华彩管管理咨询询有限公公司二零零三年年十月39服务单位：上海华彩管理咨询有限公司海通集团培训管理体系设计目 录第一部分 系统篇篇3第一节 培培训管理理系统31.1 系系统定位位31.2 系系统功能能3第二节 培培训管理理系统实实态描述述4第三节 设设计思路路5第四节 解解决思路路6第五节 方方案分析析65.1 方方案可能能产生的的问题65.2 问问题的解解决方式式6第二部分 运作篇篇7第一节 培培训管理理系统概概述71.1 培培训管理理的理念念71.2 培培训管理理的原则则7第二节 培培训管理理系统图图92.1 培培训管理理系

2、统与与其他系系统关系系图92.2 培培训管理理结构图图10第三节 培培训管理理系统陈陈述113.1 培培训体系系113.2 培培训类别别113.3 培培训渠道道113.4 培培训方式式123.5 培培训程序序123.6 培培训教材材和培训训讲师143.7 培培训协议议143.8 培培训经费费15第三部分 制制度篇161、培训理理念162、培训原原则163、培训构构成164、培训类类别165、培训渠渠道176、培训方方式177、培训程程序：见见附件一一。178、培训教教材和培培训讲师师179、培训协协议1710、培训训经费19附录200附件一：培培训程序序20附件二：培培训申请请表22附件三：外

3、外派培训训申请表表23附件四：培培训出席席记录表表24附件五：培培训项目目评估25附件六： 员工培培训评价价表26附件七： 培训师师评价表表27第一部分 系统篇篇第一节 培培训管理理系统1.1 系系统定位位培训管理系系统是依依据公司司战略要要求，以以人力资资源战略略为指导导，根据据绩效管管理、成成长管理理等信息息的输入入，制定定培训计计划、组组织实施施培训、对对培训进进行评估估等一系系列管理理过程。培培训管理理系统是是支持公公司经营营发展需需要的，使使得“发展人人、发展展组织”的理念念落实到到实处。培训管理系系统的战战略地位位如图所所示：发展战略人力资源战略绩效管理招聘管理成长管理培训管理薪酬

4、管理绩效管理激励管理图一 培培训管理理系统战战略地位位图1.2 系系统功能能培训管理系系统根据据公司绩绩效管理理系统、成成长管理理系统所所输入的的信息，以以及公司司现有人人力资源源状况，现现有人力力资源与与公司发发展战略略要求之之间的差差距，制制定培训训计划、实实施培训训、并对对培训进进行有效效的管理理，以改改善现有有人力资资源与公公司经营营需求之之间的不不平衡的的关系，并并成为公公司为进进一步的的发展储储备人力力资源的的有效途途径。培培训管理理系统的的功能如如下：一、培训管管理系统统是集团团企业文文化传承承的有效效途径培训的内容容，并不不仅仅是是针对员员工技能能上的欠欠缺，如如操作技技能、管

5、管理技能能等，组组织实施施培训，以以弥补员员工技能能无法满满足工作作的需要要的缺陷陷；培训训其实也也是集团团文化宣宣导、传传承的有有效途径径。比如如海通“卡衣之之”的意义义，许多多的员工工无法准准确地说说出，原原因很简简单，海海通对“卡衣之之”的宣传传教育不不够，如如果海通通有针对对性地设设计相应应的课程程，对员员工进行行培训，将将有利于于在员工工中形成成统一的的认识。集集团根据据发展战战略所设设计出的的企业文文化的内内容，采采用培训训的方式式，有利利于在集集团内部部快速的的推广，并并有利于于新员工工尽快地地掌握海海通文化化的精髓髓，使得得海通文文化能够够顺利的的传承下下去。二、培训管管理系统

6、统是集团团人力资资源满足足集团发发展战略略要求的的重要保保证培训管理系系统是以以人力资资源战略略为指导导，服从从和服务务与集团团发展战战略的。这这种服从从和服务务的关系系表现在在：1、 二级培训体体系的建建立是与与集团组组织体系系相一致致的，是是适合于于发展战战略实现现的。2、 培训计划的的制定是是根据集集团发展展战略的的要求，结结合绩效效管理、成成长管理理所输入入的信息息制定的的，其最最终的目目的是通通过系统统、科学学的培训训规划，使使得集团团人力资资源能够够与集团团经营发发展同步步进行，从从而满足足战略的的要求。3、 培训管理系系统通过过对培训训实施过过程的有有效监控控和培训训结果的的合理

7、评评估，保保证培训训效果达达到预定定的要求求，进而而为人力力资源满满足战略略要求提提供保障障。三、培训管管理系统统通过提提高员工工能力，建建设高素素质的员员工队伍伍通过为集团团员工提提供及时时、所需需的技能能培训，并并适当安安排与道道德品质质修炼相相关的培培训内容容，在提提高员工工技能水水平，满满足工作作需要的的同时，提提升员工工的整体体素质。四、培训管管理系统统促进集集团与个个人的共共同发展展培训管理是是与人力力资源的的成长管管理紧密密联系在在一起的的，成长长管理根根据集团团的发展展和个人人的发展展要求制制定员工工个人的的成长规规划，并并根据规规划确定定员工所所需要的的能力、素素质提升升内容

8、和和标准，培培训管理理据此培培训计划划、组织织实施培培训，从从而保证证员工能能够按照照成长管管理规划划的道路路发展，实实现集团团与个人人的共同同发展。第二节 培培训管理理系统实实态描述述华彩通过对对海通集集团的深深入诊断断，发现现海通集集团在培培训管理理系统上上存在如如下的问问题：1、 集团培训体体系不健健全，职职责不明明，责任任不清。2、 培训目的不不明确，内内容单一一，提供供的大部部分是基基础知识识培训。3、 集团没有形形成固定定的培训训管理模模式，集集团培训训部门不不能对集集团员工工具体培培训需求求作出恰恰当的预预测，没没有预测测的方式式、方法法和措施施，造成成举行的的培训不不是员工工真

9、正所所需要的的，员工工真正所所需要的的不能得得到满足足。4、 缺乏支持系系统，没没有评估估措施，评评估的结结果没有有应用，培培训效果果无法得得到有效效的保证证。5、 培训无系统统，培训训与集团团经营发发展需要要不能同同步，无无法对集集团的经经营发展展提供有有力的支支持。培训是为了了满足集集团和员员工的共共同成长长和发展展的需要要，培训训体系应应该与其其他系统统进行协协调与配配套，才才能真正正发现员员工的真真实培训训目的。第三节 设设计思路路针对与海通通集团目目前在培培训管理理上的问问题，华华彩提出出如下设设计思路路：一、以正确确的培训训理念为为指导意识决定行行为，集集团要解解决目前前在培训训管

10、理上上的问题题，首先先必须树树立正确确的培训训理念，并并在此理理念的指指导下，进进行集团团培训管管理工作作。二、构建适适合于母母子集团团管控的的培训体体系随着海通集集团的发发展，目目前已拥拥有多家家子集团团，为了了与母子子集团管管理相一一致，培培训体系系必须作作相应的的调整。由由集团人人力资源源部负责责集团全全部的培培训管理理工作，一一是工作作量比较较大，以以海通目目前人力力资源部部门的力力量，是是无法实实现，或或者说无无法保证证管理的的效果满满足集团团经营发发展的需需要；另另一方面面，面对对复杂的的内外部部环境，人人力资源源部门在在目前的的情况下下，无法法及时地地获取各各分子集集团的信信息，

11、并并据此进进行培训训管理，因因此，这这会使得得集团培培训管理理工作滞滞后于经经营发展展的需要要，甚至至与经营营发展相相脱节。有鉴于此，华华彩将会会根据海海通集团团实际需需要，设设计二级级培训体体系，以以满足母母子集团团管控的的要求。三、强化集集团培训训管理职职能海通集团每每年都会会安排大大量的培培训，除除淡季时时集中安安排全员员性的培培训，平平时也会会组织相相应的培培训活动动；但是是，培训训管理职职能没有有建立起起来，培培训计划划的制定定与集团团人力资资源管理理其他模模块相脱脱节，对对培训的的效果缺缺少有效效的评估估，培训训质量无无法保证证。因此此，在此此次培训训管理体体系的设设计中，将将着重

12、在在培训管管理职能能的强化化上，通通过建立立培训管管理系统统与人力力资源其其他模块块之间的的有机联联系，通通过健全全培训管管理系统统本身，从从而提高高培训管管理水平平，增强强培训管管理对经经营管理理的支持持作用。第四节 解解决思路路此次对海通通集团培培训管理理体系的的设计，华华彩将通通过以下下方法解解决海通通集团在在培训管管理上的的问题：1、 构建集团二二级培训训管理系系统2、 以制度的形形式，确确定集团团以人力力资源战战略为指指导，服服从和服服务于集集团发展展战略的的培训管管理体系系3、 规范集团培培训形式式和培训训内容4、 规范集团培培训管理理程序5、 规范与培训训相关内内容，为为集团培培

13、训体系系的正常常运作提提供支持持6、 完善相关保保障措施施，保证证集团培培训管理理体系的的有效运运作第五节 方方案分析析5.1 方方案可能能产生的的问题l 新观念的认认同；l 责任范围的的扩大带带来的抵抵触情绪绪；l 对前后端配配套系统统支持要要求提高高。5.2 问问题的解解决方式式l 加强全员对对培训管管理的认认识教育育，转变变思想观观念；l 以行文、制制度的形形式对保保证培训训管理系系统能够够顺利地地运转起起来；l 加强其他配配套系统统的建设设，使各各个配套套系统采采取并行行建设的的方式，从从而能够够在建设设过程中中相互协协调，共共同完善善。第二部分 运作篇篇第一节 培培训管理理系统概概述

14、1.1 培培训管理理的理念念培训是集团团可持续续发展的的源泉，保保持竞争争优势的的手段理念诠释：1、 企业所处的的经营环环境呈现现出显著著的不确确定性，在在复杂多多变的市市场条件件下，企企业要想想持续发发展，必必须吐故故纳新、强强根固本本2、 企业员工更更有必要要继续学学习、不不断进步步，使自自己胜任任当前及及将来的的工作；即使是是那些在在受聘时时高度合合格的人人，都需需要一些些额外的的培训来来使之能能令人满满意地完完成他们们的工作作3、 唯有通过培培训，方方能提升升企业及及员工的的核心素素质，在在市场竞竞争中保保持自己己的优势势1.2 培培训管理理的原则则为了充分发发挥培训训管理的的功能，培

15、培训管理理应遵循循以下基基本原则则：1、战略导导向原则则海通集团在在组织实实施培训训时，一一定要基基于集团团的发展展战略考考虑。制制定集团团的中、长长期培训训计划，既既要符合合集团整整体发展展的需要要，又要要满足集集团目前前工作需需要。脱脱离战略略性考虑虑的培训训计划，虽虽然在集集团现阶阶段中能能起到一一定的作作用，但但必将因因与集团团整体发发展规划划脱节而而落后被被动，顾顾此失彼彼。2、理论联联系实际际、学以以致用原原则集团发展需需要什么么、员工工缺什么么就教育育培训什什么，要要努力纠纠正脱离离实际、向向学历教教育靠拢拢的倾向向，不搞搞形式主主义的教教育培训训而要讲讲求实效效。对员员工的教教

16、育培训训应从实实际操作作中开始始，通过过实际操操作中发发现问题题，针对对问题由由培训讲讲师讲方方法、讲讲理论依依据。从从工作实实际需要要出发，主主要表现现在要与与职位特特点紧密密结合，与与培训对对象的年年龄、知知识结构构、能力力大小、思思想状况况紧密结结合，切切忌概念念化、一一般化，多多采用“案例教教学”、“演示教教学”等方法法。3、专业知知识和技技能培训训与组织织文化培培训兼顾顾的原则则人员培训的的内容应应该与干干部、职职工的任任职标准准相衔接接。集团团不仅仅仅要求员员工掌握握工作技技能，还还要求员员工必须须接受海海通文化化，德才才兼备，因因此，培培训内容容也必须须兼顾专专业知识识技能与与职

17、业道道德两方方面。除除安排文文化知识识、专业业知识、专专业技能能的培训训内容外外，还应应安排理理想、理理念、价价值观、道道德观等等方面的的培训内内容。而而后者又又常常与与集团目目标、集集团文化化、集团团制度、集集团传统统密切结结合起来来进行教教育，这这样就更更符合集集团实际际。4、全员教教育培训训和重点点提高相相结合原原则全员教育培培训，就就是有计计划、有有步骤地地对所有有在职员员工进行行的教育育和训练练。全员员教育培培训是指指全体员员工都要要无一例例外的接接受教育育培训。同同时，全全员教育育培训又又要分清清主次先先后、轻轻重缓急急，制定定规划，分分散进行行不同内内容、不不同形式式的教育育培训

18、。在在全员教教育培训训的同时时，重点点教育培培训领导导人才、管管理人才才和工作作骨干，优优先教育育培训急急需人才才。要调调动员工工接受教教育培训训的积极极性，是是培训更更具针对对性，要要促进员员工主动动参与。5、主动参参与原则则要调动员工工接受教教育培训训的积极极性，使使培训更更具针对对性，就就要促使使员工主主动参与与。在每每个年度度末都要要求每个个员工提提出自己己的培训训需求。首首先，员员工根据据自己的的岗位现现状对技技能的需需要、自自己目前前的技能能水平，以以及行业业发展方方向作一一个综合合论述，然然后提出出自己的的培训需需求。其其次，上上级负责责人在与与员工沟沟通后，结结合员工工岗位的的

19、发展变变化，确确定员工工下年度度主要培培训内容容和次要要培训内内容。这这种做法法可是员员工意识识到个人人对于工工作的“自主性性”和对于于集团的的“主人翁翁地位”，创造造了上下下级之间间思想交交流的渠渠道和场场合，更更有利于于促进集集体协作作和配合合。6、严格考考核和择择优奖励励原则培训工作与与其他工工作一样样，严格格考核和和择优奖奖励是不不可缺少少的管理理环节。严严格考核核是保证证培训质质量的必必要措施施，也是是检验培培训质量量的重要要手段。只只有培训训考核合合格，才才能择优优录用或或提拔。鉴鉴于很多多培训只只是为了了提高素素质，并并不涉及及录用、提提拔或安安排工作作问题，因因此对受受训人员员

20、择优奖奖励就成成为调动动其积极极性的有有力杠杆杆。根据据考核成成绩，设设立不同同的奖励励等级，还还可记入入档案，于于今后的的奖励、晋晋级等挂挂起钩来来。7、投资效效益原则则投资培训将将有助于于提高劳劳动效率率，这是是共识。但但在投资资培训时时，必须须要考虑虑效益大大小问题题，及远远期效益益、近期期效益问问题。第二节 培培训管理理系统图图2.1 培培训管理理系统与与其他系系统关系系图发展战略人力资源战略绩效管理招聘管理成长管理培训管理薪酬管理绩效管理激励管理图二 培培训管理理系统与与其他系系统关系系图2.2 培培训管理理结构图图培训管理理念类别方式培训程序其它培训体系人力资源战略规划公司级分子公

21、司级岗前培训试用期培训在岗培训转岗培训其它初级中级高级职能对象出国外派委托自组织外聘脱产半脱产在职渠道图三 培培训管理理系统图图第三节 培培训管理理系统陈陈述3.1 培培训体系系培训体系由由集团一一级和部部门、分分子集团团一级两两级构成成。集团团一级培培训由集集团人力力资源部部负责，主主要负责责集团管管理人员员的培训训、兼职职讲师培培训、集集团范围围内的业业务培训训等。部部门、分分子集团团一级培培训由各各部门、分分子集团团负责，针针对实际际需要开开展业务务、操作作技能培培训。3.2 培培训类别别职业培训包包括岗前前培训、试试用期培培训、在在岗培训训、转岗岗培训及及其他职职业性培培训。1、 岗前

22、培训：凡新员员工必须须接受岗岗前培训训。培训训内容包包括集团团发展史史，企业业文化、集集团制度度、现场场管理制制度、安安全教育育、产品品基础知知识及制制造工艺艺等。2、 试用期培训训：试用用期培训训采用师师傅带徒徒弟的方方式，通通过一定定时期的的实际生生产劳动动，使受受训者掌掌握生产产操作技技能。3、 在岗培训：对员工工执行工工作所需需要的学学识技能能中的欠欠缺部分分予以补补充，或或为使集集团的活活动跟上上技术进进步步伐伐，通过过培训，提提高员工工的知识识技能、管管理水平平、更新新员工的的知识体体系，及及为了使使员工了了解集团团在一定定近期内内的制度度政策、市市场状况况，通过过培训使使员工熟熟

23、悉集团团生产经经营状况况。4、 转岗培训：对岗位位发生变变动员工工执行新新工作所所需要的的知识技技能予以以培训。在岗培训、转转岗培训训主要包包括晋升升、知识识更新、传传递信息息、再入入门四种种培训形形式。根据培训对对象层次次职业培培训分为为初级、中中级、高高级职业业培训。1、 初级培训为为基层管管理人员员或普通通员工的的职业培培训。2、 中级职业培培训为中中层管理理人员的的职业培培训。3、 高级职业培培训为高高层管理理人员的的职业培培训。3.3 培培训渠道道培训渠道包包括：1、 出国培训2、 派遣到其他他企业、科科研机构构等单位位培训3、 委托大专院院校培养养4、 集团内部组组织培训训5、 聘

24、请专业培培训机构构培训等等3.4 培培训方式式培训方式包包括脱产产、半脱脱产、在在职三种种。3.5 培培训程序序单位步骤相关部 /分子集集团人力资源部部检查及控制制点文件发放1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.培训需求部 / 分子公司 计划人力资源部组织No培训课程评估记 录培训效果评估年终回顾培训需求调查分析起草公司计划及预算No批准Yes计划Yes行政副总批准Yes组 织经营班子会会议培训计划部 / 分分子集团团计划培训申请表表出席记录表表培训课程评评估问卷卷计算机记录录培训报告培训评估表表培训效果评评估表年终报告部长/分子子集团总总经理 培训程序说说明：1、培训需需求：

25、各各部门提提出培训训需求报报人力资资源部。培训需求调调查分析析：根据据集团经经营目标标的分解解、年度度绩效评评估、岗岗位变动动、人力力资源规规划，人人力资源源部综合合各部门门、分子子集团的的培训需需求，拟拟定集团团培训需需求。2、起草培培训预算算及计划划：满足足必要的的培训需需求。3、计划、预预算经过过集团经经营班子子会议批批准。4、培训计计划将发发给每一一个部/分子集集团，各各部、分分子集团团根据集集团培训训计划及及本部、分分子集团团岗位“培训要要求”等制定定出本部部门、分分析集团团的培训训计划。如如果需要要，各部部、分子子集团向向人力资资源部提提出培训训申请。5、是否需需人力资资源部协协调

26、，如如果不需需要直接接执行第第8步骤骤，如需需要则可可填“培训申申请表”报人力力资源部部批准。如如部门提提出集团团培训计计划以外外的培训训需求，可可直接填填写“培训申申请表”。6、行政副副总经理理批准提提名及培培训申请请。如有有必要，人人力资源源部可建建议修改改集团培培训计划划。7、组织安安排培训训材料、老老师、教教室等。8、培训实实施。9、如果需需要，受受训者将将对培训训课程及及培训老老师做出出评估，以以帮助指指导老师师在以后后的培训训中有所所改善。如如果需要要，培训训老师将将评估学学员的培培训效果果。10、根据据出席记记录表将将培训记记录输入入计算机机。 11、两两周以上上的培训训，学员员

27、应写培培训报告告。如果果学员在在试用期期，人力力资源部部将根据据试用期期规定做做出培训训评估。如如果需要要，将填填写培训训效果评评估表。12、人力力资源部部将做每每一年次次的培训训回顾。3.6 培培训教材材和培训训讲师各部门、分分子集团团应确定定，不同同层次专专业知识识培训及及员工入入司岗前前培训课课程的内内容和培培训讲师师。培训训讲师应应负责组组织编订订培训教教材，并并负责教教材内容容的及时时更新和和审定工工作。培培训教材材和培训训讲师名名单应报报集团人人力资源源部备案案，培训训教材内内容、讲讲师发生生变动应应及时到到集团人人力资源源部注册册。3.7 培培训协议议凡是通过出出国，派派遣到其其

28、他企业业、科研研机构等等单位，委委托大专专院校三三种培训训渠道的的受训者者都须与与集团签签订培训训协议。通过专业培培训机构构培训渠渠道，专专业培训训机构收收取的费费用，人人均一次次100000元元以上（含含100000元元），或或一个自自然年度度内接受受多次培培训，专专业培训训机构收收取的费费用累计计100000元元以上（含含100000元元）的须须与集团团签订培培训协议议。培训费由培培训单位位统一收收取的费费用、培培训期间间受训者者的工资资、住宿宿、交通通、生活活补贴费费用和出出国费用用等项组组成。出国培训劳劳动合同同顺延的的标准：1、出国培培训300天以内内的（含含30天天），原原合同顺顺

29、延一年年；2、出国培培训600天以内内的（含含60天天），原原劳动合合同顺延延两年；3、出国培培训1220天以以上的，原原劳动合合同顺延延三年。专业培训机机构培训训，劳动动合同顺顺延的标标准（不不含脱产产培训）：1、专业机机构收取取的费用用100000元元，培训训结束之之日至员员工离开开集团之之间的服服务期不不得少于于一年；2、专业培培训机构构收取的的费用2200000元以以内的（含含200000元元），培培训结束束之日至至员工离离开集团团之间的的服务期期不得少少于两年年；3、专业培培训机构构收取的的费用3300000元以以内的（含含300000元元），原原劳动合合同顺延延一年，并并且培训训结

30、束之之日至员员工离开开集团之之间的服服务期不不得少于于两年；4、专业培培训机构构收取的的费用4400000元以以内的（含含400000元元），原原劳动合合同顺延延两年；5、专业培培训机构构收取的的费用4400000元以以上的，原原劳动合合同顺延延三年。对于脱产培培训，在在以上时时间基础础上加上上脱产时时间。派遣到其他他企业、科科研机构构等单位位及委托托大专院院校培养养，劳动动合同顺顺延的标标准为：1、培训330天以以内的（含含30天天），培培训结束束之日至至员工离离开集团团之间的的服务期期不得少少于一年年；2、培训660天以以内的（含含60天天），培培训结束束之日至至员工离离开集团团之间的的服

31、务期期不得少少于两年年；3、培训990天以以内的（含含90天天），原原劳动合合同顺延延一年，培培训结束束之日至至员工离离开集团团之间的的服务期期不得少少于两年年；4、培训1120天天以内的的（含1120天天），原原劳动合合同顺延延两年；5、培训1120天天以上的的，原劳劳动合同同顺延三三年；6、委托大大专院校校培养取取得大专专及以上上学历证证书的，原原劳动合合同顺延延三年。原受训者如如再次培培训，则则每一次次培训，服服务期在在上一次次合同期期限满后后按以上上标准顺顺眼，劳劳动合同同顺延期期限最长长为五年年。员工未按照照约定完完成服务务年限的的（包括括：员工工严重违违反劳动动合同而而被集团团辞退

32、的的）或在在培训期期间辞职职的，须须赔偿集集团支付付的全额额培训费费用。3.8 培培训经费费集团按年销销售额的的一定比比例，提提取下一一年度的的培训经经费。培培训经费费主要用用于购置置培训器器具、改改善培训训条件、支支付培训训费用等等，专款款专用不不得挪作作他用。由集团组织织培训发发生的培培训费用用列入集集团教育育费用，由由各分子子集团组组织培训训发生的的培训费费用列入入该分子子集团教教育费用用。第三部分 制制度篇1、培训理理念培训是集团团可持续续发展的的源泉，保保持竞争争优势的的手段2、培训原原则2.1 战战略原则则2.2 理理论联系系实际、学学以致用用原则2.3 专专业知识识和技能能培训与

33、与组织文文化培训训兼顾的的原则2.4 全全员教育育培训和和重点提提高相结结合原则则2.5 主主动参与与原则2.6 严严格考核核和择优优奖励原原则2.7 投投资效益益原则3、培训构构成3.1 培培训体系系的构成成：培训训体系由由集团一一级和部部门、分分子集团团一级两两级构成成。3.2 集集团一级级培训由由集团人人力资源源部负责责，主要要负责集集团管理理人员的的培训、兼兼职讲师师培训、集集团范围围内的业业务培训训等。3.3 部部门、分分子集团团一级培培训由各各部门、分分子集团团负责，针针对实际际需要开开展业务务、操作作技能培培训。4、培训类类别4.1 职职业培训训包括岗岗前培训训、试用用期培训训、

34、在岗岗培训、转转岗培训训及其他他职业性性培训。4.1.11 岗前前培训：凡新员员工必须须接受岗岗前培训训。培训训内容包包括集团团发展史史，企业业文化、集集团制度度、现场场管理制制度、安安全教育育、产品品基础知知识及制制造工艺艺等。4.1.22试用期期培训：试用期期培训采采用师傅傅带徒弟弟的方式式，通过过一定时时期的实实际生产产劳动，使使受训者者掌握生生产操作作技能。4.1.33在岗培培训：对对员工执执行工作作所需要要的学识识技能中中的欠缺缺部分予予以补充充，或为为使集团团的活动动跟上技技术进步步步伐，通通过培训训，提高高员工的的知识技技能、管管理水平平、更新新员工的的知识体体系，及及为了使使员

35、工了了解集团团在一定定近期内内的制度度政策、市市场状况况，通过过培训使使员工熟熟悉集团团生产经经营状况况。4.1.44转岗培培训：对对岗位发发生变动动员工执执行新工工作所需需要的知知识技能能予以培培训。4.2 根根据培训训对象层层次职业业培训分分为初级级、中级级、高级级职业培培训。4.2.11初级培培训为基基层管理理人员或或普通员员工的职职业培训训。4.2.22中级职职业培训训为中层层管理人人员的职职业培训训。4.2.33高级职职业培训训为高层层管理人人员的职职业培训训。5、培训渠渠道5.1出国国培训5.2派遣遣到其他他企业、科科研机构构等单位位培训5.3委托托大专院院校培养养5.4集团团内部

36、组组织培训训5.5聘请请专业培培训机构构培训等等6、培训方方式6.1脱产产6.2半脱脱产6.3在职职7、培训程程序：见见附件一一。8、培训教教材和培培训讲师师各部门、分分子集团团应确定定，不同同层次专专业知识识培训及及员工入入司岗前前培训课课程的内内容和培培训讲师师。培训训讲师应应负责组组织编订订培训教教材，并并负责教教材内容容的及时时更新和和审定工工作。培培训教材材和培训训讲师名名单应报报集团人人力资源源部备案案，培训训教材内内容、讲讲师发生生变动应应及时到到集团人人力资源源部注册册。9、培训协协议凡是通过出出国，派派遣到其其他企业业、科研研机构等等单位，委委托大专专院校三三种培训训渠道的的

37、受训者者都须与与集团签签订培训训协议。通通过专业业培训机机构培训训渠道，专专业培训训机构收收取的费费用，人人均一次次100000元元以上（含含100000元元），或或一个自自然年度度内接受受多次培培训，专专业培训训机构收收取的费费用累计计100000元元以上（含含100000元元）的须须与集团团签订培培训协议议。培训训费由培培训单位位统一收收取的费费用、培培训期间间受训者者的工资资、住宿宿、交通通、生活活补贴费费用和出出国费用用等项组组成。9.1 出出国培训训劳动合合同顺延延的标准准：9.1.11出国培培训300天以内内的（含含30天天），原原合同顺顺延一年年；9.1.22出国培培训600天以

38、内内的（含含60天天），原原劳动合合同顺延延两年；9.1.33出国培培训1220天以以上的，原原劳动合合同顺延延三年。9.2专业业培训机机构培训训，劳动动合同顺顺延的标标准（不不含脱产产培训）：9.2.11专业机机构收取取的费用用100000元元，培训训结束之之日至员员工离开开集团之之间的服服务期不不得少于于一年；9.2.22专业培培训机构构收取的的费用2200000元以以内的（含含200000元元），培培训结束束之日至至员工离离开集团团之间的的服务期期不得少少于两年年；9.2.33专业培培训机构构收取的的费用3300000元以以内的（含含300000元元），原原劳动合合同顺延延一年，并并且培

39、训训结束之之日至员员工离开开集团之之间的服服务期不不得少于于两年；9.2.44专业培培训机构构收取的的费用4400000元以以内的（含含400000元元），原原劳动合合同顺延延两年；9.2.55专业培培训机构构收取的的费用4400000元以以上的，原原劳动合合同顺延延三年。9.3对于于脱产培培训，在在以上时时间基础础上加上上脱产时时间。9.4派遣遣到其他他企业、科科研机构构等单位位及委托托大专院院校培养养，劳动动合同顺顺延的标标准为：9.4.11培训330天以以内的（含含30天天），培培训结束束之日至至员工离离开集团团之间的的服务期期不得少少于一年年；9.4.22培训660天以以内的（含含60

40、天天），培培训结束束之日至至员工离离开集团团之间的的服务期期不得少少于两年年；9.4.33培训990天以以内的（含含90天天），原原劳动合合同顺延延一年，培培训结束束之日至至员工离离开集团团之间的的服务期期不得少少于两年年；9.4.44培训1120天天以内的的（含1120天天），原原劳动合合同顺延延两年；9.4.55培训1120天天以上的的，原劳劳动合同同顺延三三年；9.4.66委托大大专院校校培养取取得大专专及以上上学历证证书的，原原劳动合合同顺延延三年。9.5原受受训者如如再次培培训，则则每一次次培训，服服务期在在上一次次合同期期限满后后按以上上标准顺顺眼，劳劳动合同同顺延期期限最长长为五

41、年年。9.6员工工未按照照约定完完成服务务年限的的（包括括：员工工严重违违反劳动动合同而而被集团团辞退的的）或在在培训期期间辞职职的，须须赔偿集集团支付付的全额额培训费费用。10、培训训经费10.1集集团按年年销售额额的 %，提提取下一一年度的的培训经经费。培培训经费费主要用用于购置置培训器器具、改改善培训训条件、支支付培训训费用等等，专款款专用不不得挪作作他用。10.2由由集团组组织培训训发生的的培训费费用列入入集团教教育费用用，由各各分子集集团组织织培训发发生的培培训费用用列入该该分子集集团教育育费用。附录附件一：培培训程序序单位步骤相关部 /分子集集团人力资源部部检查及控制制点文件发放1

42、.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.培训需求部 / 分子公司 计划人力资源部组织No课程评估培训记 录培训效果评估年终回顾培训需求调查分析起草公司计划及预算No批准Yes计划Yes行政副总批准Yes组 织经营班子会会议培训计划部 / 分分子集团团计划培训申请表表出席记录表表培训课程评评估问卷卷计算机记录录培训报告培训评估表表培训效果评评估表年终报告部长/分子子集团总总经理 培训程序说说明：1、培训需需求：各各部门提提出培训训需求报报人力资资源部。培训需求调调查分析析：根据据集团经经营目标标的分解解、年度度绩效评评估、岗岗位变动动、人力力资源规规划，人人力资源源部综合合各部门门、

43、分子子集团的的培训需需求，拟拟定集团团培训需需求。2、起草培培训预算算及计划划：满足足必要的的培训需需求。3、计划、预预算经过过集团经经营班子子会议批批准。4、培训计计划将发发给每一一个部/分子集集团，各各部、分分子集团团根据集集团培训训计划及及本部、分分子集团团岗位“培训要要求”等制定定出本部部门、分分析集团团的培训训计划。如如果需要要，各部部、分子子集团向向人力资资源部提提出培训训申请。5、是否需需人力资资源部协协调，如如果不需需要直接接执行第第8步骤骤，如需需要则可可填“培训申申请表”报人力力资源部部批准。如如部门提提出集团团培训计计划以外外的培训训需求，可可直接填填写“培训申申请表”。6、行政副副总经理理批准提提名及培培训申请请。如有有必要，人人力资源源部可建建议修改改集团培培训计划划。7、组织安安排培训训材料、老老师、教教室等。8、培训实实施。9、如果需