XX集团绩效管理制度(DOC36)(1)6601.docx

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1、XX集团绩绩效管理制制度第一章 总 则1.1目的的和原则1.1.11 绩效管管理是以战战略为导向向，以经营营目标计划划为基础，以以关键业绩绩指标（KKPI）为为核心，通通过持续改改进，不断断提升组织织强调绩效效的管理过过程。1.1.22 绩效管管理过程是是不断循环环的过程，包包括四个环环节：1、 依据企业目目标和计划划以及上一一考核期的的经验检讨讨，确定绩绩效指标和和标准；2、 依据对KPPI的不断断统计进行行绩效监控控；3、 依据考核期期初确定的的绩效指标标的达成状状况实施绩绩效考评，在在肯定成绩绩的同时进进行经营检检讨，分析析考核期内内存在的问问题，从自自身去寻找找问题根源源，确定改改进方

2、向，并并将改进任任务纳入到到下一期的的目标和计计划之中；4、 将考评结果果与回报（奖奖惩）挂钩钩。1.1.33 绩效管管理包括组组织绩效管管理和员工工绩效管理理，二者之之间相互影影响相互促促进。1.2 绩绩效管理体体制1.2.11XX集团团的绩效管管理采取集集团、专业业集团和成成员企业三三级管理体体制，以集集团目标为为导向，每每一级管理理主体均完完成相应的的绩效管理理循环。1.2.22管理组织织与职责1. 执行委员会会负责制定定集团绩效效管理政策策，审定绩效管管理制度和和方案，并并统一领导导贯彻实施施。经营管管理中心牵牵头拟定或或修订集团团绩效管理理制度、方方案，并组组织实施。经营管理理中心会

3、同同财金中心心负责建立立与维护绩绩效监控体体系，并分分析、报告告与反馈绩绩效监控的的结果。2. 专业集团经经营管理委委员会负责责在集团政政策及制度度基础上组组织制定、审审定本专业业集团绩效效管理实施施办法和实实施细则并并领导实施施。经营管管理部门负负责拟定本本专业集团团绩效管理理实施办法法和实施细细则，并开展绩效管管理的事务务性工作。3. 各专业集团团的绩效管管理实施办办法和实施施细则须上上报集团管管理中心，经经集团领导导批准后实实施。4. 各成员企业业可根据集集团政策及及制度以及及专业集团团的绩效管管理实施办办法和细则则制订内部部实施方案案，经总经经理审定后后实施。5. 集团策委会会负责集团

4、团及各专业业集团战略略目标、成成功关键因因素（CSSF）及年年度经营方方针、经营营策略及经经营计划审审定。6. 集团督委会会参与绩效效监控的各各项活动，对对绩效管理理过程中出出现的重大大问题独立立提出意见见和建议。7. 各级管理者者都是各自自职责范围围内绩效管管理的责任任人。1.3适用用范围 本制度适适用于XXX集团各级级组织和所所有员工。第二章 绩效管管理环境2.1战略略规划与CCSF2.1.11 战略规规划是绩效效管理的基基点和根本本依据。通通过战略规规划，确定定集团总体体、专业集集团和成员员企业实现现战略目标标的成功关关键因素(指最能有有效影响企企业价值创创造的关键键驱动因素素，简写为为

5、CSF)，形成三三个层次的的CSF体体系并明确确策略重点点。2.1.22 战略规规划的制订订详见XXX集团战战略管理制制度(待待制订)；CSF的的制订详见见XX集集团CSFF体系指南南。2.2经营营目标与计计划2.2.11 经营目标标与计划是是实施绩效效管理的基基础和直接接依据。经经营目标与与计划的准准确性直接接影响绩效效标准的先先进可行性性和绩效考考评的客观观公平性。2.2.22 经营计计划的制订订详见XXX集团目目标管理制制度和XXX集团计计划管理制制度。第三章 绩效指指标的确定定3.1绩效效指标定义义3.1.11 绩效指指标是绩效效目标的载载体，是绩绩效监控、绩绩效考评、经经营检讨、绩绩

6、效改进的的主要内容容。3.1.22 XX集集团各级公公司和部门门的绩效指指标包括关关键绩效指指标（以下下简称KPPI）和管管理要项；员工的绩绩效指标包包括关键绩绩效指标和和行为指标标。KPII又分为常常规KPII和改进KKPI。3.1.33关键绩效效指标（KKPI）1. 关键绩效指指标是反映映成功关键键因素或策策略重点的的状态或达达成结果的的指标。2. 常规KPII来自于对对XX总体体战略目标标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。3. 改进KPII是针对改改善企业经经营业绩的的重点或关关键点而确确定的指标标，是考核核周期内必必须改进的的，是对常常规KPII指标的补补充

7、。3.1.44管理要项项 管理要项项是针对目目前无法用用KPI指指标表示或或者相对比比较综合很很难用单一一的KPII指标表示示但又必须须完成的关关键管理职职能和活动动设置的指指标，是对对关键绩效效指标的补补充。1.3.1.55 行为指指标行为指标由由与员工的的KPI密切切相关的一一组或若干干组行为要要项及工作作标准组成成。当部门门的某些KKPI不能能进一步分分解为员工工的KPII时，把它它们分解为为行为指标标。3.2绩效效指标确定定原则3.2.11确定目标标责任书时时，不得出出现重复列列项。在同同一级组织织中，同类类指标之间间存在直接接因果关系系时，只取取上一层的的指标。3.2.44 绩效指指

8、标的内容容、衡量方方法和评价价方法必须须客观明确确。3.3绩效效指标确定定的一般程程序3.3.11企业常规规KPI的的确定1. 综合考虑集集团总体战战略目标，通通过经营分分析，自上上而下，逐逐层分解，利利用集团建建立的CSSF体系确确定集团、各各专业集团团、各成员员企业的策策略重点并并选取相应应的常规KKPI。2. 企业的常规规KPI指指标由上一一级绩效管管理部门提提出，经双双方沟通确确定。3. 企业常规KKPI指标标为37个。3.3.22企业改进进KPI的的确定1. 企业经营班班子在上级级绩效管理理部门的指指导下进行行经营检讨讨，找出自自身经营管管理中的主主要问题和和“短板”，提出对对应的改

9、进进措施。上上级绩效管管理部门在在经验检讨讨的基础上上，与企业业确定下一一考核期的的改进计划划，并提出出相对应的的KPI作作为改进KKPI，经经双方沟通通之后确定定。2. 改进KPII指标一般般不超过55个。 3.3.33部门KPPI的确定定1. 部门的KPPI指标由由企业经营营班子根据据企业目标标和计划，结结合部门职职责和部门门经营检讨讨结果，经经双方沟通通之后确定定。2. 部门主管在在企业经营营班子的指指导下进行行经营检讨讨，找出自自身经营管管理中的主主要问题和和“短板”，提出对对应的改进进措施。企企业经营班班子在部门门经营检讨讨的基础上上，与部门门确定下一一考核期的的改进计划划，并提出出

10、相对应的的KPI作作为改进KKPI，经经双方沟通通之后确定定。3. 部门KPII指标一般般不超过55个。3.3.44 KPII指标值设设置关键绩效指指标设目标标值和挑战战值。目标值值是在现有有的环境条条件下，企企业和部门门依据战略略目标分解解确定的绩绩效目标；而挑战值值是指通过过捕捉新的的市场机会会、充分挖挖掘内部潜潜力和经营营创新，力力争达到的的绩效结果果或表现。常规KPII的目标值值经双方充充分沟通确确定后，由由上一级绩绩效管理部部门直接下下达，常规规KPI中中收入和利利润的挑战战值由各级级企业和部部门自行确确定，上一一级绩效管管理部门追追加的指标标值也作为为挑战值。1. 挑战值的有有效截

11、止期期为第二季季度末。3.3.44管理要项项的确定1. 企业的管理理要项确定定方法同企企业KPII的确定。2. 部门的管理理要项确定定方法同部部门KPII的确定。管理要项应应该具体描描述达成的的时间、状状况并且或者制定详详细的评分分项目和标标准。3. 企业管理要要项一般不不要超过55个，部门门管理要项项一般不要要超过7个个。3.3.55员工绩效效指标的确确定1. 企业一把手手总经理及部部门一把手手主管的绩效效指标与其其负责的企企业或部门门的绩效指指标一致。2. 实际承担企企业或部门门经营管理理职责的非非一把手任任职者，其其绩效指标标与所负责责的企业或或部门的绩绩效指标一一致。3. 企业经营班班

12、子其它人人员，由企企业一把手手总经理根据据其重点分分管工作和和职权，从从企业的KKPI和管管理要项中中分解出相相关指标，与其充分沟通后确定。4. 非管理类员员工的KPPI依据部部门承担的的KPI及及员工所任任职岗位的的职责，由由直接主管管与其充分分沟通后确确定。5. 员工的行为为指标由直直接主管与与其沟通后后确定。确确定方法参参见XXX集团KPPI指标与与行为标准准对应表。行为指标应应该具体描描述达成的的时间、状状况或者制制定详细的的评分项目目和标准。6. 行为指标一一般不超过过6个。3.4指标标权重设置置3.4.11确定权重重的依据和和原则l 一般而言，常常规KPII指标权重重大于改进进KP

13、I指指标、管理理要项。l 与企业最终终经营成果果关系越密密切，指标标权重越高高。l 反映企业经经营管理总总体部署的的指标权重重较高。l 反映公司战战略性的KKPI指标标、管理要要项和行为为指标权重重高。l 被考评者可可控程度大大的指标权权重高。l 综合性强的的指标权重重高。l 一般每一项项指标的权权重不小于于5%。3.4.22 专业集集团和成员员企业KPPI指标的的权重为770800%，管理理要项的权权重为20030%。3.4.33 各级职职能部门KKPI和管管理要项的的权重由各各企业根据据部门特点点自行确定定。3.4.44 非管理类类员工KPPI指标和和行为指标标的权重由由其直接主主管依据下

14、下属阶段性性工作特点点、工作难难点及普遍遍存在的问问题加以确确定。3.5挑战战值指标值值设置3.5.33管理要项项和行为指指标应该具具体描述指指标达成的的时间、状状况或者制制定详细的的评分项目目和标准。3.5绩效效管理内容容的综合表表现形式3.5.11 组织绩绩效管理内内容的综合合表现形式式为目标责责任书和绩绩效考核表表。3.5.22 员工绩绩效管理内内容的综合合表现形式式为管理者者述职表和和员工绩效效考评表。第四章 绩效监监控与反馈馈 4.1绩效效监控的目目的4.1.11绩效监控控是绩效管管理的关键键环节，以以XX集团团的统计系系统有基础础，通过绩绩效监控可可定期了解解组织运营营状态与员员工

15、工作状状况，及时时发现运营营中的问题题和偏差，并并采取适当当的对策与与措施，使使组织和个个人的绩效效不断改进进。4.2绩效效监控系统统4.2.11绩效监控控的主要内内容参见XXX集团监监控体系。第五章 绩效考考评5.1组织织的绩效考考评5.1.11 考评分分类组织的经营营绩效考评评分为企业业考评和部部门考评两两类。5.1.22 考评组组织 1. 集团公司总总裁领导集集团的组织织考评工作作。经营管管理中心是是集团组织织考评的归归口管理部部门，负责责四大中心心、专业集集团的考评评实施和考考评结果的的汇总、应应用。2. 各专业集团团总经理领领导本集团团组织考评评工作。专专业集团经经营管理部部是专业集

16、集团组织考考评的归口口管理部门门，负责组组织实施对对专业集团团各部门、各各成员企业业的考评和和考评结果果的汇总、应应用。3. 各成员企业业总经理领领导本企业业的内部考考评工作，由由行政办公公部门或者者计划统计计部门中的的一个部门门负责企业业部门考评评的实施和和考评结果果的汇总。4. 集团董事局局主席拥有有对集团、专专业集团及及成员企业业考评结果果的最终裁裁决权。5.1.33 考评内内容、标准准及考评依依据1. 各级企业和和部门考评评的内容以以年初签订订的目标责责任书为准准。2. 绩效监控体体系定期生生成的数据据和监控结结果报告是是考评的依依据。3. 管理要项以以上级绩效效管理部门门或者直接接主

17、管制定定的评价标标准为考评评依据。5.1.44 考评周期期和考评方方式1. 各级企业和和部门均进进行年度综综合述职考考评。2. 专业集团实实行季度自自我考评，集集团主管部部门对其进进行季度考考评监控。3. 成员企业实实行月度自自我考评，专专业集团主主管部门对对其进行月月度考评监监控、季度度考评。4. 集团、专业业集团和成成员企业内内各部门实实行月度考考评。月度度考评采取取自评和两两级主管评评价结合的的方式。5. 月度、季度度考评在每每月度/季季度财务、统统计数据上上报后的一一周内完成成，年度考考评在年度度财务、统统计数据形形成后的二二周内完成成。5.1.55述职评价价小组1. 集团总部和和各专

18、业集集团成立述述职评价小小组2. 述职评价小小组的成员员分为正式式成员和列列席人员，正正式成员有有评价打分分权，列席席人员只有有评议质询询权。若小小组成员是是被考评单单位的成员员时，应回回避。3. 集团总裁、主主管副总裁裁、首席经经济师和首首席会计师师是集团述述职评价小小组的正式式成员；专专业集团总总经理、主主管副总经经理、三总总师为专业业集团述职职评价小组组的正式成成员。原则则上，专业业委员会、集集团和专业业集团职能能部门的人人员为列席席人员。4. 述职评价小小组的具体体组成人员员包括该级级组织的正正式成员，被被考评组织织的上级业业务部门主主管和上级级绩效管理理部门主管管，人数在在46名名。

19、列席人人员不限。5. 集团述职评评价小组负负责对专业业集团和集集团四大中中心进行述述职评价。专专业集团述述职评价小小组负责对对成员企业业和专业集集团各部门门进行述职职评价。成成员企业各各部门向成成员企业总总经理和直直接主管进进行述职报报告。6. 集团述职评评价小组成成员可以列列席专业集集团和成员员企业的述述职评价会会议。5.1.77述职考评评程序 1. 每年年末，被被考评单位位（专业集集团、成员员企业或各各级部门）需需在经营分分析和经营营检讨的基基础上，提提出下一年年度本企业业、本系统统、本部门门的策略重重点、策略略执行方式式、KPII指标（关关键业绩指指标）、管管理要项指指标、指标标值（或指

20、指标达成状状况描述）和和指标权重重。2. 被考评单位位同上级绩绩效管理部部门沟通，就就以上内容容进行讨论论、评议和和审定。达达成共识后后，由被考考评单位将将确认的内内容分别填填入XXXXX目标标责任书和和对应的管管理者述职职考评表中中。3. 考评期末，被被考评单位位将绩效目目标完成情情况记入目目标责任书书和相应应的管理理者述职考考评表中中。4. 考评期末，考考评者（述述职评价小小组或成员员企业总经经理）听取取被考评单单位及个人人的述职，并并根据目标标达成情况况和述职评评议情况对对被考评单单位做出评评价、确定定等级。5. 考评期内，因因发生不可可抗力致使使计划难以以完成时，可可以申请对对原订的绩

21、绩效目标进进行阶段性性调整。5.1.88考评得分分和等级确确定1. 各级组织的的考评得分分是目标标责任书各各项指标考考核评分的的加权之和和。2. 指标项目的的评分依据据目标责责任书中中制定的具具体评分细细则及相关关制度规定定进行。3. 组织排序。同同一级公司司按照综合合得分在所所在的得分分区间确定定等级，等等级确定方方法，如下下表所示：等 级ABCD分数区间110分以以上9511108095580分以下下同一级部门门根据其综综合得分在在同一级组组中进行排排序，并按按照强制比比例划分考考评等级。4. 上级组织考考评结果对对下级组织织的影响。专专业集团的的考评等级级决定专业业集团下属属部门的考考评

22、等级比比例分布；成员企业业的考评等等级决定成成员企业下下属部门的的考评等级级比例分布布。强制比比例关系每每年由集团团经营管理理中心提出出方案，报报集团执委委会审议决决定。部门绩效考考评结果与与部门员工工的考评等等级试行挂挂钩关系如如下： 部门门考评结果果公司考评结结果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2员工工绩效考评评5.2.11员工分类类 依据考评特特征的不同同，把公司司员工划分分为管理类类、专业技技术类（业业务类）、操操作类三大大类，分别别采取不同同的考评方方式：类型适用范围考评方式考评责任者者考评周期管理类

23、集团和专业业集团职类类职种分类类中管理类类职位任职职者KPI、管管理要项、行行为能力改改进与工作作创新。述职评价和和两级考评评上级述职评评价小组成员企业总总经理（成成员企业部部门）年度（企业领导导）季度/年度度（部门负责责人） 专业技术类类专业类、技技术类、营营销类职位位任职者KPI和行行为指标考考评，两级考评直接主管月度作业类技工、操作作工(包括班组组长、生产产技工、操操作工、辅辅助工)工作任务完完成和行为为指标考评评，两级考评直接主管月度5.2.22管理人员员的考评1. 一把手绩效效关联制。各各级企业总总经理和部部门负责人人（包括实实际承担企企业或部门门经营管理理职责的非非一把手任任职者）

24、承承担所负责责企业或部部门的绩效效责任；其其所负责企企业或部门门的绩效考考评结果，占占其个人考考评结果的的80%；个人的创创新和行为为改进占其其考评结果果的20%。2. 企业一把手手每年中期期述职着重重考察企业业一把手的的个人能力力、素质，年年终考评分分值由该企企业1月至至11月的的绩效完成成情况进行行评价，季季度考评成成绩仅作参参考。部门门一把手的的年终述职职占60%的权重，月月度或季度度考评占440%的权权重。企业业或部门中中若存在非非一把手的的管理者，他他们亦向相相应级别述述职小组进进行述职，年年终考评与与日常考评评的权重确确定参照与与其职位相相近的一把把手。3. 各种兼职管管理人员的的

25、绩效考评评得分，由由其所兼任任的单位对对其进行的的考评结果果加权汇总总得出。如如是一把手手则由其负负责的各单单位考评分分加权汇总总得出。4. 管理类员工工考评周期期与其所负负责的组织织考评周期期相同。5.2.33非管理类类员工的考考评方式和和考评责任任者 1. 非管理类员员工原则上上实行两级级考评。2. 员工的直接接主管为一一级考评者者，对考评评结果的公公正、客观观性负责；直接主管管的上一级级主管为二二级考评者者，对考评评结果负有有监督、指指导责任，保保证一级考考评者之间间考评结果果的一致性性。3. 二级考评者者对考评结结果有异议议，可责成成一次考评评者重新考考评，或者者进行修改改；若修改改，

26、应向一一级考评者者反馈。4. 非管理类员员工进行月月度考评，考考评时间为为下月第一一天。年终终考评得分分为月度考考核成绩的的均值。5.2.44考评过程程和沟通1.员工每每月月底必必须回顾与与总结本月月工作计划划完成情况况，认真填填写员工工月记表，上上交直接主主管。 2.一次考考评者根据据被考评者者绩效指标标的完成情情况，对被被考评者绩绩效结果进进行衡量与与评价，在在员工绩绩效考评表表中填写写评语与建建议，并对对员工的绩绩效打分。4.双方经经充分沟通通达成对考考评成绩、问问题与改进进方法等的的共识。在在此基础上上，确认下下期绩效目目标。5.最后，由由被考评者者和考评者者共同确认认考评结果果。被考

27、评评者如对考考评结果有有异议、经经沟通未取取得共识时时，可按本本制度规定定提出考评评申诉。5.2.558考评得分分与考评等等级评定1. 无论年度或或月度考核核，一级考考核者只评评分但先不不评级，考考评等级待待排序后按按强制比例例要求确定定。2. 员工的月度度考评得分分是其各项项指标得分分的加权之之和。3. 考评评等级比例例的控制:员工的月度度考评遵循循下列比例例强制分布布： 员工工考评结果果部门考评结结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则则上比例分分布的控制制以“部门”为单位；“部门”内起

28、评人人数为100人，若低低于10人人，参加“部门”上一级单单位的比例例分布，挂挂钩方式由由上一级单单位的直接接主管确定定。4.考评等等级确定。员员工的月度度考评首先先将所属人人员考评得得分按从高高到低的顺顺序排列，然然后依据上上述规定的的员工等级级分配比例例划分，确确定每个人人的考评等等级。5.2.669年度考评评1. 部门绩效考考评结果与与部门员工工的考评等等级比例挂挂钩，具体体挂钩关系系由集团执执委会每年年根据各专专业集团的的不同情况况设定。2. 集团经营管管理中心会会同人力资资本中心在在年度述职职评价结束束后2个工工作日内，汇汇总统计考考评结果并并提交集团团执行委员员会，执行行委员会召召

29、开会议确确定各企业业业绩与集集团总部各各部门业绩绩的挂钩比比例。3. 部门绩效考考评结果与与部门员工工的考评等等级试行挂挂钩关系如如下： 员工工考评结果果部门考评结结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则则上比例分分布的控制制以“部门”为单位；“部门”内起评人人数为100人，若低低于10人人，参加“部门”上一级单单位的比例例分布，挂挂钩方式由由上一级单单位的直接接主管确定定。4员工年年度考评等等级评定 依据部部门的年度度业绩考评评结果确定定该部门所所属员工的的等级分配配比例。先先将部门人人员

30、年度得得分按从高高到低的顺顺序排列，再再按等级比比例分割，确确定每个人人的考评等等级。5各专业业集团、各各系统、各各部门在每每年1月225日前完完成上一年年度内部员员工的年度度考评等级级计算评定定工作，并并于25日日前汇总上上报集团人人力资本中中心。5.3考评评结果的应应用5.3.11企业的经经营结果与与薪酬总额额挂钩，具具体办法由由薪酬的相相关制度规规定。5.3.22员工当期期考评结果果直接与员员工个人当当期的浮动动工资挂钩钩。年终考考评结果将将影响员工工的年终奖奖及下年度度的薪酬水水平，具体体办法由薪薪酬的相关关制度规定定。5.3.33年终考评评结果也是是被考评者者职务晋升升、培训和和调配

31、的依依据之一。5.3.44连续两年年的绩效考考评积分应应用于任职职资格调整整，具体办办法由任职职资格制度度规定。第六章 绩效考考评结果存存档与申诉诉6. 1 考评结果果存档6.1.11 企业经经营领导层层和集团四四大中心负负责人的述述职考评结结果和相关关材料于每每年1月225日前由由集团人力力资本中心心汇总建档档，永久保保存。6.1.22专业集团团和成员企企业各部门门主任的月月度考评结结果，于考考评下一月月10日前前由其人力力资源部门门汇总至考考评者的直直接上级处处审核后存存档；年度度述职考评评结果于下下一年的11月25日日前由专业业集团人力力资源部汇汇总建档；保存期两两年。6.1.33一般员

32、工工的考评结结果由所属属企业人力力资源部门门汇总保存存，保存期期限为一年年。6.1.44存档期届届满时，由由各保存单单位负责销销毁。6.1.55如需查阅阅其他部门门人员的考考评档案，须须向主管档档案的人力力资源部门门提出书面面申请，同同意后方能能查阅。6.2考评评申诉6.2.11 考评单位位向被考评评单位反馈馈考评结果果。如果被被考评单位位不同意考考评结果，应应先行沟通通，也可按按本制度中中有关规定定逐级申述述。6.2.22被考评者者如对考评评结果存有有异议，应应首先通过过沟通方式式解决。解解决不了时时，有权向向二次考评评者申述；如果被考考评者对二二次考评者者的考评结结果仍有异异议，可以以向人

33、力资资源部门提提出申诉。6.2.33人力资源源部门接到到被考评者者的申诉后后，通过调调查和协调调，在十日日内，向申申诉者答复复处理结果果。6.2.44员工如对对处理结果果仍不满意意，可按集集团投诉管管理制度的的有关规定定，向集团团督察机构构进行投诉诉。督察机机构应及时时进行调查查，并按投投诉管理制制度有关规规定处理。第七章 附 则7.1 解释权本制度的解解释说明权权属XX集集团经营管管理中心和和人力资本本中心。7.2 实施细则则各专业集团团可在不违违背本制度度的前提下下制定相关关实施细则则，报集团团经营管理理中心和人人本中心备备案。7.3 修改、废废除权本制度的最最终决定、修修改和废除除权属X

34、XX集团执行行委员会。7.4 实施时间间本制度的实实施时间为为 年 月 日。附件：（以以下表格均均为电子版版）1. 附件1XXX集团企企业目标责责任书2. 附件2XXX集团部部门目标责责任书3. 附件3企企业目标责责任书调整整表4. 附件4企企业目标责责任考核表表5. 附件5XXX集团企企业季度考考评表6. 附件6XXX集团部部门月度考考评表7. 附件722003年年度XX集集团财务部部门月度考考核表8. 附件8XXX集团管管理者述职职表9. 附件9XXX集团普普通管理者者月度绩效效考评表10. 附件10XXX集团非非管理类员员工月度绩绩效考评表表35V1.1附件1 企业目目标责任书书单位第一

35、责任人人经营班子成成员考评期年度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有关说明上级企业负负责人：时间：被考核企业业负责人：时间：附件2 部门门目标责任任书单位部门部门责任人人考评期年度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有关说明企业总经理理：时间：部门负责人人：时间：附件3 企业业目标责任任书调整表表申请变更

36、单单位第一负责人人申请变更时时间申请变更内内容变更理由上级企业意意见上级企业总总经理：时间：申请企业总总经理：时间：附件4 企业年度目标责责任考核表表单位第一责任人人经营班子成成员考评期年度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）目标值挑战值权重目标值达成成情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分述职评价小小组意见得分序号改进KPII指标（ %）目标值挑战值权重目标值达成成情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分述职评价小小组意见得分管理要项（ %）序号管理要项衡量标准权重自评得分述职评价小小组意见得分考评得分合计等级述职评价负负责人：被考评企业业负责

37、人：KPI完成成： 分管理要项： 分加减分项： 分A：优秀 B：良好 C、合格D：需要改改进 EE、不合格格附件5 企业业季度考核核表单位第一责任人人考评期第_季度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）指标类别指标说明本季度目标标值累计目标达达成比率权重本季达成情情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分经营管理部部门意见得分序号改进KPII指标（ %）指标类别指标说明本季度目标标值累计目标达达成比率权重达成情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分经营管理部部门意见得分管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分经营管理部部门意见得分考评得

38、分合计等级考评负责人人：被考评企业业负责人：KPI完成成： 分管理改进： 分分加减分项： 分分A：优秀 B：良好 C、合格D：需要改改进 EE、不合格格附件6 部门月月度考核表表单位部门部门责任人人考评期第_月份KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）指标类别指标说明本月目标值值累计目标达达成比率权重本月达成情情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分所属企业总总经理意见见得分序号改进KPII指标（ %）指标类别指标说明本月目标值值累计目标达达成比率权重本月达成情情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分所属企业总总经理意见见得分管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分所属企业总总经理意见见得分考评得分合计等级企业总经理理：部门负责人人：KPI完成成： 分管理改进： 分分加减分项： 分分A：优秀 B：良好 C、合格D：需要改改进 EE、不合格格附件7 财财务部门月月度考核表表单位部门部门责任人人考评期_月月份KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）指标类别指标说明累计目标达达成比率本月目标值值权重本月达成情情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率