某实业公司员工考核管理办法12757.docx

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1、广夏（银川川）实业业股份有有限公司司员工考核管管理办法法目 录第一章 总则1第二章 考核方方法1第三章 季度考考核5第四章 年度考考核7第五章 申诉及及其处理理9第六章 附则9附件一 季度考考核流程程图11附件二 考核评评分表及及填表说说明12附件三 考核指指标评定定表21附件四 考核统统计表28附件五 考核申申诉流程程图、表表格36附件六 中层管管理人员员周边考考核交叉叉表38第一章 总则第一条 适用范围广夏（银川川）实业业股份有有限公司司（以下下简称公公司）的的所有员员工均需需参加考考核。公公司总裁裁由董事事局负责责考核，不不在本办办法考核核范围之之内。考核对象具具体分为为中高层层管理人人

2、员、部部门一般般人员等等各类人人员。子子公司总总经理考考核参见见广夏夏全资及及控股子子公司目目标责任任书管理理办法。第二条 考核目的员工考核的的目的是是通过客客观评价价员工的的工作绩绩效，帮帮助员工工提升自自身工作作水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。第三条 考核原则考核工作遵遵循以下下原则：（一） 以提高员工工绩效为为导向；（二） 定性与定量量考核相相结合；（三） 公平、公正正；（四） 多角度考核核。第四条 考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核方方法第五条 考核周期考核分为季季度考核核

3、和年度度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第六条 考核职责划划分（一） 考核管理委委员会职职责由总裁、各各副总裁裁、财务务总监、总总会计师师、人力力资源部部部长组组成公司司考核管管理委员员会领导导考核工工作，承承担以下下职责：1、 最终考核结结果的审审批；2、 中高层管理理人员考考核等级级的综合合评定；3、 员工考核申申诉的最最终处理理。（二） 人力资源部部职责作为考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要负责：1、 对各部门进进行各项项考核工工作的培培训与指指导；2、 对各部门考考核过程程进行监监督与检检查； 3、 汇总统计考考核评分分结果；4、 协调

4、、处理理各级人人员关于于考核申申诉的具具体工作作； 5、 对各部门季季度、年年度考核核工作情情况进行行通报； 6、 对考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正、指指导与处处罚；7、 为每位员工工建立考考核档案案，作为为奖金发发放、工工资调整整、职务务升降、岗岗位调动动等的依依据；（三） 各部门主管管的职责责 1、 负责本部门门考核工工作的整整体组织织及监督督管理；2、 负责处理本本部门关关于考核核工作的的申诉；3、 负责对本部部门考核核工作中中不规范范行为进进行纠正正和处罚罚；4、 负责帮助本本部门员员工制定定季度工工作计划划和考核核标准；5、 负责所属员员工的考考核评分分；6、 负责本部门门员工

5、考考核等级级的综合合评定；7、 负责所属员员工的绩绩效面谈谈，并帮帮助员工工制定改改进计划划；第七条 考核关系考核关系分分为直接接上级考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系，见见表1。表1 考考核关系系表考核对象考核关系中高层管理理人员直接上级、同同级、下下级考核核部门一般人人员直接上级、同同级考核核第八条 考核维度考核维度是是对考核核对象考考核时的的不同角角度、不不同方面面。包括括绩效维维度、能能力维度度、态度度维度。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象采用不不同的考考核维度度、不同同的测评评指标。（一） 绩效：指

6、被被考核人人员通过过努力所所取得的的工作成成果，从从以下三三个方面面考核：1、 任务绩效：体现本本职工作作任务完完成的结结果。每每个岗位位都有对对应岗位位职责的的任务绩绩效指标标。2、 周边绩效：体现对对相关部部门服务务的结果果。3、 管理绩效：体现管管理人员员对部门门工作管管理的结结果。（二） 能力：指被被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。能能力维度度考核分分为素质质能力和和专业技技术能力力。其中中素质能能力主要要包括以以下几类类：1、 人际交往能能力2、 影响力3、 领导能力4、 沟通能力5、 判断和决策策能力6、 计划和执行行能力（三）

7、态度：指被被考核人人员对待待工作的的态度和和工作作作风。态态度考核核分为积积极性、协协作性、责责任心、纪纪律性考考核。第九条 考核指标的的权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标由不同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。具具体权重重见季度度考核和和年度考考核的相相关内容容。第十条 考核程序各考核人对对被考核核人进行行考核评评分；人人力资源源部统计计汇总所所有人的的的评分分，然后后根据统统计结果果确定被被考核人人的综合合评定等等级，并并将所有有综合评评定结果果报考核核管理委委员会审审批后反反馈到部部门，由由部门主主管将最最终考核核结果反反馈给被被考核人

8、人。第十一条 考核评分考核评分表表中的所所有考核核指标均均按照AA、B、CC、D四四个等级级评分，具具体定义义和对应应关系如如表2：表2 评评分等级级定义表表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分100857050第十二条 综合评定等等级（一） 根据个人评评分情况况与比例例限制综综合评定定个人等等级。综综合评定定结果共共分为五五级，分分别是优优、良、中中、基本本合格、不不合格，具具体定义义见表33。表3 综综合评定定等级定定义表等级优良中基本合格不合格定义实际表现显显著超出出预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求所涉及及的各个

9、个方面都都取得特特别出色色的成绩绩实际表现达达到或部部分超过过预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求所涉及及的主要要方面都都取得比比较出色色的成绩绩实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，无明显失误。实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求 ，在主主要方面面有明显显不足或或失误。实际表现未未达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，在在很多方方面失误误或主要要方面有有重大失失误。（二） 比例限制：在综合合评定等等级时，对对于不同同类型人人员有等等级比例例限制。具具体限制制比例见见下表：表

10、4 综综合评定定等级比比例限制制表人员类别等级比例限限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管理人人员25%50%不限制不限制不限制总裁中层管理人人员20%40%不限制不限制不限制考核管理委委员会一般人员一五%30%不限制不限制不限制部门主管“优”、“良”等级的的综合评评定是根根据得分分从高到到低排序序后根据据比例限限制确定定。考核核综合得得分大于于等于660分小小于700分的等等级评定定为“基本合合格”，小于于60分分等级评评定为“不合格格”。“中”由评定定人根据据得分和和等级的的定义描描述自己己评定。第三章 季度考考核第十三条 季度考核范范围季度考核对对象包括括中高层层管理人人员和部部门内一

11、一般人员员两类。第十四条 季度考核维维度与权权重针对不同的的考核对象象，考核核维度与与权重不不同。（一） 中高层管理理人员表5 中中高层管管理人员员考核维维度、权权重表考核维度考核人季度考核权权重绩效任务绩效直接上级50%周边绩效相关部门部部长/主主任30%管理绩效直接上级、下下级20%（二） 一般（三） 人员表6 一一般人员员考核维维度、权权重表考核维度考核人季度考核权权重任务绩效直接上级70%态度上级、同部部门人员员30%第十五条 季度考核时时间（一） 第一季度考考核：44月1日日10日日；（二） 第二季度考考核：77月1日日10日日；（三） 第三季度考考核：99月200日30日日；（四）

12、 第四季度考考核：11月1日日10日日。各部门考核核的具体体安排由由人力资资源部负负责通知知和组织织。第十六条 季度考核流流程季度考核流流程包括括以下几几个步骤骤：（一） 启动考核：人力资资源部在在季度初初启动考考核工作作。上季季度的考考核评定定和下季季度工作作计划确确定一起起启动。（二） 制定员工季季度工作作计划，选选择考核核指标和和权重1、 在季度初五五日以内内，员工工直接上上级根据据职务说说明书和和实际工工作要求求，就季季度主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等项内容容与被考考核人面面谈，共共同讨论论填写绩绩效考核核直接上上级评分分表中中任务绩绩效部分分。从岗岗位可选选考核指指标

13、中选选择35个指指标，确确定要求求达到的的程度，并并在任务务绩效指指标的总总体权重重范围内内确定各各个指标标的权重重。确定定后双方方各持一一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据。2、 每个月末考考核双方方就本季季度计划划进行一一次回顾顾与沟通通。计划划执行过过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三） 员工自评季度结束后后，下季季度开始始三日内内，被考考核人从从工作业业绩、工工作态度度方面进进行自我我评价，填填写绩绩效考核核直接上上级评分分表中中完成情情况部分分，并与与下一季季度的绩

14、绩效考核核直接上上级评分分表一一起交直直接上级级。（四） 评价1、 直接上级就就工作绩绩效与被被考核人人面谈，共共同商定定上季度度任务目目标完成成情况（同同时讨论论确定下下一季度度目标、计计划）。2、 直接上级对对被考核核人的工工作业绩绩、工作作态度独独立提出出评价意意见，在在绩效效考核直直接上级级评分表表中填填写考核核评分部部分。3、 有同级和下下级考核核的人员员，人力力资源部部组织相相应同级级和下级级考核人人提出评评价意见见，完成成评分表表。4、 人力资源部部统计汇汇总考核核得分。一一般人员员得分反反馈给各各部门主主管，主主管根据据下属得得分和部部门比例例限制确确定被考考核者的的综合评评定

15、等级级，报人人力资源源部。中中层管理理人员得得分上报报考核管管理委员员会讨论论确定综综合评定定等级。（五） 审批 人力资源部部汇总所所有考核核结果后后报考核核管理委委员会审审批。 第十七条 季度考核结结果的用用途季度考核结结果直接接影响下下一季度度的绩效效工资，间间接影响响年度考考核结果果。考核核结果对对于薪酬酬具体影影响见广广夏（银银川）实实业股份份有限公公司薪酬酬设计方方案。第四章 年度考考核第十八条 年度考核范范围年度考核分分为个人人考核和和部门考考核两种种情况。（一） 个人年度考考核：主主要是对对员工本本年度的的工作业业绩、工工作能力力和工作作态度进进行全面面综合考考核。年年度考核核要

16、对员员工的长长期发展展和能力力长期表表现进行行评价，在在季度考考核维度度上增加加能力维维度。年年度考核核作为晋晋升、淘淘汰、评评聘以及及计算年年终奖金金、培训训的依据据。除总总经理外外的公司司员工均均需进行行年度考考核。（二） 对新调入职职员工、调调动新岗岗位的员员工、在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊原因因的员工工，经考考核管理理委员会会批准可可以不参参加年度度考核，考考核结果果视为中中。（三） 部门年度考考核：反反映部门门整体对对于公司司的贡献献。第十九条 个人年度考考核流程程个人年度考考核流程程分为以以下几个个步骤：（一） 个人年度考考核和第第四季度度考核一一起进行行

17、。年度度考核增增加了能能力考核核指标。年年度考核核的具体体得分为为：个人年度考考核得分分=个人人4个季季度考核核得分的的平均值值70% + 个人能能力考核核得分30%（二） 参加年度考考核的所所有员工工，由其其直接主主管在每每年度一一月十日日前对能能力考核核评分表表中有有关项目目评价评评分。（三） 年度考核评评定于下下一年度度一月十十五日前前完成，并并汇总到到人力资资源部。（四） 人力资源部部在二十十日前把把考核结结果报考考核管理理委员会会批准。第二十条 个人年度考考核结果果的用途途个人年度考考核结果果主要作作为职务务升降、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、聘聘任职称称等工作作的依据据。对于

18、于薪酬的的具体影影响参见见广夏夏（银川川）实业业股份有有限公司司薪酬设设计方案案。依据考核结结果的不不同，公公司对每每个员工工给予不不同的处处理，一一般有以以下几类类：（一） 职务升降。年年度考核核为优的的员工，优优先列为为职务晋晋升对象象。年度度考核不不合格的的员工给给予行政政降级处处理。（二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（

19、三） 年度奖金分分配。在在年度奖奖金分配配时不同同的考核核结果对对应不同同的考核核系数。具具体见广夏（银川）实业股份有限公司薪酬设计方案详细说明。第二十一条 部门考核（一） 部门考核方方式：部部门考核核不单独独设立指指标进行行。每个个部门的的主管四四个季度度的任务务绩效和和周边绩绩效的平平均得分分作为部部门的年年度考核核得分。根根据部门门的考核核得分排排序，然然后由考考核管理理委员会会按照与与管理人人员评定定时类似似的比例例限制确确定各个个部门的的综合评评定等级级。（二） 部门考核结结果的用用途：部部门考核核结果直直接决定定公司部部门年终终奖金分分配方案案。具体体参见广夏（银川）实业股份有限公

20、司薪酬设计方案。第五章 申诉及及其处理理第二十二条 申诉受理理机构被考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源源部申诉诉。考核核管理委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终处理机机构。人人力资源源部是考考核管理理委员会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责协协调、处处理。第二十三条 提交申诉诉员工以书面面形式向向人力资资源部提提交申诉诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、申申诉理由由。第二十四条 申诉受理理（一） 人力资源部部接到职职工申诉诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事

21、实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。（二） 受理的申诉诉事件，首首先由人人力资源源部对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工所在部部门主管管进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，人人力资源源部上报报考核管管理委员员会处理理。（三） 申诉处理答答复：人人力资源源部应在在十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报考核管管理委员员会处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。考核核管理委委员会在在接到申申诉后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。（四） 详细流程见见附件五五申诉诉流程图图。第六章 附则第二十

22、五条 考核过程文文件（考考核评分分表、统统计表）严严格BaaoMii，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第二十六条 本办法由人人力资源源部制定定并负责责解释。第二十七条 本办法实施施后，原原有类似似规章制制度自行行终止，与与本办法法有抵触触的规定定一律以以本办法法为准。第二十八条 本办法自颁颁布之日日起实施施。附件一 季度考考核流程程图（一） 上季度考核评分（二） 直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和权重每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重本季度考核结束季度初启动考核人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部2中层

23、：考核管理委员会综合评定等级人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批1. 季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分2. 季度结束，同级评分、下级评分人力资源部把考核结果反馈给部门主管部门主管反馈考核结果给员工员工接受N考核申诉流程Y附件二 考核评评分表及及填表说说明表2-1管管理人员员绩效考考核直接接上级评评分表（季季度）考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位季度 绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效550%12345管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字字：年 月 日日表2-2管管理人员员周边绩绩效同

24、级级考核评评分表考核期间： 年 月月至 年年 月考核人姓名考核人部门门岗位季度 年度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时时间4信息反馈及及时5服务质量考核人 签字字：年 月 日日备注：1部门一一、部门门二等要标示示出各岗岗位名称称；2高层管管理人员员不属于于哪个部部门；对对高层考考核时，把把部门一一、部门门二等都都改为具具体的高高层岗位位名称。表2-3管管理人员员管理绩绩效直接接下级考考核评分分表（季季度）考核期间： 年 月月至 年年 月被考核人姓名部门岗位季度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD

25、1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字字：年 月 日日表2-4管管理人员员能力考考核评分分表考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位年度能力30%指标要素ABCD能力素质20%人际交往能能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力55%评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力33%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力33%战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力计划和执行行能力33%准确性效率计划和组织织专业知识技技能100%考核人 签字字：年 月 日日备注：此表表由被考考核人的的直

26、接上上级填写写。表2-5 一般人人员绩效效考核直直接上级级评分表表考核期间： 年 月月至 年年 月被考核人姓姓名部门岗位季度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度一五%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字字：年 月 日日表2-6 一般人人员态度度考核同同级评分分表考核期间： 年 月月至 年年 月考核人姓名名部门岗位季度态度一五%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字字：年 月 日日备注：

27、表2-7 一般人人员能力力考核评评分表考核期间： 年 月月至 年年 月被考核人姓姓名部门岗位年度能力30%指标/权重重要素ABCD能力素质20%人际交往能能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力44%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力44%创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力44%准确性效率计划和组织织专业知识及及技能110%考核人 签字字：年 月 日日备注：此表表由被考考核人的的直接上上级填写写。 考核评分分表填表表说明1. 绩效考核核直接上上级评分分表中中任务绩绩效的指指标和权权重，在在考核期期初，由由被考核核者和直直接上级级在协商商的基础础上确认认

28、。在考考核期间间出现的的重要任任务的变变化，必必须重新新协商并并填写指指标和权权重。完完成情况况由被考考核人在在季度末末自己填填写。2. 考核人在对对被考核核人评分分时必须须参照对对应岗位位的任务务绩效、周周边绩效效、管理理绩效、态态度、能能力等的的定义或或评定表表描述进进行评分分。3. 考核评分一一般分为为A、BB、C、DD四级，每每一级含含义如下下：评分结果与与分数对对照表如如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分1008570504. 考核评分表表汇总到到人力资资源部后后，人力力资源部部根据各各个指标标的权重重和评分分情况统统计计算算出所有有人的综综合得分分。附件三

29、 考核指指标评定定表表3-1 一般人人员态度度考核指指标评定定表超出目标达到目标接近目标远低于目标标积极性ABCD长期坚持学学习业务务知识；对于额额外任务务能主动动请求并并且能高高质量完完成；工工作中善善于发现现问题，并并经常提提出新思思路和建建议。主动学习业业务知识识；主动动承担一一般的额额外任务务；工作作中有时时能够提提出新的的思路和和建议偶尔主动学学习业务务知识；有时主主动完成成一般额额外任务务；能提提出个别别的新思思路和建建议基本上不主主动学习习业务知知识；很很少主动动请求承承担额外外任务；不能提提出新思思路和建建议协作性ABCD主动协助同同事出色色的完成成工作能够与同事事保持良良好的

30、合合作关系系，协助助完成工工作根据同事的的请求能能够提供供一般协协助不能积极响响应同事事的请求求或者协协作任务务的完成成质量较较差责任心ABCD工作有强烈烈的责任任心工作有较强强的责任任心工作有一定定的责任任心工作责任心心不强纪律性ABCD能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守工工作的规规定和标标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够遵遵守工作作规定和和标准，基基本能够够遵守纪纪律，但但有时出出现自我我要求不不严的情情况不能遵守工工作规定定和标准准，经常常发生违违规情况况，自觉觉性和纪纪律性差差表3-2 员工素素质能力力考核指指标评定定表超出目标达

31、到目标接近目标远低于目标标人际交往能能力关系建立ABCD容易与他人人建立可可信赖的的积极发发展的长长期关系系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用不不易与他他人相处处，自我我封闭团队合作ABCD善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行解决矛盾ABCD巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾能够解决已已发生的的矛盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响解决矛盾手手法

32、生硬硬，影响响工作顺顺利进行行遇到矛盾不不知如何何解决敏感性ABCD对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会人的的苦衷不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展ABCD易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展尚能与人合合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人协协调说服力ABCD能

33、够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易的说服服别人接接受某一一看法与与意见能说服下级级、同事事、上级级接受某某一看法法与意见见说服别人比比较困难难无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让应变能力ABCD待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的变变化或角角色的转转变不太太适应，工工作开展展有困难难待人处世刻刻板，适适应性差差影响能力ABCD能积极影响响他人的的思维方方

34、式和发发展方向向能以自己积积极的言言行带领领大家努努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响响力领导能力评估ABCD能合理评价价他人的的技能和和绩效，使使下属心心服口服服，并能能使下属属明确努努力方向向能较为合理理的评价价他人的的技能和和绩效，指指出其不不足能够按公司司要求对对他人作作评估无法正确评评估他人人反馈和培训训ABCD善于了解下下属需要要，通过过一对一一的反馈馈和培训训以帮助助他人成成长和发发展能够根据实实际情况况，通过过培训和和反馈帮帮助他人人成长和和发展不能很好的的利用反反馈和培培训的手手段对下属的工工作无反反馈和培培训授权ABCD善于分配工工作与权权力，并并能积极极传授工工作

35、知识识，引导导部属完完成任务务能够顺利分分配工作作与权力力，有效效传授工工作知识识，完成成任务欠缺分配工工作、权权力及指指导部属属之方法法，任务务进行偶偶有困难难不善分配工工作与权权力，缺缺乏指导导员工的的方法，内内部时有有不服怨怨言激励ABCD了解他人的的需求，善善于引导导下级积积极主动动地工作作，用奖奖励和表表彰等方方式提高高积极性性，并使使员工积积极努力力地工作作有制度，能能够利用用奖励和和表彰等等方式提提高员工工积极性性有一定的制制度，但但不能充充分发挥挥作用，无无改进措措施，员员工积极极性不高高工作主要靠靠命令与与指示建立期望ABCD善于与员工工沟通，给给下属订订立明确确合理的的工作

36、目目标和标标准并建建立合理理的期望望能够与员工工沟通，给给下属订订立明确确的期望望目标和和标准能够给下属属订立工工作标准准和分配配任务无法给员工工建立期期望责任管理ABCD能够充分与与下属沟沟通，督督导员工工的工作作进展及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任能够与下属属沟通，注注重过程程管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员工工沟通但但缺乏对对员工的的指导和和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解抓住要点，表表达意图图，陈述述意见，不不太需要要重复说说明语言欠清晰晰，但尚尚能表达达意图，有有时需反反复解释释含糊其词，意意图不

37、明明倾听ABCD能够很好的的倾听别别人的倾倾述，很很快明白白倾述人人的想法法和要求求能够注意倾倾听，力力求明白白能够倾听，有有时一知知半解不注意倾听听，常常常不知对对方所云云书面沟通ABCD表达清晰、简简洁，易易于理解解，无可可挑剔几乎不需修修改补充充，比较较准确的的表达意意见文章不够通通顺，但但尚能表表达清楚楚主要意意图文理不通，意意图不清清，需作作大修改改判断和决策策能力战略思考ABCD能透过现象象看本质质，把握握组织面面临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长远远目标能够根据现现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会主要忙于事事务性工工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等问问题对公司的

38、将将来不太太关心，也也不注意意工作上上可能出出现的机机会和挑挑战创新能力ABCD工作中能不不断提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新工作中能够够努力学学习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意识识按步就班，很很少提出出新想法法、新措措施与新新的工作作方法因循守旧，墨墨守成规规解决问题的的能力ABCD能迅速理解解并把握握复杂的的事物，发发现明确确关键问问题、找找到解决决办法问题发生后后，能够够分辨关关键问题题，找到到解决办办法，并并设法解解决发生问题，能能够去想想解决办办法，但但有时抓抓不注关关键遇到问题，束束手无策策

39、推断评估能能力ABCD对所做决策策有良好好的权衡衡和判断断评估大致能作出出正确的的判断和和评估对事物有大大概的判判断和评评估，缺缺乏方法法和手段段，结果果不能十十分可信信对日常工作作经常判判断失误误，耽误误工作进进程决策能力ABCD善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，合合理权衡衡，优化化选择，对对困难的的事处理理果断得得当善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，但但在权衡衡、选择择时偶有有适当，大大多数日日常事务务处理果果断得当当能够确定决决策时机机，但很很少提出出可行方方案，常常求助于于幕僚遇事优柔寡寡断，缺缺乏主见见计划和执行行能力准确性ABCD能够按照计计划严格格执行，并并确保在在每个细细节上减减少差错错能按照计划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按计计划执行行，不太太注意细细节，偶偶有差错错发生工作