XX公司项目预结算管理办法及实施细则6488.docx

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1、XX公司项 目 预预 结 算 管 理 办 法 及 实 施 细 则1、目录总则 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12、组织机构与与职责 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23、项目预结算算管理策划划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2、4、工程总包预预结算管理理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115、工程分包结结算管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166、工程签证（索索赔）管理理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217、奖惩 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .248、附则 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271总则则1. 1为加强项项目预结算算管理，规规范预结算算管理程序序，维护企企业合法权益，提提高企业经经济效益和和精细化管管理水平，降降低工程成成本，特制定本办法法及实施细细则。1. 2本办法法适用于于工程局所所属各单位位的工程项项目预结算算管理。1. 3相关定义义1）工程竣竣工结算：指施工企业业按照合同同规定的内内容全部完

4、完成所 承包的工工程，经验验收质量合合格，并符符合合同要要求之后，向向发包单位位进 行的最终工工程款结算算。2）最终结结算额：是是指经发包包人、审计计单位和承承包人三方方签字认可的工程最最终审定造造价。不需需要审计单单位审计的的，指发包包人和承包包人 双方最终终签字认可可的审定造造价。3）目标结结算额：是是根据合同同约定和项项目“标价价分离”的的原则， 结合项目目风险抵押押目标责任任书履行情情况，项目目经营效益益、目标成成本和 设计变更更签证（索索赔）的预预期收入总总额。4）工程设设计变更：工程施工工过程中保保证设计和和施工质量量，完善 工程设计计，纠正设设计错误以以及满足现现场条件变变化而进

5、行行的修改。5）工程签签证：是承承包商就施施工图纸、设设计变更所所确定的工工程内 容以外，清清单工程量量、清单综综合单价中中未含有，而而施工中又又实际发生生 费用的施施工内容所所办理的签签证。6）工程索索赔：是指指在工程合合同履 行行过程中 ， 合同当事事人一方 因对方 不履行或或 未能正确确履 行合同或 者由于其其 他非自身身因素而受受 到经济 损失或权权 利损害， 通 过合同规 定的程序序 向对方提提出经济或或 时间补偿偿要求的行行 为。2组织机机构与职责责2. 1预结算管管理组织机机构2. 1. 1 为确保本本办法的的贯彻实施施，工程局局由成本管管理部（或或 主管部门门）牵头负负责项目预

6、预结算管理理的推动和和实施工作作，按照“系系统 管理、分分级负责”的的原则，建建立工程局局、公司（分分公司）和和项目部三三 级项目预预结算管理理体系。各各单位应参参照工程局局项目预结结算管理体体系， 建立以总总经理领导导下的总经经济师（ 或主管副副总） 负负责制的预预结算管 理体系 ，实行预预结算管理理全过程总总经济师（或或主管副总总）负责制制。项 目部必须须按规定配配备商务经经理，负责责监督项目目各类合同同的履约、项项目 计量及预预结算的办办理等工作作。2. 1. 2 预结算人人员应取得得全国注册册造价工程程师执业资资格或取得得 全国造价员员相应专业业资格，并并经公司认认可的专职职造价员。凡

7、凡公司在册册 预结算从从业人员应应服从公司司统一管理理，由公司司总经济师师（或主管管副总） 对各单位位进行调配配。未经公公司总经济济师（或主主管副总）、主主管部门同同 意不得擅自自更换项目目商务经理理。2. 2法人公司司及授权分分支机构的的预结算管管理职责2. 2. 1法人公司司及授权分分支机构的的总经理领领导全公司司预结算管管 理工作。2. 2. 2 公司总经经济师（或或主管副总总）职责1) 分管管全公司预预结算管理理工作；2) 建建立、健全全公司预结结算管理体体系；3) 负负责公司预预结算计划划和指标的的审批。2. 2. 3工程局成本本管理部职职责1)负责责宣传、贯贯彻、落实实与工程造造价

8、相关的的国家法律律、法规和和 地方政府府关于工程程造价管理理的有关规规章、政策策；2) 制定定预结算管管理办法，制制定下达各各公司年度度工程结算算指标， 并组织实实施与考核核；3) 组织织预结算人人员的业务务培训、取取证及持证证上岗工作作，组织预预 结算人员员的考核定定级工作；4) 督导导各公司制制订预结算算策划及结结算指标；并跟踪、指指导、监督督 各公司项项目预结算算工作，化化解结算风风险；5) 跟踪、督督导、检查查各公司项项目计价、结结算书的落落实执行；6) 指导导、 监督督和检查各各公司项目目预结算管管理工作， 组织指导项 目办理总包结算和索赔工作，指导处理项目工程结算工作难点问题， 参

9、与对造价有影响的重大分歧项目的发包人结算协调；7) 负责总分分包结算、分分包签证的的复审和一一般性审批批管理；8) 负负责督导各各公司项目目索赔经济济资料的编编制；9) 跟踪踪、督导、检检查各公司司总经理、总总经济师（或或主管副总总）以 及项目经经理、 项项目商务经经理签订预预结算责任任书， 并并监督考核核各项责 任书指标的落落实情况；10) 督督导各公司司项目工程程结算资料料的建帐、归归档工作，并并对结算 台账进行动态态跟踪、检检查。2. 2. 4各公司预预结算管理理部门职责责1）负责宣宣传、贯彻彻执行与工工程造价有有关的法律律、法规和和政策；2）负责贯贯彻落实项项目预结算算管理规定定，接受

10、局局项目预结结算管理 部门的业业务指导和和检查；3）负责拟拟定公司项项目预结算算管理规定定，对全公公司项目预预结算管 理工作负负有服务、指指导、监管管和检查的的职能；4）负责组组织重大或或风险项目目预结算的的策划，负负责处理项项目工程 结算工作作难点问题题，负责对对造价有影影响的重大大分歧项目目的发包人人结算 协调；5）负责公公司所有工工程总分包包结算的管管理工作；6）负责公公司项目预预结算系统统业务建设设和项目预预结算人员员的业务 管理、培培训以及取取证工作；7）负责项项目预结算算报表管理理工作，并并按时上报报有关报表表；8）负责指指导、协助助、检查项项目部及时时办理工程程变更和签签证索赔

11、工作，监监管项目部部在规定时时间内进行行总包结算算的编制、递递交和审定定工作；9）负责工工程结算资资料的建帐帐与归档工工作，建立立工程预算算和总分 包结算台台帐；10）负责责做好其他他部门需要要预结算方方面的配合合工作。2. 2. 5项目部预预结算管理理职责1）项目经经理是预结结算工作的的第一责任任人，必须须督促项目目商务人 员按照公公司的各项项管理规定定落实预结结算工作；）项目商商务经理是是预结算工工作直接责责任人，必必须全面按按照公司 预结算管管理有关规规定，抓好好项目预结结算工作；）贯彻执执行公司项项目预结算算管理规定定，接受上上级工程结结算管理部门的业务务指导、监监管和检查查； ）负责

12、责项目预结结算策划书书的编制； ）负责责工程总包包结算管理理工作，收收集、 整理与结结算有关的的合 同、协议议、函件和和经济资料料，及时办办理工程变变更签证与与索赔；6）负责工工程分包结结算管理工工作，在规规定时间内内完成工程程分包结 算初审并并及时报送送上级结算算管理部门门；7) 负责责工程总包包结算管理理工作，在在规定时间间内进行总总包结算的的编 制、递交交和审定工工作，并及及时将审定定的总包结结算书与结结算资料报报送上级 结算管理理部门；8）及时向向公司结算算管理部门门反映项目目的预（结结）算管理理中存在 的重大问问题，并提提出处理意意见和建议议；9）完成公公司制定的的工程结算算指标；1

13、0）按照照公司统一一台账和报报表格式，建建立业务台台账和报表表制度， 按时向公公司结算管管理部门报报送报表和和相关资料料。3项目预预结算管理理策划3. 1项目预结结算策划 项目预结结算策划是是指从项目目投标报价价开始至项项目竣工结结算完成为止的全过过程策划。3. 1. 1 项目投标标阶段策划划策划方式策划要点不平衡报价价清单中数量量偏小或预预计今后会会增加工程程量的项目目，单价报报高，反 之报低；能够早回款款的项目单单价报高，反反之报低（如土土方、基础础、主体结结 构单价可可报高），后后期装饰项项目可报低低；清单对用材材、做法等等描述不清清的项目单单价报低，待后后期发包人人或 设计单位位再明确

14、时时抬高价格格；对于明显错错误的清单单项或设计计，确定施施工过程中中要修改的的报低；暂定工程内内容或暂定定数量的项项目，估计计会取消的的报低，可能能实施 的报高；只报单价不不计入总价价的项目，如计日零工、机械台班单价等可以 报高。合理报价对 将 来来 要 发 生 变 化 或 通 过 工 作 可 能 促 成 变 化 的 项 目 进 行 有效分析析装饰类的材材料，若发发包人不给给暂定价，可可参考市场场上 较低的档档次、较低低的价格报报价；对于有把握握要指定的的材料（如如石材面砖砖类 ），若没没给 暂定价，则则可较大幅幅度降低该该部分材料料的报价，待待发 包人指定定时调整价价格；对图纸设计计中较少见

15、见的施工做做法，或不不适合本地地区的 设计做法法，或市场场上无供货货商的设计计做法，可可较大幅 度降低报报价，以待待变更。总价不变通过有选择择的进行不不平衡报价价，可以在在总价不变变的情况下下，把降 下来的价价格放在不不会变更、确确定由我方方施工的项项目中去（如如主体， 措施费中中），也为为以后的结结算埋下伏伏笔，争取取主动。3. 1. 2 项目施工工前期策划划策划方式策划要点合同洽谈尽可能在合合同中明确确约定中间间结算，竣竣工结算递递交和核实实时间等 内容。研究合同项目中标后后，项目合合约经理及及时收集齐齐招标文件件、答疑、合合同等 资料，认认真阅读，从从中发现有有利于我方方的漏洞和和可操作

16、的的地方， 研究对策策。标价分离按图纸计算算全部工程程量，与投投标量进行行核对，掌掌握工程量量的大小 和施工图图与投标图图的差距；把所有的的分项、材材料价等与与市场价进进 行对比，准准确掌握单单价高低，以以便有针对对性的制定定相应措施施，避 免损失发生生。把握变化图纸移交的的拖后可以以带来工期期的顺延，地地质条件、现现场条件的的变 化可以带带来变更调调价的机会会，应注意意把握。土土方、基坑坑支护、降降 水等以实实测实量来来计量的项项目往往可可以有较大大的操作空空间，在前前 期应制定定方案、寻寻找机会争争取较多的的结算量。创造机会在施工现场场的布置、周周边的防护护、材料的的倒运、场场地的大面面积

17、硬 化、道路路施工等方方面创造条条件，争取取另外计价价。3. 1. 3 项目施工工过程策划划策划方式策划要点做好变更变 更 的的 原 则 是 向 利 润更高的的方向进行行， 将 亏 损 的 分 项 工 程 取消或替替代，将赢赢利 小 的 分 项 工 程 向 赢 利 高 的 分 项 工 程 改 变，防止止对赢利分分项 工程的变变更。主要要从 几个方面面创造研究和发现现设计的错错误或不足足，造成必必须的 变更。从投资额的的降低、功功能的改善善、工期的的提前、 激起发包包人的求优优心理、政政府的限制制等方面 入手，创创造有利于于我方的变变更。利用图纸会会审，对不不明确的做做法进行明明确， 对较明确确

18、的做法进进行再明确确，或对较较合理的 做法改成成另外一种种合理的做做法等，多多做有利 的变更。图图纸会审时时合约预算算人员尽量量参 加，避免免做不利结结算的改动动。做好认价对在招标时时设定了暂暂定价的材材料，投标标时除安装装费自报外外，材料 价都是事事先指定，在在施工中需需要重新认认价。认价价时应与分分供方提 前沟通，尽尽量把施工工费随材料料费一起认认完，按成成品验收以以避免管 理风险。做好索赔实际施工的的环境与招招标文件给给定的坏境境只要有变变化，并且且是非我 方原因造造成的，都都可以成为为索赔的理理由。对未未及时确认认的索赔报报 告，项目目经理应及及时组织有有关人员进进行研究讨讨论，充分分

19、运用集体体 智慧的力力量和营销销策划理念念，非特殊殊情况，索索赔必须在在施工过程程 中获得有有效确认。做好计量计量工作是是结算过程程中一项最最基础的工工作，在项项目施工过过程中， 项目各管管理人员尤尤其项目合合约经理必必须随时做做好计量工工作。在计计 量时也应应注意计算算规则之外外的内容。3. 1. 4 项目竣工工结算策划划策划方式策划要点编制初稿项目部结算算初稿编制制完成后由由项目经理理组织项目目有关人员员对结算 初稿从工工程量计算算、费用组组成和子目目的完整进进行逐项审审核，做到到 结算完整整，费用齐齐全，不高估冒算算，不缺项项漏项，提提供结算策策划 的原始依依据。对比分析审核项目实实际成

20、本：按照公司司成本核算算原则对项项目实际成成本进行 审核，包包括人工费费、材料费费、机械费费、现场经经费、间接接费、经营营 费用、税税费等项目目的实际成成本，确保保成本真实实性和全面面性。审价方式分析发包人人是将结算算委托外审审，还是发发包人自行行审核，制制定不同 的结算方方案，便于于结算工作作开展和掌掌握结算进进程，保证证结算进度度 和质量。履约状况分析项目的的履约状况况，良好的的履约直接接影响结算算工作的开开展，影 响结算效效果。通过过对履约状状况分析，对对影响到结结算的问题题提前采 取措施，包包括沟通取取得理解，资资料补充规规避等措施施。资料准备项目部要确确保资料完完整，不论论在过程中中

21、是否有用用或发包人人是否确 认均应以以函件的方方式发送给给发包人现现场代表，为为最终结算算准备完 整的结算算资料。分分析签证与与索赔资料料的有利与与不利因素素，补办相相 关手续和和完善签证证索赔资料料。合理调整分析合同条条款，充分分利用合同同的有利条条款和公司司的经验数数据及计 算技巧合合理调整竣竣工工程量量，使工程程量的确认认达到合理理的最大化化。目标奖励通过分析，以以项目实际际成本为基基础，结合合项目管理理目标责任任书履 约情况，设设定结算目目标( 基本值目标值满意值期望值) ，达 到结算目目标以上给给予奖励，奖奖励额度梯梯级递增。送审原则制定结算送送审原则，结结算目标确确定后，结结算送审

22、前前再次进行行工程 造价调整整，调整后后的结算造造价包括在在核对过程程中能够确确保的，通通 过协商和和沟通能够够争取的，允允许审核中中核减的部部分等。对接分工分析与发包包人和审价价单位的人人脉关系，确确定对接时时间、对接接层次、 对接分工工。对不同同层次的对对方进行分分层次对接接，安排不不同的人员员 进行沟通通交流，建建立相互的的信任感，得得到对方的的理解，力力争取得 最好的效效果。签订责任书书编制项目结结算策划书书，公司与项项目部签订订总包结结算责任目目标书。3. 22 项目结算算策划审批批程序项目部编制制结算策划划（总承包包合同签订订后 21 天内）项目部会会审会签根根据会审意意见调整策策

23、划书报报公司结算算管理部门门审核反反 馈意见调调整结算策策划公司司总经济师师（或主管管副总）审审批。3. 33 项目结算算策划工作作流程分 析 招 标 文 件 、 发 包 人 资 信 、 市 场 询 价标 价 分 离洽 谈 合 同 、明 确 结 算 方 式 和 时 间分 析 研 究 合 同 、现 场 情 况确 定 投 票 报 价 策 略寻 找 挖 潜 增 效 点投 标 报 价按 节 点 向 发 包 人 办 理 已 完 工 程 进 度 和 收 入 确 认形 成 结 算 报 告结 算 策 划 小 组 审 批向 发 包 人 递 交办 理 结 算项 目 部公 司 合 约 、 预 结 算 管 理 部 门

24、市 场 、 报 价 管 理 部 门进 行 合 同 交 底工 程 中 标编 制 竣 工 结 算 初 稿会 审 会 签结 算 定 案收 集 过 程 资 料 、及 时 办 理 变 更 签 证 索 赔 工 作预 结 算 管 理 部 门 组 织 会 审 会 签 编 制 结 算 策 划与 项 目 部 签 订 总 包 结 算 目 标 责 任 书 资 料 存 档3. 4 项目结算算策划落实实公司总经济济师（或主主管副总）监监督落实各各预结算工工作策划的的履行情况，并随随着项目的的进展，根根据公司结结算管理部部门反映的的情况，不不断 地要求项项目部对策策划书作出出修改调整整。公司预结算算管理部门门协助项目目部做

25、好预预结算工作作策划的履履行，对 预结算工工作中出现现的问题及及时提出指指导性处理理意见，并并向公司总总经济 师（或主主管副总）汇汇报。项目商务经经理是履行行预结算策策划的第一一责任人，全全面组织项项目部 全体人员员落实预结结算工作策策划书的各各项内容指指标，及时时向公司反反映工 作中出现现的问题等等。4工程总总包预结算算管理4. 1 工程总包预预结算建立立公司、项项目部经理理责任制，各各级经理 是预结算算工作的第第一责任人人，总经济济师（或主主管副总）和和商务经理理是 预结算工工作的主要要负责人。工工程总包结结算未办理理完毕，项项目经理、商商 务经理及有有关人员原原则上不调调动，因工工作需要

26、确确需调动的的，应在所所属 单位总经经济师（或或主管副总总）的监管管下，办理理完毕全部部结算资料料移交 手续后方方可调离。若若在以后的的结算过程程中，需原原当事人解解决，由公公司 人力资源源部调配，发发生的费用用由原项目目部承担。4. 2 工程施工工图预算管理理 各项目部部负责施工工图预算的的编制，必必要时公司司派人协助助编制大型型工程项目的的施工图预预算，工程程局所有项项目均必须须编制施工工图预算。 4. 2. 1 施工图预预算的编制制时限要求求项目部收到到工程施工工图纸后，工工程造价 1 亿元以下下的 445 天内完成；工程造造价在 112 亿亿元的 660 天内内完成；工工程造价在在 2

27、 亿元以上上的90 天内内完成。大大型项目、图图纸分批供供应的项目目可分批分分阶段编制制，但 必须确保保每一分部部、分项工工程在开工工前施工图图预算编制制完毕。4. 22. 22 施工图预预算与投标标报价对比比分析施工图预算算编制完成成后，要在在 7 天内完成成与投标报报价清单的的对比 分析，着着重从工程程量、清单单漏项、清清单单价与与市场价、总总价对比分分析， 找出风险险点、盈利利增长点，为为调整预结结算策划做做准备。. 3中间结算算与中间计计量 合同中约约定中间结结算的，项项目部均要要按照合同同约定的时时间和方式式进行中间结结算的编制制和报送工工作；合同同没有约定定中间结算算的特殊工工程

28、及工期超超过1年的的工程，应应该争取进进行中间结结算；停缓缓建工程没没有明 确重新开工工时间的，要要及时办理理中间结算算。4. 3. 1中间结算算与中间计计量编制的的时限要求求）中间计计量：所有有工程都必必须按合同同约定的方方式（月、节节点） 进行当期期已完工作作量的中间间计量工作作，在 合合同约定时时间内将已已完工 作量报告告递交发包包人（或监监理），并并敦促和配配合发包人人的计量工工作。）分段结结算：在各各阶段工程程完工后 28 天内内( 合同中有有约定期限限 的按约定定) ，将中间间结算书递递交发包人人，并敦促促发包人按按时审定。）分期结结算：在当当期时间结结束后 228 天内( 合同中

29、有有约定期限限 的按约定定) ，将中间间结算书递递交发包人人，并敦促促发包人按按时审定。）停、缓缓建工程：在确认停停止施工 28 天天内( 合同中有有约定期限限 的按约定定) ，编制结结算书并递递交发包人人，可复工工的按中间间结算方式式处理，确定不不再复工的的按工程竣竣工结算方方式处理。4. 工程总包包结算管理理4. . 1 总包结算算工作流程程项 目 交 竣 工收集资料计 算 工 程 量提 出 竣 工 结 算 初 稿项 目 部 会 审会 审 是 否 通 过公 司 分 管 领 导 审 批签 收公 司 相 关 部 门项 目 部发 包 人 或 造 价 咨 询 公 司公 司 预 结 算 管 理 部

30、门 组 织 相 关 部 门 会 审 、 会 签报 公 司 会 审竣 工 结 算 定 稿编 制 竣 工 结 算 策按 合 同 约 定 定 期 限 将 竣 工结 算 及 资 料 递 交 发 包 人总 包 结 算 定 稿配 合 审 价出 具 结 算 审 价 报 告否是结 算 审 价 确 认组 价公 司 预 结 算 部 门 参 与 协 调 、 督 促向 发 包 人 索 要 结 算 审 价 报 告 并 报 公 司资 料 存 档4. . 22 工程总包包结算由该该工程的项项目部负责责编制，应应遵循合法法、合规、诚信的的原则，依依据的合同同文件要完完整，对合合同的计价价方式把握握准确，保证工工程量计算算要精

31、确，套套用的单价价定额要合合理，内容容要齐全、 数据要准确，编制说明要详尽完善，装订要精美，确保项目结算编制 的质量。4. . 3 工程总包包结算编制制完成后经经项目商务务经理、项项目经理初初审， 并报公司司预结算管管理部门，按按流程填写写结算审批批表，经公公司预结算算管 理部门审审核，公司司总经济师师（或主管管副总）审审批，并加加盖公司专专用章（合同有特特殊要求者者除外）。以以局名义承承接项目报报送结算需需按工程局局 要求附工工程结算报报审表及及相关资料料；4. . 4 根据工程程总包结算算策划书要要求，项目目部完成最最终竣工结结 算书后，应应在总包合合同约定的的时间内将将工程结算算报告（结

32、结算书）和和完 整的结算算资料递交交发包人，必必须按照合合同约定递递交给发包包人专门收收件 人或收件件机构，并并取得有效效的签收手手续（签名名和收到日日期），签签收记 录上必须须列明工程程名称、工工程范围、工工程造价等等项内容。发发包人拒收收 的，由项项目商务经经理通过特特快专递等等方式传递递，并在特特快专递邮邮件详 情单内件品品名栏中注注明邮寄的的工程结算算书、份数数、页数等等，同时将将传 递的有关关凭据列入入工程合约约结算资料料保管。合合同未约定定的，按照照建设 部建筑筑工程施工工发包与承承包计价管管理办法规规定，应在在工程竣工工验 收合格后后 28 天内递交交发包人，递递交率必须须达到

33、100%。项目部部必须在 竣工结算算报告递交交发包人 14 天前前，将经过过项目部会会审会签的的结算报 告报所在在公司结算算管理部门门，公司结结算管理部部门必须在在收到项目目部结 算报告天天内组织完完成审核、会会签，并在在其后 2 天内组织织完成结算算意见书，项目目部据此形形成正式竣竣工结算报报告，确保保在合同约约定时间（或或28 天）内递递交发包人人，并与发发包人办理理书面确认认递交有效效证明手续续。4. . 5 项目商务务经理或结结算主办人人将工程总总包结算书书及结算 资料递交交发包人时时，必须留留存一份完完整齐全的的工程总包包结算书及及结算 资料。4. . 6工程结算算的审查时时限及延期

34、期处理1）工程结结算书送交交发包人后后，项目经经理和商务务经理（或或结算人 员）应及及时了解、掌掌握单位审审核进展情情况，定期期催促审核核单位，并并积 极配合发包包人及时做做好结算的的审核确认认工作，结结算审查过过程中，双双方 存在争议议的部分，公公司应及时时沟通并补补充相关资资料。如双双方争议不不能 达成一致致，项目商商务经理（或或结算人员员）应及时时将有关情情况向公司司结 算部门汇报报，公司根根据具体情情况制定相相应对策。必必要时，可可进行甩项项 结算。对对于甩项结结算部分，安安排专人负负责，并采采取相应的的对策和措措施。2）竣工结结算应在合合同约定的的期限内完完成，若按按合同约定定时限未

35、 审定的，应应及时向上上级主管部部门汇报。3）若工程程施工合同同对竣工结结算审查期期限未作约约定或约定定不明确 的，应参参照国家和和地方有关关规定明确确提出审查查期限要求求，并随同同竣工 结算报告告一起报发发包方或结结算审查机机构。4）如到期期未能完成成结算审查查，公司应应发函敦促促并明确结结算审查 期限，到到期仍未能能完成结算算审查且实实际竣工或或合同约定定的竣工之之日起 六个月内内无法办理理完结算的的，应会同同法务部门在此此六个月期期限届满前前 以法律规规定的方式式确认优先先受偿权。同同时，公司司继续发律律师催告函函予 以敦促并并再次规定定审查完成成期限。如如到期仍未未能完成时时，公司在在

36、到期后 155 日内应采采取相应的的措施。4. . 7 工程总包包结算合同同约定必须须经审计单单位审计的的，必须经经 发包人、承承包人和审审计单位签签字盖章生生效。工程程结算提倡倡按工程进进度 分段进行行结算，即即分基础、主主体、分部部分项和竣竣工结算，在在各阶段完完 工后按合合同约定时时间办理结结算。4. 4. 8工程局要要求各公司司当年交竣竣工工程（指指实际竣工工日期在上年度 110 月 16 日至当年年 10 月 15 日的工程程或总包合合同约定在在年内办 理完结算算的工程）总总包结算率率要达到 800%以上，其其余的结算算应在次年年 6 月底以前前完成。4. 4. 9对于各公公司已遗留

37、留竣工长期期未结算项项目自本办办法发布之日起 1 年内必必须结算完完毕，对个个别特殊项项目 1 年内仍未未结算，公公 司必须有相相应措施，此此项工作作作为公司班班子成员年年度考核兑兑现的重要要 指标。4. 4. 10 工程总包包结算办理理完毕后，项项目商务经经理应对竣竣工工程 经济目标标完成情况况进行书面面分析，做做好的结算算文件的收收集整理归归档工 作，并在在结算确认认后 7 天内将完完整的竣工工结算资料料上交公司司结算主管管 部门。5工程分分包结算管管理5. 1 工程分包包结算必须须要按公司司签订或公公司分包合合同管理部部门 批准备案案的工程分分包合同约约定办理。未未经公司签签订或未经经公

38、司分包包合 同管理部部门批准备备案的工程程分包合同同，工程分分包结算均均不予办理理。工 程分包结结算书应由由分包单位位编制, 施工过程程中完工的的项目，符符合办理结算的应做做到“干完算完，算完审完”。项目部应督促分包单位在工程分包合同同约定的时时间内递交交并给予初初审。5. 2 工程所有有分包结算算项目部应应在工程竣竣工后 660 天内初审审完 毕，并将将其初审的的工程分包包结算报所所在公司结结算管理部部门终审，所所在 公司结算算管理部门门应在收到到项目部分分包结算 300 天内终审审完毕，返返回项目部，项项目部收到到终审的分分包结算 7 天内送送达同级财财务部门和和工程 分包单位位，并办理理

39、移交手续续。对于发发包人指定定分包结算算和以总包包结算 为基数的的专业分包包结算定案案时间不得得超过总包包结算定案案之日起 30 天 内办理完完成。5. 3 对于劳务务单位久拖拖不办的结结算，工程程所属单位位要及时发发送 结算催办办函，督促促分包单位位办理结算算。催办函函通过特快快专递等方方式传 递，并在在特快专递递邮件详情情单内件品品名栏中注注明邮寄的的工程结算算书、 份数、页页数等。对对发函后在在规定时间间内仍不办办理结算的的分包单位位，公 司工程结算算管理部门门组织项目目经理、商商务经理及及有关人员员依据工程程分 包合同约约定按实办办理结算，并并写出书面面说明，按按程序经公公司工程结结算

40、 管理部门门终审后及及时提交财财务部门作作为成本核核算和付款款的依据，项项目 商务经理理保存好已已发函件的的原始手续续并与合约约结算资料料统一管理理。5. 4 工程分包包结算书在在审核传递递过程中，必必须由各级级结算管理理 部门主办办人员负责责报送和移移交，严禁禁分包单位位传送，严严禁向分包包人透 露、提供供我方中标标价、预结结算台帐、施施工图预算算、签证索索赔、竣工工结 算等商务务资料，严严禁将未经经审定的工工程分包结结算传递给给分包单位位。项 目部初审审的分包结结算必须经经分包单位位盖章和经经办人签字字，工程结结算管理部门终审审的工程分分包结算有有审减值的的也必须经经分包单位位盖章和经经办

41、人签字。5. 5 所有工程程分包结算算，都要严严格按照逐逐级会审程程序审核。所所 有工程分分包结算不不分专业类类别、分包包方式、结结算造价多多少，都必必须经 公司工程程结算管理理部门终审审确定工程程分包结算算的最终造造价，未按按审核 程序办理理并且未经经公司终审审也未加盖盖公司专用用章（或未未由授权主主管人 员签字）的的工程分包包结算为无无效结算，各各级财务部部门不得入入账，否则则 由此造成成的一切责责任由总会会计师和经经办人承担担。5. 6 结算管理理部门（人人员）应配配合物资、财财务部门做做好对工程程 分包单位位领用的材材料、机具具划价转账账工作，对对节超的材材料与丢失失损坏 的物资、机机

42、具、设备备按工程分分包合同约约定办理，其其他费用由由财务部门门 按合同约约定和有关关规定办理理。5. 7工程分包包结算会审审5. 7. 1 项目部部对工程分分包结算初初审 项目部初初审工程分分包结算由由项目经理理、商务经经理、施工工员、质检检员、安全员员、材料主主管、成本本人员和结结算主办人人办理，审审核内容如如下： 1)结算主办办人根据施施工员确认认的施工范范围、内容容、完成的的工程量、工期完完成情况；质检员确确认的工程程质量情况况；安全员员确认的施施工 安全生产产情况；材材料主管确确认的领用用消耗物资资机具情况况，按照工工程分 包合同约约定进行审审核签字。2)项目目财务人员员负责提供供分包

43、付款款和物资机机具账务情情况。3)材料料主管负责责提供分包包单位领用用和清退物物资、机具具情况及账账务处理情况况并签字。4)施工工员、质检检员、安全全员负责提提供施工内内容工程量量完成情况况、 工期完成成情况、质质量完成情情况、安全全生产情况况等并签字字。5) 商务务经理根据据上述人员员提供审核核的情况和和工程分包包合同约 定，全面面对工程分分包结算的的计量计价价等进行审审核后签字字，并要进进行分 包成本分分析对比，形形成书面分分析报告。工工程分包结结算工程量量和单价不不 得大于工工程总包结结算工程量量和单价，特特殊情况出出现工程分分包结算工工程 量或单价价大于工程程总包结算算工程量或或单价的

44、，必必须附有项项目经理、商商 务经理、主主办人签字字确认的说说明，并经经上级结算算管理部门门确认后方方可 结算，否否则不予结结算。6) 项目目经理根据据上述人员员审核的情情况，进行行全面审核核后签字。 同时必须要有工程分包单位盖章和经办人签字。5. 5. 2 公司工程程结算管理理部门复审审1) 项目目部向公司司工程结算算管理部门门报送的工工程分包结结算，由工工 程结算管管理部门指指定复审人人签收，复复审人对所所复审的工工程分包结结算进 行全面的的审核。审审核内容包包括工程分分包合同执执行情况、套套用定额、分分 包领用消消耗物资机机具、工程程量、取费费等。复审审人对其复复审的工程程分包 结算负责

45、责并签字后后报工程结算算管理部门门经理审核核，工程结结算管理部部门 经理审核核后报公司司总经济师师（或主管管副总）或或总经理审审批后签字字, 并 指定专人人加盖公司司专用章后后生效。2) 项目目商务经理理应在分包包结算确认认后 7 天内，将将分包结算算确认 文件上报报公司预结结算管理部部门存档。5. 6 工程分包包结算工作作流程商 务 经 理 组 织 审 核项 目 部 会 审 会 签 完 成 初 审分 包 人项 目 部公 司 相 关 部 门上 报 项 目 部上 报 公 司 预 结 算 管 理 部 门确 认公 司 签 字 盖 章否编 制 分 包 结 算 书 和 分 包工 程 结 算 条 件 会 签 单相 关 部 门 责 任 性 确 认是完 成 分 包 工