民营企业管理模式的调整(doc 36)5353.docx

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1、民营企业管理模式的调整中国民营企业创新的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断直演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的民营企业为什么总是强大不起来？是什么原因制约着中国民营

2、企业的进一步发展？ 我国民营企企业直到到改革开开放初期期才真正正起步，并并在小平平同志南南巡讲话话后进入入发展的的黄金时时期，从从总体上上看，基基本上处处于社会会主义市市场经济济条件下下的摸索索阶段，还还不成熟熟。因此此，在发发展的过过程中出出现了一一些问题题，这些些问题中中，既有有自身经经营管理理中不足足方面的的的，也也有企业业外部环环境限制制困扰的的，所有有这些，都都直接影影响到民民营企业业的健康康发展。概概括起来来，主要要表现在在以下几几个方面面：管理理体制不不够健全全、管理理决策不不科学、产产权结构构不合理理、人才才机制不不灵活、利利益机制制不均衡衡、竞争争环境不不宽松等等，我这这里只

3、对对许多民民营企业业所采取取的管理理模式在在经营发发展中暴暴露出的的一些问问题，提提出一点点看法。（一）民营营企业管管理模式式现状及及成因从从民营企企业的形形成来看看，我国国目前的的民营企企业大致致有如下下几种形形式：一一种是从从个体户户起家，逐逐渐积累累发展起起来，或或直接由由家庭成成员投资资兴办的的家族式式企业；一种是是朋友、同同事参股股合资开开办的合合伙式企企业；还还有通过过组建、承承包、买买断乡镇镇或国有有企业转转型过程程的“红红帽子”企企业等，其其共同特特点是，企企业的所所有权归归一个或或一些投投资者所所有。其其中，家家族式企企业又因因为具有有合作、决决策的优优势而更更为普遍遍。但不

4、不论是家家族式，还还是合伙伙式，许许多民营营企业都都选择了了家长式式管理模模式，即即企业由由一位强强有力气气人物作作为统帅帅，以家家长的身身份带领领几名亲亲信，实实行高度度集权化化的管理理。民营企业的的管理体体制主要要表现为为“家族族”和“亲亲缘化”特特征。在在家族管管理中，家家族关系系决定财财产继承承关系，重重要职位位由家族族成员担担任，实实行集权权化领导导，专制制式决策策。在企企业经济济管理过过程中，也也通常是是以伦理理规范代代替行为为规范。这这种家族族式管理理源于中中国文化化的浓厚厚基础。中中国的家家以血缘缘谱系为为主，民民营企业业试图用用这种血血缘关系系建立起起一种天天然信任任关系，以

5、以保证企企业资产产的安全全性。南南方周末末报119966年6月月在一篇篇文章中中，就私私营企业业人员来来源构成成财务部部门管理理人员来来源比例例的有关关情况提提供了资资料，私私营企业业中家族族成员和和非家族族成员的的比例为为3：55。相关关资料还还表明，资资产小于于百万元元私营企企业这一一比例约约为3：2或44：1。同同时，在在私营企企业中重重要职位位由“家家族”成成员担任任的比例例高达440% 。由于对于民民营企业业来说，企企业的创创办资金金大多来来自家庭庭的财产产积累，或或通过小小范围内内的筹资资而取得得，企业业的资源源极为有有限，人人手不足足，出于于稳定和和节约成成本的考考虑，企企业的所

6、所有权、管管理决策策权、人人事财权权等理所所当然地地掌握在在主要投投资者和和创办者者手中。这这样一来来企业可可以凭借借经营者者的经验验和高度度责任心心，通过过快捷的的经验决决策，把把握市场场机遇，并并以其灵灵活多变变、高度度统一、高高效快捷捷的经验验决策，把把握市场场机遇，并并以其灵灵活多变变、高度度统一、高高效快捷捷的特点点减少经经营风险险，实现现企业的的迅速立立足和快快速增长长。同时时，高度度的统一一和集权权也便于于经营者者直接掌掌握第一一手材料料，把握握全局，利利于企业业决策的的制定、执执行和反反馈。此此外，企企业出于于安全的的考虑和和加强企企业内部部认同的的需要，其其成员的的挑选往往往

7、首先先来自盱盱经营者者的同宗宗、同乡乡、同学学等，尤尤其在企企业创业业阶段，血血缘的亲亲近更容容易达成成组织成成员间的的信任、默默契和服服从，并并在很大大程度上上减少了了日后因因财产、权权力方面面发生的的纷争。在市场经济济秩序和和法制建建设尚待待完善的的情况下下，在激激烈的市市场竞争争中，由由于资源源极为有有限，家家长式管管理模式式是民营营企业在在创业初初期和进进行资本本原始积积累这一一特殊阶阶段，较较为有效效和实用用的管理理模式。但但在企业业具备一一定规模模寻求再再发展时时，在企企业向现现代化、国国际化和和集团发发展过程程中，家家长式管管理模式式越来越越暴露出出它的局局限和不不足，家家族式管

8、管理已成成为制约约企业发发展的“瓶瓶颈” 。（二）家长长式管理理模式的的负面影影响1、家家长式管管理模式式导致企企业战略略决策失失误战略略选择及及战略决决策制订订得正确确与否，直直接决定定 企业业的发展展未来。民民营企业业发生战战略决策策失误和和经营者者的素质质很有关关系，文文化素质质的低下下或经营营管理水水平的低低下必然然容易导导致其判判断错误误。而关关键原因因在于企企业采取取家长式式管理模模式，凡凡事一个个人说了了算，缺缺乏来自自内、外外有效的的监控、反反馈和制制约，使使得决策策的正确确性和准准确性大大打折扣扣。民营营企业家家长式管管理的局局限性、随随意性，造造成了企企业经营营决策的的浪漫

9、化化、模糊糊化，企企业决策策不计算算成本，不不追求效效益，决决策过程程只是凭凭着“大大概”、“可可能”、“估估计”、“大大致”等等非理性性判断进进行。追追求时髦髦，搞多多角化经经营，对对自己不不熟悉的的领域不不进行深深入的市市场调查查和研究究分析，又又不吸收收新经营营项目的的专业人人才，盲盲目进入入，结果果必定导导致企业业的衰败败。2、企业缺缺乏科学学有效的的管理机机制企业业不是靠靠健全的的机制和和客观事事实来管管理人，而而是凭经经营者主主观的经经验和常常识，靠靠简单的的信任和和亲情去去约束人人，看似似事必亲亲躬，管管得宽，抓抓得细，实实际既辛辛苦，效效果也不不一定好好，而且且容易出出问题。以

10、以人情代代替制度度，其代代价必然然是管理理的漏洞洞、经济济的损失失和亲情情的失落落。之所所以会这这样，一一是部分分企业根根本就有有制度意意识，认认为制度度是假大大空，没没有用；二是即即使有了了制度也也不完整整、不细细致、不不严密，环环境变化化了企业业发展了了，还沿沿用老一一套；无无法起到到应有的的效用；三是只只注重制制度建设设，不注注重制度度的实施施和管理理，走过过场，搞搞形式，把把制度贴贴在墙上上，实际际却不按按制度办办事；四四是平日日信誓旦旦旦，一一有亲友友、熟人人掺和在在里面，就就感情用用事，丧丧失原则则立场，甚甚至自己己一套，别别人一套套，为自自己大开开方便之之门，赏赏罚不均均。执法法

11、不严，制制度也就就成了一一纸空文文。3、企业发发展到一一定规模模之后独独裁和集集权化倾倾向严重重一些民民营企业业在赚到到一点钱钱后，家家长们就就开始飘飘飘然，以以为自己己理所当当然成了了企业家家，盲目目自信，时时时以元元老自居居，把企企业当成成自己的的私有物物，刻意意去树立立绝对权权威。甚甚至搞个个人崇拜拜，听不不得反对对意见，导导致整个个企业管管理水准准下降，活活力减弱弱，效率率降低，组组织僵化化，上下下沟通受受阻，市市场应变变缓慢，员员工凝聚聚力和归归属感下下降，内内部腐败败分化，争争权夺利利，搞派派系斗争争，企业业迅速走走向衰败败。4、家长式式管理模模式使得得企业短短期投机机行为严严重由

12、于于企业的的命运同同家长的的个人命命运联系系的过于于紧密，家家长怎么么想，企企业就怎怎么干。而而一些家家长的经经营思想想观念落落后，只只知道单单一追求求利润，只只顾眼前前利益，缺缺乏长期期的规划划和理性性的战略略思考。考考虑和判判断问题题简单、偏偏激、随随意性大大，做事事虎头蛇蛇尾，不不扎扎实实实打基基础，迷迷信公关关、点子子、广告告战等，生生硬地制制造市场场需求，虽虽然短期期可能会会有很强强的市场场爆发力力，但却却难以持持久。5、家长式式管理模模式无法法适应企企业对人人才的更更高需求求由于市市场竞争争加剧，对对人才的的要求也也越来越越高。民民营企业业面临着着严惩的的人才危危机和信信任危机机，

13、因为为家族中中不可能能产生这这么多“优优秀可靠靠”的人人才，即即使有也也是忠诚诚有嘉，才才能有限限。而事事实上，既既忠诚又又有才干干的人才才并不少少，但之之所以显显得匮乏乏，是一一些企业业看似贤贤若渴，实实际却是是叶公好好龙，而而且浪费费严重。其其根本原原因就在在于企业业的观念念落后，管管理方式式生硬，认认为员工工和企业业的关系系只是劳劳动力的的买卖关关系，而而没有从从思想意意识上真真正重视视过人才才，把员员工的利利益和人人格尊严严逼到他他们心理理随的极极限。许许多优秀秀人才之之氢跳槽槽，就是是因为他他们难于于融入企企业家庭庭圈内，其其抱负得得不到施施展，很很难有个个人成就就感，无无奈只好好走

14、为上上策。在在民营企企业还存存在严重重的信任任危机，既既没有完完备的监监控体制制又无端端地去猜猜疑，只只会打击击员工的的积极性性，并在在很大程程度上造造成了企企业的内内部分化化和权力力斗争，这这也正是是家长式式管理模模式的局局限可悲悲之处。从从企业发发展和长长远观点点来看，唯唯亲是用用，采取取家长式式集权管管理模式式可以说说是民营营企业合合理吸纳纳和利用用人才的的最大障障碍。（三）减少少家长式式管理模模式的负负面影响响的现代代企业管管理模式式1、减减少家长长式管理理模式的的负面影影响在一一段时期期内，由由于我国国的市场场经济体体制还不不成熟，法法制还不不十分健健全，整整个社会会、国民民的文化化

15、素质、敬敬业精神神都有特特提高，出出于企业业稳定的的需要，没没必要也也不可能能将家长长式管理理模式一一刀斩断断，一段段时期内内家长式式管理模模式在民民营企业业中将继继续存在在，并可可能还是是企业创创业初期期的首选选模式，因因此，首首要任务务就是在在现有条条件下尽尽量减少少其所带带来的负负面影响响。首先先，关键键一点就就是要着着重提高高企业经经营者和和主要从从业人员员的思想想文化素素质，完完善知识识结构，转转变经营营管理观观念，更更新思想想，摆脱脱狭隘的的小生产产意识的的影响，要要进行有有关政策策法规、市市场营销销、人力力资源、财财务及管管理决策策等方面面的学习习培训、造造就一批批懂经营营会管理

16、理、有头头脑、具具备良好好综合素素质的民民营企业业家，这这也是社社会经济济发展对对企业和和经营者者提出的的要求。其次，企业业要广招招各类人人才，以以提高企企业的整整体素质质。企业业面向全全社会招招聘，吸吸纳良才才，由非非家族成成员管理理和经营营企业已已成为事事实和必必然，而而且只有有如此，才才能更有有效地利利用企业业的有限限资源，去去获得更更好的收收益。将将内部提提升与外外部招聘聘并举，既既要加强强内部人人才的培培养，又又要注意意对外来来人员的的扶持，要要唯才是是用，不不避亲疏疏，大胆胆放权，做做到人尽尽其才，才才尽其用用。第三，企业业要形成成自己的的组织制制度企业业文化建建设。民民营企业业成

17、长发发展的关关键，是是要从战战略搞度度重视管管理，加加强管理理体系和和机制的的建设，利利用组织织和机制制的力量量弥补个个人控制制幅度的的不足。要要采取科科学的管管理方式式，综合合运用多多种与企企业文化化建设相相匹配的的激励手手段，制制订科学学合理的的规章制制度，建建立客观观公正、安安备系统统的评价价考核机机制，培培训员工工的主人人翁责任任感，保保证企业业的长期期稳定和和发展。企业制度和和管理模模式上的的“家庭庭情结”始始终困扰扰着绝大大部分的的中国民民营企业业，我们们不得不不承认文文化在中中国民营营企业制制度转换换中的至至关重要要的影响响。我们们在讨论论中国民民营企业业家的素素质不高高、能量量

18、级不够够，人格格障碍，对对家族以以外成员员的高度度不信任任等，其其实，所所有这一一切都可可以归因因于文化化因素。民民营企业业以及民民营企业业的创业业者都是是在一定定的文化化氛围中中生产和和成长的的，既从从这种文文体中吸吸取养分分，又受受到这种种文化的的制约和和束缚。无无论是制制度安排排还是行行为模式式，无不不透出一一种特定定文化的的底蕴。然然而我们们也必须须看到，特特别是是是当一种种文化中中的部分分内容已已经被证证明了跟跟不上时时代的发发展、满满足不了了一个民民族强盛盛和发展展的需要要时，改改变与演演进的速速度就会会明显加加快。文文化影响响着人的的行为，人人的行为为也影响响着文化化。尽管管民营

19、企企业家作作为个体体不可能能去改变变他所属属的文化化，但他他却完全全可以改改变自己己！企业业老化并并不是必必然命运运，如果果能够给给企业不不断地注注入新的的活力，那那么，企企业就有有可能永永葆盛年年。民营营企业家家的素质质和人格格也不是是一成不不变的，只只要他们们刻意地地去追求求更高的的目标、不不断地去去战胜自自我，那那么民营营企业家家的素质质和人格格都会得得到升华华。从这这个意义义上讲，中中国民营营企业还还是有可可能自我我完成企企业制度度转换，并并有希望望发展成成为大规规模的现现代企业业的。民营企业的的创办者者们通过过改变自自身来突突破文化化的束缚缚，通过过民营企企业自身身的第二二次创业业来

20、完成成企业制制度的脱脱胎换骨骨。这样样的例子子虽不是是比比皆皆是，但但也并不不是绝无无仅有。如如：浙江江知名私私营企业业金义集集团正式式向家族族制开刀刀，公司司老板辞辞去集团团总经理理之职而而让位于于“外来来族”，老老板的大大哥退职职、二哥哥退休、老老板的妻妻子退居居二线，集集团管理理层裁减减60% ，330多位位直系亲亲属或降降或辞或或进修学学习。选选择这条条路径来来发展民民营企业业最为艰艰难，但但也最有有希望，因因为它不不依赖于于外力作作用，而而只依靠靠民营企企业自己己。2、建立新新型的科科学的现现代企业业管理模模式只有有先进的的符合企企业发展展要求的的经营管管理模式式，才能能促进和和回忆

21、企企业的发发展。民民营企业业的发展展趋势就就是控股股化、集集约化，日日本在220年代代已完成成家族企企业控股股公司的的转变，以以控股上上市公司司的方式式经营，这这也是资资本社会会化的选选择。因因此，一一方面要要充分吸吸取家长长式管理理模式灵灵活高效效的优势势，注意意不断改改进、总总结和提提高；另另一方面面又要在在一定阶阶段果敢敢地抛弃弃旧的管管理模式式，大胆胆借鉴国国内先进进的管理理经验，结结合自身身情况，大大步迈向向股份化化、规范范化，建建立起适适应企业业发展的的新型的的现代企企业科学学管理模模式。世上没有万万能的管管理模式式，各产产业有各各产业的的特点，各各企业有有各企业业的价值值链，管管

22、理模式式须因此此而异。但但总的来来说，一一种科学学的先进进的管理理模式，必必须是围围绕着如如何让企企业保持持良好的的竞争优优势和可可持续发发展能力力这一核核心目标标展开和和建立的的，应具具有以下下一些共共同点：1）企企业经营营权和所所分离，实实行董事事、临事事和股东东三会监监督机制制下的总总经理负负责制。22）企业业有明确确的竞争争战略和和准确的的市场定定位。企企业的竞竞争关键键在于具具有核心心竞争力力的产品品或服务务，因此此企业需需要结合合实情进进行详细细的调研研分析和和系统论论证，制制订正确确的长远远规划和和明确的的市场目目标。33）重视视企业制制度、文文化的建建设和实实施，注注重企业业整

23、体形形象和整整体竞争争优势，有有鲜明的的企业理理念和独独特的企企业文化化氛围，员员工有强强烈的归归属感和和敬业精精神。44）有良良好的公公众意识识，不把把企业当当作私有有物，在在追求企企业经济济效益的的同时，注注重良好好的社会会效益和和公共关关系。55）重视视人力资资源，以以人为本本，注重重对员工工的培养养和激励励。6）实实事求是是，凡事事重在落落实，一一切以科科学为根根据，用用事实说说话，以以理性代代替感性性。7）高高效的决决策机制制和完备备的管理理体系，实实现企业业效率、活活力和稳稳定发展展的均衡衡。8）注注重产品品、组织织的创新新和高科科技的不不断引进进投入，重重视产品品的品牌牌建设和和

24、售后服服务，以以科技领领先，思思想观念念领先。民营企业管管理模式式要从简简单的控控制机制制向能够够调动职职工积极极性、创创造性的的管理体体系和管管理机制制转化。民民营企业业也要建建立一套套完善的的科学决决策体系系、人才才管理体体系、生生产经营营体系、资资金运营营体系、质质量监督督控制体体系和技技术工作作体系。同同时，企企业还应应建立一一套高效效率的运运行机制制，如激激励机制制、竞争争机制、约约束机制制、淘汰汰机制等等，利用用组织机机制的力力量克服服管理中中的不足足。企业业的成长长发展要要具有能能够激活活的管理理机制和和保障体体系，找找到一种种企业不不断成长长和发展展的内在在推动力力营企业业可持

25、续续成长和和发展的的内在动动力，是是要不断断调整、改改革、创创新和完完善企业业内部价价值评估估和价值值分配体体系，克克服发展展过程中中不平衡衡的利益益机制。企业生命周周期理论论告诉我我们，企企业在生生命周期期的某一一阶段，必必须经过过“再生生”才能能达到成成熟。企企业的创创立使得得企业第第一次获获得了生生命，但但只有当当企业得得以脱离离创业者者的影响响时才会会获得再再生和走走向成熟熟。相比比较而言言，再生生的过程程，更为为痛苦，时时间也拖拖得更长长。对中中国民营营企业来来说，也也有一个个再生的的过程，这这个再生生过程就就是企业业的二次次创业。由由民营企企业自身身提出来来进行二二次创业业、战胜胜

26、自我，是是需要相相当的勇勇气和胆胆识的，但但惟有如如此，中中国民营营企业才才有希望望走向成成熟和发发展成大大规模的的现代企企业。我我国民营营企业的的发展一一直倍受受社会各各界的重重视，国国家也正正逐步加加强在政政策、法法律及其其他方面面的扶植植和引导导，我相相信民营营企业必必将得到到更加蓬蓬勃的发发展。企业战略管管理的实实践对德隆隆战略管管理的思思考战略管理起起源于220世纪纪50年年代并被被广泛使使用于660年代代中期至至70年年代中期期。战略略管理的的目的在在于为企企业的经经营创造造和利用用新的机机会。当当时众多多美国公公司都陶陶醉于战战略管理理，到880年代代，由于于各种原原因战略略管理

27、曾曾一度被被忽略，但但到900年代，战战略管理理重新走走红，目目前为国国际商界界所广泛泛使用。在我国国，战略略管理近近年得到到很大重重视，也也为企业业纷纷学学习和效效仿。研究表表明，运运用战略略管理的的企业比比那些不不采用战战略管理理的企业业更能盈盈利，更更为成功功。与那那些不进进行系统统规划的的公司相相比，采采用战略略管理的的企业更更明显地地提高了了销售、盈盈利和生生产率。绩优公公司可以以根据更更充分的的信息进进行决策策，也可可以对短短期和长长期后果果进行更更准确的的预测。美美国每年年有100万家以以上的企企业经营营失败，其其结局包包括破产产、清算算和法庭庭强制清清算。尽尽管还有有很多因因素

28、可能能导致经经营失败败，但缺缺乏有效效战略管管理是一一个重要要原因。战略管管理还可可以使企企业提高高对外部部威胁的的认识，增增强对竞竞争者战战略的了了解，提提高员工工的生产产效率。战战略管理理可提高高企业危危机处理理能力和和危机应应变能力力。德隆是是一家战战略投资资公司，是是一个投投资控股股型企业业，产业业是典型型多元化化 。德隆隆的战略略管理模模式是：投资上上市公司司-输出出产业发发展战略略-战略略实施与与监控-整合产产业-提提升产业业价值。一、 管理理理念正是在在上述管管理理念念的支配配下，才才有德隆隆的战略略管理模模式。二产产业整合合三步曲曲三战战略管理理流程与与体系德隆强强调市场场重组

29、而而非资产产重组，德德隆由此此将自己己的第一一核心竞竞争力定定为“整合能能力”。德隆隆模式已已成为具具有轰动动效应的的并购模模式：通通过成为为上市公公司的大大股东，参参与公司司的决策策和经营营，通过过战略管管理活动动，使其其进入高高成长行行业领域域，并带带动业绩绩的高速速增长，然然后进行行大规模模产业扩扩张，使使产业价价值处于于上升通通道，从从而获得得中长期期的投资资回报。德德隆模式式有三个个核心的的东西：一是战战略管理理为核心心的产业业整合能能力，是是德隆的的看家本本领，是是核心竞竞争力；二是德德隆的企企业文化化，既“俱乐部部式”的融合合不同文文化、崇崇尚个性性与创新新、提倡倡团队合合作、不

30、不为繁文文缛节束束缚的企企业文化化氛围；三是德德隆对资资本市场场的认识识-非常常深刻的的认识。许多人人对德隆隆的产业业整合成成功案例例惊叹而而不解：德隆何何以能够够整合成成功？其其实，关关键在于于战略管管理是一一个良好好的业务务发展规规划，是是产业升升级过程程，无论论对于德德隆还是是被整合合者，甚甚至对于于当地政政府，这这无疑是是多赢的的结果。多赢的的战略管管理是德德隆最终终取得整整合成功功的关键键！“战略管管理”体现了了德隆有有别于其其他公司司的独特特性。从德隆隆的公司司形式上上来讲，它它是一个个投资公公司。经经营定位位走的就就是战略略管理。作作为“战略投投资公司司”，德隆隆得以快快速发展展

31、的主要要原因有有二：一一是对产产业发展展和市场场格局的的深入剖剖析，以以及以此此为基础础的战略略管理即即战略规规划和战战略控制制。二是是对资本本市场的的深刻理理解，以以及建立立在此基基础上的的成熟的的资本运运作；依依靠这两两点，德德隆的电电动工具具、汽车车配件、食食品饮料料等几个个行业（主主要是传传统产业业）走出出了一条条迅速集集聚生产产能力、占占领国内内外市场场的捷径径。德隆从从世界上上离海洋洋最远的的城市走走向全国国，走出出了一条条战略投投资公司司首选的的战略管管理之路路。从而而成功控控制可多多角化经经营难以以避免的的经营风风险。由此，德德隆的相相关多角角化战略略也获得得了长期期利益：其一

32、，不不同的战战略业务务单位（SBU）之间可以共享同一战略性资产（例如共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。其二，利利用在建建立和维维持某一一SBUU现有战战略性资资产的过过程中积积累起来来的核心心竞争力力，可以以提高另另一SBBU的现现有战略略性资产产的质量量。其三，利利用在建建立现有有SBUU业务的的战略性性资产过过程中开开发的核核心竞争争力，可可能会更更迅速地地或以更更低的成成本去创创立一项项关于新新业务的的新的战战略性资资产。其四，相相关多角角化可能能会增强强现有的的核心竞竞争力，因因为在建建立新业业务的战战略性资资产的过过程中，公公司会学学到新的的技能。这这反过来来又会提提高其

33、现现有业务务的战略略性资产产的质量量（在建建立割草草机分销销网络的的过程中中，又有有助于改改善其他他金属工工具的分分销网络络）。德隆将将这四种种相关多多角化的的优势分分别称作作：“资产共共享”、“资产改改善”、“资产创创立”和“资产裂裂变”。他们们认为，相相关多角角化的长长期价值值主要不不在于规规模经济济的利用用-这种种利益基基本上是是短期的的-而在在于使公公司以更更低的成成本进行行战略性性资产的的扩张。引引发“资资产改善善”、“资资产创立立”和“资资产裂变变”等效效应的这这种相关关性是取取得多角角化经营营的长期期竞争优优势的关关键所在在。这就就意味着着：大多多数情况况下，在在战略性性资产扩扩

34、张和新新的战略略性资产产创立过过程中的的相关性性，要比比作为这这种过程程的结果果的战略略性资产产之间的的静态相相关性更更为重要要。仅仅仅按照，“相相关的市市场”开开展多角角化经营营的公司司，其战战略性资资产或者者比较少少，或者者需要得得到改善善，因而而不一定定能取得得比非相相关多角角化经营营的公司司更好的的业绩。从19997年年始，德德隆的投投资区域域从新疆疆到沈阳阳、到株株洲又到到上海，乃乃至集团团重心东东移。成成功完成成了“ZZ”字形形战略目目标。具具体操作作即与行行业的著著名研究究机构结结合，由由圈内的的知名专专家出思思路，对对上市的的国有企企业进行行投资，取取得控制制地位，梳梳理和调调

35、整企业业的市场场战略，进进而调整整产品结结构，选选择市场场效益好好的产品品，取得得好的投投资回报报，依靠靠好的业业绩从股股票市场场取得发发展需要要的更多多资金，完完善产业业链。德隆公公司在经经过了116风雨雨历程之之后，不不仅基本本解决了了制约发发展的三三个问题题，即人人力资源源、国内内市场的的品牌和和国际市市场的份份额问题题，销售售额现突突破百亿亿，更重重要的是是跨越了了我国民民营企业业甚至国国有企业业难以逾逾越的鸿鸿沟-管管理瓶颈颈。现今，德德隆国际际战略投投资有限限公司的的定位就就是“产业整整合及战战略管理理”，争取取在3-5年内内，使销销售额突突破千亿亿元大关关，公司司业务得得到大的的

36、发展，战战略管理理也会在在上台阶阶。巨人资本运运营透视视人无远虑，必必有近忧忧。任何何组织或或个人要要想健康康长久地地生存和和发展，都都要居安安思危，未未雨绸缪缪。这就就涉及一一个战略略思想问问题。在在日趋激激烈的市市场竞争争中，一一个企业业是否具具有可持持续发展展能力，在在很大程程度上取取决于它它的成本本水平、资资本周转转速度和和卓有成成效的财财务决策策。财务务战略的的失败往往往是致致命的、不不可挽回回的，这这是由财财务管理理作为企企业价值值流程综综合管理理的本质质特征所所决定的的，也是是财务战战略不同同于产品品开发战战略、市市场营销销战略的的根本原原因。资资本运营营是企业业实现财财务战略略

37、普遍使使用的有有效手段段之一，是是一种专专门的财财务策略略，更是是一种复复杂的公公司经营营活动。财务战战略应用用模式在现实实企业经经营过程程中，我我国企业业的财务务战略应应用模式式主要有有：(1)成本领领先战略略。这是是使企业业的经营营活动保保持同行行业最低低成本的的财务战战略。在在战略实实施时期期，降低低生产要要素成本本是企业业经营活活动及其其管理的的第一位位工作,也是企企业在该该时期各各项作业业和发展展规划的的核心。成成本领先先战略是是公司通通用的财财务战略略。(2)利润领领先战略略。衡量量利润增增长有利利润额和和利润率率两种标标准。利利润额可可衡量同同一企业业不同时时期利润润增长的的情况

38、,但不同同企业之之间不具具有可比比性。利利润率没没有利润润额那样样直观,但利润润率既可可衡量同同一企业业也可评评价不同同企业之之间不同同时期利利润增长长情况。利利润领先先也有两两种标准准,一是是利润额额最大化化,另一一种是利利润适度度增长。从从战略角角度看，长长期保持持利润最最大化是是很难实实现的,利润领领先是利利润在长长时期内内保持适适度增长长。利润润领先战战略的基基础是以以产品经经营和市市场为导导向。(3)资产整整合增值值战略。资资产整合合增值战战略以资资产的保保值、增增值和整整合为核核心,企企业各项项经营活活动都为为实现资资产整体体规模的的扩大和和增值服服务。资资产整合合增值战战略是从从

39、投资角角度出发发制定的的财务战战略。资资产增值值的基础础是资产产保值，资资产增值值是资产产整合的的基础。在在资产保保值和增增值基础础上实现现资产整整合与企企业成长长。资产产增值表表现为资资金利润润率大于于市场利利率,超超出的部部分才是是资产增增值部分分。增值值战略与与利润领领先战略略相比,不仅涉涉及价值值创造和和价值实实现,而而且涉及及利润分分配问题题，要求求层次更更高,涉涉及的领领域更广广,因此此资产整整合增值值战略是是一种中中高级财财务战略略。(4)资本运运营风险险战略。这这是利用用风险机机制和资资本运营营规则,冒大的的风险去去实现高高额资本本效益的的财务战战略。高高新技术术企业的的产品由

40、由实验室室转入产产业化生生产有较较大的风风险，因因此，高高新技术术企业的的财务管管理技术术和理念念起点较较高，一一般都采采用资本本运营风风险战略略。资本本运营风风险战略略的另一一种情形形是纯资资本产品品开发经经营或负负债经营营。企业业将一切切经营活活动及其其生产要要素资本本化，其其基本规规则或代代价是还还本付息息和增值值。在物物质产品品市场、人人才市场场和资本本市场等等各种生生产要素素市场上上，资本本市场最最变化莫莫测。资资本运营营风险战战略是公公司走险险棋的财财务战略略。(5)财务战战略联盟盟。这是是迄今为为止世界界上最先先进的财财务战略略。战略略联盟产产生、演演进和发发展的过过程是：早期战

41、战略联盟盟：销售售价格和和采购成成本的联联盟现代战战略联盟盟的初级级形式：产品联联盟现代战战略联盟盟的中级级形式：资本联联盟现代战战略联盟盟的高级级形式：价值联联盟(从从价值链链到价值值群的拓拓展)。在这里里，资本本联盟和和价值联联盟是财财务战略略的高级级形式。其其中，资资本联盟盟是以资资本为桥桥梁的两两个或两两个以上上企业的的战略联联盟。联联盟的原原因在于于解决资资本稀缺缺问题，其其目的是是使财务务部门参参与价值值创造，实实现企业业质和量量的扩张张。价值值联盟是是把财务务战略定定义为业业务性质质、重要要性和复复杂程度度的结合合并将其其最重要要的资源源资本本、知识识和对外外关系连连接起来来的不

42、同同企业的的联合经经营方式式。公司司财务的的根本任任务是开开发和建建立价值值创造系系统，并并直接参参与价值值创造。资本运运营的认认识和界界定与财务务战略不不同，资资本运营营在公司司财务中中是一种种崭新的的财务手手段。人人们对资资本运营营现象的的认识也也多种多多样。有价价证券与与金融工工具的经经营机构和和个人从从事有价价证券和和现代金金融工具具的交易易活动，诸诸如股票票、债券券、外汇汇、期货货、期权权等金融融资产的的经营，被被称为资资本运营营又称资资本经营营。这里里涉及价价值发现现、投资资决策、资资本成本本计算、资资产定价价和价值值评估以以及资本本市场的的建立监监管等财财务工作作。从经经营对象象

43、视角出出发，把把有价证证券交易易视为资资本运营营是可行行的，但但不够准准确，因因为一些些非财务务资源的的资本化化经营也也属于资资本运营营。产权权交易与与企业重重组资本既既是一种种财务价价值，也也是一种种产权(或所有有权prropeertyy riightts)关关系。产产权交易易是产权权价值按按市场规规则进行行的交易易或有偿偿转让。机机构或个个人之间间在市场场规则约约束下发发生的生生产要素素以及附附在生产产要素上上的各种种权利关关系的有有偿转让让行为，都都是产权权交易活活动。企企业整体体或部分分转让、公公司制企企业股权权的对外外转让，以以及企业业的兼并并、收购购、拍卖卖、托管管等，都都属于产产

44、权交易易性质，因因为也被被视为资资本运营营活动。从从资本运运营的内内容看，我我国的产产权资本本交易主主要是企企业产权权整体交交易、企企业产权权分割交交易和企企业产权权分期交交易等三三种情况况。从财财产或价价值的所所有权视视角出发发，把产产权交易易视为资资本运营营，符合合财务关关系原理理。但这这种认识识同样不不够十分分准确，因因为产权权与资本本毕竟不不是同一一概念，产产权交易易或经营营不等于于资本经经营。这这种认识识易于导导致资本本运营的的片面化化和决策策技术上上的错误误。经营营方式的的演进市场经经济是以以市场规规则为依依据以销销定产的的经济形形式。在在市场经经济进程程中，交交易场所所的建立立是

45、以人人类消费费的物质质产品市市场开始始的；当当生产规规模和分分工水平平大幅度度提高之之后，社社会组织织日益完完善，才才产生了了作为物物质资产产的生产产工具市市场；当当物质文文明和精精神文明明空前提提高，部部分机构构和个人人的货币币、外汇汇及金银银大量剩剩余时，才才产生资资本市场场。相应应地，人人们经营营方式的的选择也也随着市市场形态态的变化化和市场场经济深深度广度度的升级级而不断断变化和和升级。于于是，人人类经营营方式按按产品经经营、资资产经营营、资本本经营的的顺序逐逐步升级级。(1)关于产产品经营营产品经经营又称称生产经经营，它它是企业业以研制制、开发发和生产产多品种种、高质质量、适适销对路

46、路产品为为核心内内容的生生产经营营方法和和形式。企企业怎样样确定产产品的规规格或型型号才有有利于销销售率和和回款率率的提高高，怎样样确定质质量等级级及范围围才能使使质量成成本与质质量收入入之差最最大，怎怎样安排排每种产产品的产产量规模模才能保保证平均均总成本本最低，采采取怎样样的推销销方式和和营销规规模才能能与现有有生产相相适应等等等，都都属于产产品经营营方式要要解决的的问题。因因此，单单纯的生生产经营营活动不不同于拥拥有法人人财产的的公司所所进行的的资产运运作。产产品经营营的对象象是具体体的商品品和服务务，产品品经营的的方法是是扩大产产量、提提高质量量、增加加品种，产产品经营营的目标标是商品

47、品的数量量、质量量和品种种，以及及收入和和利润最最大化。产产品经营营决策的的区位是是中下层层或前沿沿经营者者，以及及基层单单位战术术性经营营策略的的确定和和实施。(2)关于资资产经营营资产经经营是调调整和改改变现有有资产形形态、结结构及功功能以达达到与外外部环境境的平衡衡与协调调，预期期资产规规模增大大和增值值。资产产是所有有者投入入经营的的“所有物物”，以机机器设备备、建筑筑物等形形式存在在。资本本是所有有者对投投入经营营的“所有物物”的“所有权权”，它以以股权形形式存在在。由于于资产和和资本的的存在形形式不同同，二者者流动的的目的及及其形态态也不同同。资产产流动属属于物权权交换，流流动目的

48、的在于变变换资产产物质形形态，谋谋求资产产规模。而而资本流流动则属属于产权权交易，流流动目的的在于调调整投资资方向。企企业的全全部资产产由自有有资本和和他人资资本购置置、创造造。资产产经营者者一般是是各类法法人企业业；资产产经营的的对象是是具有整整体性的的法人资资产，即即法人直直接经营营的实体体，企业业利润增增长和自自我发展展是法人人资产经经营的动动力。资资产经营营的方法法是通过过变换资资产物质质形态谋谋求市场场机会的的最优化化，谋求求资产的的“整合效效益”，最大大限度地地发挥资资产的整整体优势势。资产产经营的的目标不不是单项项资产的的流动问问题，而而是整个个企业占占有的法法人财产产的总量量保值和和增值。因因而，企企业总资资产及其其增长率率、总利利润及其其增长率率是衡量量资产经经营效果果的终点点指标。一一般竞争争性企业业常采取取资产多多样化经经营对策策，以结结构优势势和组合合效应抵抵御市场场风险，保保证资产产收益。资资产经营营适用于于生产经经营状况况良好，处处于成长长阶段的的大中型型企业和和一般竞竞争性企企业。资资产经营营决策属属于企业业中高层层决策。(3)关于资资本运营营资本运运营是资资本运作作经营的的简称，它它是在企企业有效效开展生生产经营营和资