居于不同市场位次竞争战略的形成25095.docx

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1、居于不同市场位次竞争战略的形成竞争密密度高这一一点是日本本企业发展展的一个主主要原因。让让我们把几几个行业市市场占有率率的构成，并并把日本与与欧美进行行了比较。和和欧美由少少数大企业业垄断型的的市场占有有串构成相相比较，日日本的市场场占有率却却是由一个个具有一定定竞争层次次的企业群群构成的。 以汽车车为例，在在美国，通通用汽车公公司的市场场占有率高高达53；在在英国，雷雷兰德公司司的市场占占有率为446；可可是在日本本，却有丰丰田、日产产、三菱、东东第二章 位次竞争争战略（11）-随着竞竞争的激化化，企业有有必要采取取位次竞争争战略来取取胜。所位位次竞争战战略，就是是在梯级式式的竞争结结构中，

2、明明确本公司司的竞争地地位，对不不同位次的的竞争对手手确立相应应的对策。如如果在实际际竞争中忽忽视了自己己的地位，采采取与自己己的位次不不相称的对对策，就会会进人价格格竞争、产产品更新竞竞争等各种种竞争，就就不仅会给给产业界造造成混乱，而而且最后也也达不到目目标。 位次战战略的目标标就是要排排除徒劳的的竞争，通通过对技术术革新的刺刺激，创造造出最适当当和有效的的竞争关系系。 第第一节第第一位企业业的包围战战术 在竞争争中，处于于第一位的的企业的基基本战略，是是稳定整个个市场。使使整个行业业在价格、市市场占有率率、技术、销销售等方面面不发生激激烈的竞争争，要以自自己为中心心稳定市场场。要点是是和

3、第二位位制造企业业保持差距距。 具体而而言，基本本战略包括括以下几点点： 1稳稳定市场； 2稳稳定竞争； 3.采采用包围战战术； 4.和和第二位保保持差距。 以汽车车行业为例例，可以看看出：第一一位的丰田田对其他汽汽车制造企企业，在产产品品种、销销售区域、销销售渠道等等方面，是是实行援和和的宽容政政策以便便谋求整个个市场的稳稳定和扩大大。对位次次不同的制制造厂，战战略也不同同。丰田稳稳定市场的的主要手段段是与处于于第二位的的日产公司司保持差距距。 丰田对对第三位的的三菱、东东洋公司的的态度是在产品系系列上采取取相容路线线，以丰田田为中心稳稳定市场，以以牵制第二二位的日产产公司。 对第四四位的本

4、田田公司丰丰田则明确确地采取产产品差别化化、市场差差别化和突突出特点的的战略这这是不必更更新产品就就可以对付付本田公司司产品生产产台数不足足的办法。为为此，丰田田采取了预预先掌握周周期性市场场需要的独独特战略。为为了尽可能能地在早期期阶段包围围各个制造造厂，这就就需要平时时注意监视视市场和竞竞争对手的的动向。还还必须防止止第四位的的本田公司司和第二位位的日产公公司结成同同盟。 对第五五位的大发发公司，丰丰田则采取取促进联合合的战略，让让其承担对对丰田轻便便车、女性性专用车、电电动汽车等等产品的装装饰进行特特殊加工的的任务，以以大发公司司来补充丰丰田的产品品系列。同同时还把它它作为一个个能迅速、

5、灵灵活地适应应新市场变变化的尖兵兵来使用。 洋、本田、铃铃木、大发发等公司，因因而竞争密密度很高。半半导体市场场方面，也也是由日本本电气（223）、日日立（188）、东东芝（7）、松松下（9）、三三菱（8）、富富士通（55）构成成的。其他他，如复印印、计算机机、数值控控制机械等等有战略意意义的行业业领域，目目前都形成成梯级式的的市场占有有率结构。 在高密密度竞争的的情况下，开开展竟争战战略要考虑虑以下两个个问题： l要要利用竞争争有效地刺刺激技术革革新； 2不不搞徒劳的的竞争。 第二章 位位次竞争战战略(2)- 第二节第二位企企业的位次次战略 在竞争争中,处于第二二位企业的的基本战略略，是在力

6、力量用尽时时，一面和和第一位休休战；一面面抢在市场场变化之前前，首先在在新领域成成为第一名名，然后看看准时机向向第一位挑挑战。 具体而而言，基本本战略包括括以下几点点： 1到到力量用尽尽时和第一一位休战； 2注注意市场变变化，争取取在新领域域领先； 3看看准时机向向第一位挑挑战； 例如第第二位的日日产公司的的位次战略略，是与第第一位的丰丰田公司休休战，不首首先格竞争争等策略比比丰田公司司更注意加加强产品力力量和技术术力量，更更早地预先先掌环境变变化，并在在节省能源源的技术革革新，海外外生产，对对美、苏、英英的对策等等方面，抢抢在丰田公公司的前面面适应变化化，以便在在新技术成成的市场中中争取第一

7、一名，然后后再慢慢地地向原有领领域渗透、竞竞争。 对第三三位的三菱菱、东洋，日日产公司的的主要对策策是，一面面注意扩大大与其在市市场占有率率上的差距距，一面避避免它们和和第一位企企业结成同同盟。对第第四位的本本田公司，则则是组织同同盟，努力力创造新的的市场环境境。 在竞争争中处于第第四位的企企业对新的的市场变化化和技术变变化特别敏敏感。因此此，应注意意第四位企企业的动向向，如果它它有新的、成成功的变革革，就应立立即采纳。 对第五五位的铃木木和大发公公司，不能能轻视它们们在轻便车车、女性专专用车等特特殊领域中中的扩大，为为扩展整个个行业的地地盘，要采采取观望的的态度。 第二章 位位次竞争战战略（

8、3）-第第三节第第三位企业业的适应战战略 第三位位企业的战战略，是和和第一位企企业结成同同盟，向第第二位企业业挑战，联联合第五位位以下的企企业，把市市场搞成不不稳定的竞竞争市场；寻找机会会超过第二二位企业，再再以第一位位企业为目目标。 具体而而言，基本本战略包括括以下几点点： 1和和第一位结结成同盟； 2向向第二位进进攻，把第第二位打败败； 3第第五位以下下组成集团团，使市场场不稳定。 比如，处处于第三位位的三菱、东东洋公司，基基本上都是是采取和第第一位企业业不发生矛矛盾的战略略，集中力力量把大众众市场当作作目标，细细致地抓准准顾客需要要，短期更更新产品等等灵活机动动的战略。对对市场的目目标重

9、点点不是第一一位企业，而而是第二位位企业。 第二章 位位次竞争战战略（4）-第四节第四、第第五位企业业的战略 第四位位企业的基基本战略是是联合第五五位以下的的企业，创创造弱者集集结的条件件，以弱者者之间的联联合来形成成能和第一一位企业相相对等的力力量。但基基本上是和和第一位企企业协调，努努力稳定市市场。 第五位位企业的基基本战略是是不和高位位次的企业业竞争。而而是和第一一位企业共共同生存，努努力稳定市市场，放弃弃在这个领领域成为首首位的打算算，把力量量投到别的的领域去。 具体而而言，基本本战略包括括以下几点点； l. 和第一一位协调共共存； 2. 稳定市市场； 3在别的领领域倾注力力量。 在竞

10、争争中居于第第四位的本本田公司的的位次战略略是努力力成为第五五位以下企企业的领导导者，通过过扩大联合合，来牵制制高位次的的企业和致致力于行业业的稳定。 而第五五位的铃木木、大发、日日野、富士士通等公司司的战略，是是避免被高高位次企业业敌视，努努力稳定市市场，充分分利用本公公司的有利利条件，在在特定的环环节上保持持地位。 第三章 后后发企业的的竞争战略略(1)-第一节节后发企企业的基本本战略 在依照照经营规模模决定胜败败的企业之之间的竞争争中后发发的企业是是弱者，经经常肩负着着很大的负负担。就像像美国的战战略研究所所PIMS和波士顿顿咨询公司司所证实的的那样：决决定总资本本利润率的的主要因素素是

11、市场占占有率，市市场占有率率增长一倍倍总资本本利润率将将提高20030。这这样，对先先发企业就就有利得多多，而后发发企业的发发展则会困困难重重。在在企业之间间的竞争中中，和先发发企业相对对的等级差差别就是后后发企业的的问题。 后发企企业的不利利条件。可可以列举如如下： 1研研究开发的的费用少； 2在在生产和流流通领域中中的经营规规模小； 3直直接销售的的机会少，把把握市场需需要有一定定困难； 4在在用户和社社会中的名名望低； 5筹筹集资本的的困难大； 6职职工的士气气低； 7总总资本利润润率低。 这样说说来难道道由于这种种恶性循环环后发企企业就永远远没有出路路了吗？如如果死板地地套用成本本实验

12、理论论，结果当当然就是这这样。 对于后后发企业来来说，如何何从自己的的地位出发发。迅速地地适应环境境变化是最最重要的问问题。 就先发发企业来说说，经营规规模大是最最大的优势势而对后后发企业来来说灵活活机动性则则是最有力力的武器。 预先掌掌握市场上上新环节的的发生和旧旧环节的缩缩小等变化化，是后发发企业所面面临的课题题。 抢在变变化之前确定合乎乎自己经营营结构的新新产品，并并使这个产产品取得最最大的市场场占有率，是是后发企业业的基本战战略。 第三章 后后发企业的的竞争战略略(2)-第二节节后发企企业的战略略路线 可用市市场占有率率、资本收收益率来考考察后发企企业的战略略。 1.扩扩大市场占占有率

13、，轻轻视资本收收益率 这是为为了扩大市市场占有率率，采用扩扩大产品品品种投资、增增加产量投投资和降低低价格的办办法。这种种办法是比比重视当前前收益来说说更重视扩扩大市场占占有率。卡卡西欧的台台式计算机机、数字式式钟表，吉吉田工业公公司的窗框框本田公公司的摩托托车等称霸霸世界的产产品战略，就就是属于这这一类。 2扩扩大市场占占有率，也也扩大收益益率 这是在在扩大市场场占有率的的同时也扩扩大收益率率的战略。是是在没有开开发产品的的空白市场场，开发独独特产品的的策略。三三菱电机公公司出售一一年赚得四四倍于原来来年利润的的被褥干燥燥机和三特特利公司的的生啤酒就就是采用的的这个路线线。 3保保持一定的的

14、市场占有有率，重视视资本收益益率 这是一一种不以扩扩大市场规规模为目标标。而是在在保持一定定市场规模模的条件下下，以开发发高价值和和高档产品品为方向，谋谋求提高企企业收益的的战略研研制特大型型计算机的的阿姆达尔尔公司和生生产超高级级扩音器的的肯索尼克克公司等就就属于这种种例子。这这两个公司司的成败，将将由今后用用户的需要要是转向低低价格还是是高级化来来决定。 4.确确保市场占占有率牺牺牲收益率率 在先发发企业实行行降低价格格甩掉低位位次企业的的战略时。后后发企业为为了确保市市场占有率率也要应应付这种低低价格竞争争的局面，于于是就不得得不牺牲收收益率。当当资金能力力不足，不不能进行这这种竞争的的

15、时候，就就要采取提提高产品价价值的路线线。 5减减少市场占占有率，扩扩大收益率率 这是一一种牺牲市市场占有率率，重视当当前收益的的战略。在在一般的情情况下，这这是处在衰衰退期的行行业中 ，后发企企业所采取取的对策。如如果高位次次的企业采采取这个对对策，如像像本田公司司那样，逐逐渐削减轻轻便四轮车车的生产，也也可以做到到一面赚钱钱一面退出出市场。 6减减少市场占占有率也减减少收益率率 如果一一个后发企企业不能走走在市场变变化的前面面，又不能能事先采取取上述行动动，那就会会不得不忍忍受价格上上的差别，从从而进人恶恶性循环路路线的迷途途。 一般情情况是，要要使市场占占有率逆转转虽然是困困难的，但但是

16、如果敏敏感地把握握市场和技技术的变化化，实行机机动灵活的的策略，即即便是后发发企业，提提高市场占占有率也是是可能的。 第四章 进进攻战略-瞄准准出头鸟(1)-领先者者什么时候候是易受攻攻击的？领领先者的市市场份额和和利润率可可能正在引引诱公司希希望进人或或改变自己己在产业中中的地位。但但产业领先先者们通常常在保卫自自己方面享享有某些优优势，诸如如声誉、规规模经济、累累积的学习习经验以及及更受欢迎迎的供给者者或销售渠渠道。此外外，多数领领先者深深深地卷人了了它们所在在的产业，因因而有力量量对挑战者者进行持久久的杀伤力力很强的报报复。因此此，寻求改改变相对于于领先者的的市场地位位对公司来来说是令人

17、人生畏、充充满风险的的任务。 然而，领领先者往往往是易受攻攻击的。耐耐克（NIIKE）在在运动鞋上上取代了阿阿迪达斯（ADIDAS），斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。虽然对不同产业来说成功的战略大不相同，但它们都面临共同的威胁。成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势，同时避免大规模的报复。虽然产业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有能更好了解现有产业结构的追随者或潜在进人者才可能赶上领先者。 第一节进攻领先先者的条件件 进攻战战略的基本本规则是不不用想象的的战略去正正面进攻，无无论挑战者者拥有什么么样的资源源或实力。处处在领先者者地位所固固有的优势势通常能战战胜这类挑挑战，而领领先者将

18、利利用一切可可能进行强强有力的报报复。随之之而来的战战斗将不可可避免地使使挑战者在在领先者的的优势面前前耗费掉资资源。 宝洁公公司在咖啡啡行业中向向通用食品品公司（GGenerral FFood）的的麦氏（MMaxweell HHousee）商标挑挑战时已经经违反过这这一规则与公司的的许多其它它产品不同同，在咖啡啡方面，前前者的福尔尔杰咖啡没没有或几乎乎没有超过过麦氏咖啡啡的优越性性。前者也也使用与通通用食品公公司一样的的价值键生生产和销售售咖啡。麦麦氏用长长长的一大串串防御战术术有力地进进行了报复复，它得益益于自己大大的市场份份额和良好好的成本地地位福尔尔杰基本上上是以较小小竞争者的的代价获

19、得得了某些份份额，但还还没有得到到可接受的的利润率。相相反，麦氏氏维持了它它的利润率率并不断挫挫伤福尔杰杰成功获得得份额的企企图。 可口可可乐针对西西格赛姆斯斯进行的甜甜酒销售（所所谓系列甜甜酒）仍然然是违反进进攻领先者者规则的另另一种表现现形式。虽虽然可口可可乐在甜酒酒行业中获获得了相等等于二等竞竞争者的市市场份额，但但正它面临临着相对于于加罗的实实际成本劣劣势，并且且在抵抗加加罗的产品品或销售方方面没有创创新的方法法，只有高高额的费用用。加罗对对可口可乐乐的强力阻阻击意味着着可口可乐乐无法在甜甜酒行业赚赚取可接受受的利润。在在复印机行行业，IBBM碰到了了类似的困困难，它几几乎没有取取得别

20、具一一格或成本本优势并且且在中、大大型复印机机上遇到施施乐和柯达达的顽强抵抵抗。 挑战者者要成功地地进攻领先先者需要满满足三个基基本条件： 1拥拥有一种持持久的竞争争优势 挑战者者必须拥有有一种超过过领先者的的明显的、持持久的竞争争优势，无无论是在成成本还是在在别具一格格方面。如如果优势是是低成本，公公司能够靠靠削价获得得相对领先先者的地位位改善，或或者以行业业平均价格格赚取更高高的差额，从从而使公司司能在销售售或技术开开发上再投投资。换一一种情况，如如果公司取取得了别具具一格的优优势，它将将造成高价价格和（或或）针对领领先者的销销售或试用用销售成本本最小化。挑挑战者拥有有的这两种种竞争优势势

21、来源必须须是持久的的。持久性性确保挑战战者在领先先者能进行行模仿之前前有足够长长的时期来来填补市场场份额空隙隙。 2在在其它方面面程度接近近 挑战者者必须有某某种办法部部分或全部部地抵消领领先者的其其它固有优优势。如果果挑战者采采用别具一一格战略，它它还必须部部分地抵消消领先者从从规模、率率先行动者者优势或其其它原因中中获得的自自然成本优优势。除非非挑战者保保持自己的的成本与领领先者接近近否则领先者将将用它的成成本优势抵抵消（或越越过）挑战战者的别具具一格优势势。类似地地，如果挑挑战者把它它的进攻放放在成本优优势基础上上它还必必须为买主主创造一个个可接受的的价值量、否否则，领先先者将能维维持超

22、过挑挑战者的价价格差额。进进而得到为为强有力报报复所需的的总的利润润。 3. 具备某些些阻挡领先先考报复的的办法 挑战者者还必须有有一些削弱弱领先者报报复的办法法。必须使使领先者不不愿或不能能对挑战者者实施旷日日持久的报报复得到到这样的效效果不是由由于领先者者自身的情情况就是由由于挑战者者选择的战战略。如果果没有一些些阻挡报复复的办法、进进攻将促使使能压倒挑挑战者的领领先者作出出不顾自己己竞争优势势的反应。拥拥有资源和和稳固地位位的领先者者一旦卷入入战斗就能能用进攻性性的报复迫迫使挑战者者付出无法法承受的经经济和组织织代价。 成功地地进攻领先先者的三个个条件直接接来自竞争争优势原则则。成功地地

23、改善地位位的机会随随着挑战者者满足各条条件能力的的增加而增增加、宝洁洁的福尔杰杰咖啡、可可口可乐的的系列酒以以及IBMM的复印机机都没有切切实满足这这些条件中中的任何一一条，这说说明了它们们为什么是是令人失望望的经验。 满足这这三个条件件的困难在在很大程度度上以领先先者的战略略和它的进进攻性为转转移。如果果领先者处处在没有竞竞争优势的的“进退维谷谷”境地，那那么挑战者者往往能相相当轻松地地用成本或或别具一格格战略取得得某种竞争争优势，在在这种情况况下，挑战战者只需认认清领先者者的脆弱性性并且实施施利用这种种脆弱性的的战略。另另外，当要要进攻的领领先者咄咄咄逼人地追追求成本领领先或别具具一格战略

24、略时，如果果想成功地地进行挑战战，挑战者者就要具有有进行重大大战略创新新的能力，如如开发新的的价值链等等等。 挑战者者满足全部部三个条件件的产业可可以举面粉粉湿磨行业业为例。卡卡吉尔和AADM公司司成功地抵抵御着传统统产业领先先者CPCC、斯特刊刊公司以及及标准牌（Stardard Brand）三家的压力进入了该行业。卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业这种工厂体现了加工技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄的产品类型范围之内，产品系列只包括较高批量的产品，因而减少了通过整体化销售网销售的一般管理费用。这些选择使卡吉尔和ADM获得超过传统生产者的显著成本优势。同时， 尽管产业领

25、先者们在别具一格上作了努力卡吉尔和ADM还是在别具一格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身只是一种普通商品，因此，买主不重视广泛的服务。另外还有一些因素妨碍传统产业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱乐部的特点因此，传统产业领先者害怕破坏产业均衡。不愿对挑战者进行报复。同时，CPC（第一大公司）和标准牌公司已经开始实施多种经营汁划，注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。 虽然面面粉加工业业的例子说说明了挑战战者满足全全部三个条条件的情况况，但是只要很好好地满足一一个条件就就能抵消挑挑战者不能能满足其它它条件的劣劣势。人民民捷运（PPeoplle Exxpresss）和西

26、西南（Saauthwwest）公公司成功进进人“直达”航线业务务领域，这这件事提供供了一个案案例。说明明挑战者只只要很好地地满足两个个条件就足足以抵消它它勉强满足足第三个条条件的不利利情况。前前文已经描描述过直达达航运怎样样通过利用用不同的价价值链取得得了超过干干线航运的的明显成本本优势。同同时，由于于航空运输输很难造成成差别，许许多乘客认认为直达航航运提供的的服务与干干线航运提提供的服务务很类似。然然而，由于于干线航运运试图保卫卫自己的市市场份额，所所以直达航航运面临的的主要威胁胁是干线的的报复。虽虽然由于削削价成本很很高和害怕怕损害质量量形象，干干线航运在在进行报复复上有些犹犹豫，但直直达

27、航运给给干线航运运带来的威威胁如此之之大使得得干线航运运终于实施施了报复。尽尽管直达航航运只拥有有短期躲避避报复的能能力，但其其显著的成成本优势大大大增加了了干线航运运的报复成成本，以致致许多干线线航运公司司不再试图图与直达航航运公司进进行价格竞竞争了。 联邦快快递公司（Federal Express）成功地抵抗金刚砂空中货物公司（EmeryAirFreight）的压力进入该行业提供了另一个案例说明挑战者可以利用其在一个领域里的强大优势抵消领先者的持久实力。联邦快递公司拥有利用自己飞机和孟菲斯中枢的独家递送系统，因而迅速地获得了连夜递送小包裹的服务差别。同时，它还获得了更高的可靠性以及其它形式

28、的别具一格优势。然而，尽管联邦快速公司最终会取得平起平坐的成本地位甚至某种成本优势，但其价值链更大的规模敏感性意味着其初始成本相对于金钢砂公司来说是高的。这种成本劣势和沉重的债务负担使联邦快递公司最初极易受到报复性打击。然而，金刚砂公司没有对联邦快递采取严厉的行动，直到联邦快递获得了足够多的份额，确立了与金刚砂大体的成本地位相当时，后者才决定实施报复。正如联邦快递这个例子所说明的，迟缓的报复为挑战者赢得了克服成本或别具一格劣势所需的时间（和资源）。 第四章 进进攻战略-瞄准准出头鸟(2.1)- 第二节进攻领先先者的途径径 成功地地进政领先先者总是需需要某种战战略洞察力力。通常，挑挑战者必须须寻

29、找一种种旨在削弱弱领先者自自然优势的的有特色的的战略，认认清或创造造阻挡领先先者报复的的办法。尽尽管针对领领先者的各各种成功的的战略在不不同产业之之间存在着着广泛的差差异，但有有三种进攻攻途径总是是可能出现现的。 重新新组合。挑挑战者革新新其价值链链的某些环环节或革新新整个价值值链的组合合。 重新新确定。挑挑战者重新新确定其相相对于领先先者的竞争争范围。 纯投投资。挑战战者在其竞竞争优势发发展的领域域之外，靠靠更优越的的资源或更更强烈的投投资欲望获获得市场地地位。 这三条条途径中的的每一条都都改变产业业的竞争规规则，抵消消领先者的的优势并使使挑战者获获得自己的的成本或别别具一格优优势。这三三条

30、途径不不是相互排排斥的，并并且可以成成功地串联联运用。 一重重新组合 重新组组合使挑战战者可以进进行不同的的竞争，虽虽然各种活活动的竞争争仍然在与与领先者相相同的范围围内进行。为为了降低成成本或扩大大差别，挑挑战者采用用个别不同同的价值活活动或重新新组合整个个链。 已经成成为成功进进攻领先者者基础的重重新组合的的解释性实实例如下： 1产产品变化。挑挑战者可以以通过改变变产品来进进攻领先者者。 (1)优越的产产品特性或或外观产品品性能对买买主有价值值是因为生生产者了解解买主的价价值链。宝宝洁公司的的查明浴室室纸巾比斯斯科特的产产品更软、吸吸水力更强强，这使前前者成了该该行业的领领先者。 (2)低

31、成本产产品设计。佳佳能的NPP200复复印机由于于用了增色色剂喷射开开发技术比比竞争者的的复印机需需要少得多多的零件。这这种低成本本设计使佳佳能显著地地改善了它它在小型普普通纸复印印机上的地地位。 2外外部后勤和和服务变化化。挑战者者能通过改改变诸如产产品支持、售售后服务、定定货办理程程序或实物物批发来进进攻领先者者。 （1）更更有效的后后勤系统。正正如联邦快快递公司做做过的那样样，重新组组合价值链链有时能显显著地降低低相对成本本。 （2）更更敏感的售售后支持。如如果挑战者者重新组合合价值链使使自己对买买主的询问问、文件等等反应更敏敏感，它就就能做到别别具一格。例例如，销售售海上石油油钻探设备

32、备的维特科科通过提供供卓越的培培训材料和和其它售后后支持帮助助其用户掌掌握复杂的的水下钻探探任务，从从而显著地地改善了其其地位。 （3）扩扩大定货办办理服务。扩扩大包括履履行像控制制用户清单单之类的新新的职责这实际际上就是接接管用户价价值或中的的各种活动动。例如一一些批发销销售公司利利用在线定定货接收零零散用户的的订单管理理。再比如如，麦克森森利用它的的3PM定货货办理系统统批发药物物，从而根根本改善了了自己的地地位。这个个系统使药药剂师可以以直接定货货而且为他他们提供其其它有价值值的信息。 3.销销售变化。在在许多产业业中，挑战战者利用销销售价值活活动的创新新向领优者者发起成功功的进攻。最最

33、常见的一一些创新包包括： （1）增增加在推销销不足产业业中的投资资。挑战者者可以靠逐逐步增加推推销费用进进攻领先者者。例如，在在芥末、冷冷冻莱和冷冷冻土豆三三个行业中中，格瑞波波旁、斯托托福和奥尔尔艾达分别别取得了成成功或正在在增加传统统的广告费费用率。更更高的费用用水平使公公司能发出出自己产品品价值更高高的信号，获获得高水平平的商标知知名度和高高估价格。 （2）确确定新位置置。为了进进攻领先者者，挑战者者可以想象象新的方法法改变产品品的地位。重重新赋予冷冷冻菜作为为餐中品尝尝项目的地地位是斯托托福优势的的关键因素素之一。 （3）新新型销售组组织。也许许具有某种种不同类型型销售人员员的新型销销

34、售组织有时可以以成为成功功进攻领先先者的基础础。皇冠瓶瓶盖公司的的技艺精湛湛的销售队队伍认识到到应当销售售全套的皇皇冠罐、瓶瓶盖和罐制制造者用的的包装机，这这是它战胜胜美国罐（American Can）公司和大陆罐（Continental Can）公司的原因之一， 4.工工序变化。改改变降低成成本、扩大大差别的工工序上的价价值活动，为为许多成功功进攻领先先者的产业业提供了基基础。衣阿阿华牛肉公公司在肉食食包装上开开创了全新新的价值链链，卡吉尔尔和ADMM则利用新新的连续加加工工厂进进人了面粉粉湿磨行业业。而提高高了质量、改改进了的生生产过程也也在冷冻土土豆方面为为奥尔艾达的成成功作出了了贡献。

35、当当然有时时会出现改改变加工过过程的全新新技术或使使老加工技技术重新焕焕发青春的的辅助技术术变化。 5.下下游重新组组合。利用用领先者忽忽视的销售售渠道或抢抢先优选正正在崛起的的销售渠道道可以成为为进攻产业业领先者的的途径。下下游创新的的一些例子子有： （1）开开拓新渠道道。尽管布布洛瓦和瑞瑞士制表商商有历史悠悠久的地位位但蒂玛玛克斯在550年代首首先启用杂杂货店和大大批量产品品经销商作作为手表的的销售渠道道。这使它它在该行业业取得了领领先地位。该该行业的传传统领先者者只把珠宝宝店作为销销售渠宿。 （2）抢抢占正在崛崛起的销售售渠道。理理查德维克公司司首创在超超级市场上上销售被称称为Olaay

36、油的高高质量系列列护肤品。对对这类产品品来说,超级市场场是正在崛崛起的销售售渠道，因因此，理查查德维克获得得了实际上上的率先行行动者优势势，这种优优势使 OOIay油油成了该行行业的佼佼佼者。 (33)直接销销售。日本本拉锁公司司YKK绕过过批发商直直接向服装装公司销售售，从而成成功地夺走走了塔伦公公司的地盘盘。 第四章 进进攻战略-瞄准准出头鸟(2.2)-二重重新确定 进攻领领先者的第第二种主要要途径以对对竞争范围围的重新确确定为依据据。拓宽范范围可能获获得利用相相互关系的的好处或一一体化的利利益，而缩缩小范围则则能裁剪价价值链使之之适应特殊殊目标。挑挑战者可以以用四种方方式改变竞竞争范围，

37、这这四种方式式代表竞争争范围的四四种类型。重重新确定的的这四种模模式并不是是相互排斥斥的： 产业业内集中一一点。把竞竞争基地缩缩小到产业业内某个局局部市场而而不是横跨跨整个产业业。 一体体化或退出出一体化。扩扩展或缩小小自身从事事活动的范范围。 重新新确定地域域。把竞争争基地从一一个地区或或国家扩大大到世界范范围，反之之亦然。 横向向战略。把把竞争基地地从单一产产业扩大到到相关产业业。 1、集集中一点。反反对领先者者的成功的的集中一点点战略采取取了以下形形式： （1)用户集中中。像拉星星塔这样的的汽车旅馆馆公司已经经专门为中中等水平的的商业旅行行者服务，从从而创造了了新的低成成本价值链链以满足

38、这这些旅行者者的特殊需需求。 (2)产品集中中。佳能、理理光和萨文文专门在小小型普通纸纸复印机上上向施乐（Xerox）挑战。 （3）销销售渠道集集中。在链链锯产业中中，斯第尔尔针对霍姆姆赖特和麦麦克库罗奇奇专门通过过提供服务务的经销商商向要求服服务的买主主销售。 集中一一点战略的的优势往往往在于使领领先者很难难实施报复复而又不损损害自己的的战略。它它把领先者者的报复推推迟到挑战战者已经在在产业中获获得安全的的据点时为为止。另外外，进攻领领先者的集集中一点战战略可以成成为序贯战战略的一部部分。可以以有这样的的序贯战略略：挑战者者最初利用用集中一点点进攻领先先者，然后后，随着时时间的推移移，扩大自

39、自己的范围围与领先者者全面竞争争。在诸如如电视机。摩摩托车等行行业中，日日本生产者者就采用了了这种战略略、在每种种情况下，他他们都从产产品等级的的低端开始始并逐步扩扩大他们的的产品系列列。耐克公公司在跑鞋鞋上也用这这种方法对对付阿迪达达斯，开始始专门为剩剩余市场服服务，然后后利用在这这部分市场场上取得的的声誉向下下扩大自己己的产品系系列。序贯贯战略的制制订以局部部市场之间间存在相互互联系为前前提，它使使占据了一一个局部市市场的公司司能在其它它局部市场场上获得竞竞争优势。序序贯战略还还有在这一一过程早期期不激起领领先者报复复的附加优优势。 2、一一体化或退退出一体化化。挑战者者可能利用用“体化或

40、退退出一体化化作为进攻攻领先者的的一种手段段。后向或或前向一体体化有时能能降低成本本或促进别别具一格。例例如，在甜甜酒行业中中，加罗对对制瓶的一一体化是其其成本优势势的一个重重要组成部部分。麦戈戈罗斯之所所以形成瑞瑞士主要的的食品零售售商要部分分地归功于于对产品和和包装实行行后向一体体化给它带带来的戏剧剧性的产业业优势。环环境的变化化还可能使使退出一体体化成为获获取竞争者者优势的手手段，退出出一体化是是针对实行行一体化的的领先者的的。 3、重重新确定地地域。某种种地区性或或全球性战战略有时可可能成功地地打击在一一个或很少少几个国家家中经营的的领先者。挑挑战者扩大大市场边界界以借助地地理上的相相

41、互影响取取得成本或或别具一格格优势，使使许多国家家价值链一一体化并协协同的全球球战略，可可能提供生生产或产品品开发的规规模经济，可可能创造更更好地为世世界范围的的用户服务务的能力以以及另一些些优势。产产业的全球球化已经成成了许多产产业中挑战战者战略获获得成功的的重要原因因，这样的的产业有汽汽车（丰田田和日产对对通用汽车车） 摩托车、自自卸卡车、电电视机以及及各种类型型的医疗设设备等。 然而，对对于许多国国家都有的的产业来说说，地区性性国家差别别意味着全全球战略是是不符合生生产率要求求的。在这这样的产业业里，采用用全球战略略的领先者者容易受到到以逐个国国家为战略略基地的挑挑战者的打打击。卡斯斯特

42、罗公司司在汽车用用油方面已已经成功地地运用了这这种战略。即即便是在全全球产业里里，也存在在着某些局局部市场允允许持续运运用以一国国为中心的的战略，虽虽然该产业业的其它局局部市场需需要全球战战略。在这这两种情况况下，退出出一体化可可以是一种种进攻领先先者的途径径。 在许多多产业里，公公司为了战战胜全国甚甚至全球的的竞争者而而收缩到一一国的某个个城市或地地区。然而而，在存在在着地区性性竞争者的的地方，竞竞争优势可可能来自某某种全国性性战略。甘甘尼特公司司（Gannnettt）的今今日美国正正试图在报报业这样做做。 4、横横向战略。挑挑战者可能能利用经营营部门之间间的相互关关系作为扩扩大竞争范范围的

43、另一一种手段。相相互关系可可能给经营营相关产业业业务的公公司带来竞竞争优势。挑挑战者采用用包含相关关产业的横横向战略可可能成功地地打击在更更窄或不同同产业范围围经营的领领先者。例例如，在个个人计算机机业，IBBM用与自自己其它经经营部门的的相互关系系压倒了苹苹果公司（Apple） 和坦迪（Tandy）这样的早期领先者。 5、多多项重新确确定。重新新确定的四四种模式并并不相互排排斥。挑者者可以把它它的战略全全球化并同同时利用相相互关系，就就像松下公公司在消费费电子设备备产业中做做过的那样样。松下公公司采用了了共同制造造、批发渠渠道和其它它横跨许多多消费电子子设备产品品的价值活活动。它还还使其世界界范围的战战略一体化化和协调起起来，该战战略压倒了了单一产品品、单一国国家的竞争争者。 挑战者者还可以把把一个方向向的窄