500强名企的KPI绩效管理手册719.docx

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1、500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分 绩效管理理综述 一一、 绩效效管理 绩绩效是指具具有一定素素质的员工工围绕职位位的应付责责任所达到到的阶段性性结果以及及在达到过过程中的行行为表现。 所所谓绩效管管理是指管管理者与员员工之间在在目标与如如何实现目目标上所达达成共识的的过程，以以及增强员员工成功地地达到目标标的管理方方法以及促促进员工取取得优异绩绩效的管理理过程。绩绩效管理的的目的在于于提高员工工的能力和和素质，改改进与提高高公司绩效效水平。绩绩效管理首首先要解决决几个问题题：（1）就就目标及如如何达到目目标需要达达成共识。（22）绩效管管理不是简简单的任务务管理，它它特别强调调沟通

2、、辅辅导和员工工能力的提提高。（33）绩效管管理不仅强强调结果导导向，而且且重视达成成目标的过过程。 绩绩效管理所所涵盖的内内容很多，它它所要解决决的问题主主要包括：如何确定定有效的目目标？如何何使目标在在管理者与与员工之间间达成共识识？如何引引导员工朝朝着正确的的目标发展展？如何对对实现目标标的过程进进行监控？如何对实实现的业绩绩进行评价价和对目标标业绩进行行改进？绩绩效管理中中的绩效和和很多人通通常所理解解的“绩效”不太一样样。在绩效效管理中，我我们认为绩绩效首先是是一种结果果，即做了了什么；其其次是过程程，即是用用什么样的的行为做的的；第三是是绩效本身身的素质。因因此绩效考考核只是绩绩效

3、管理的的一个环节节。 绩绩效管理是是通过管理理者与员工工之间持续续不断地进进行的业务务管理循环环过程，实实现业绩的的改进，所所采用的手手段为PDDCA循环环：图1：绩效管理理的PDCCA循环 绩绩效管理的的侧重点体体现在以下下几个方面面： 计划式式而非判断断式 着重于于过程而非非评价 寻求对对问题的解解决而非寻寻找错处 体现在在结果与行行为两个方方面而非人人力资源的的程序 是推动动性的而非非威胁性 绩效管管理根本目目的在于绩绩效的改进进 改进与与提高绩效效水平 绩效改改进的目标标列入下期期绩效计划划中 绩效改改进需管理理者与员工工双方的共共同努力 绩效改改进的关键键是提高员员工的能力力与素质

4、绩效管管理循环的的过程是绩绩效改进的的过程 绩效管管理过程也也是员工能能力与素质质开发的过过程 二二、 绩效效管理过程程 在在上述的绩绩效管理各各环节过程程中包括四四个方面：计划、辅辅导、评价价、报酬。 （一一）绩效管管理中的计计划 11. 制定定绩效目标标计划及衡衡量标准 绩绩效目标分分为两种 （11） 结果果目标：指指做什么，要要达到什么么结果，结结果目标的的来源于公公司的目标标、部门的的目标、市市场需求目目标、以及及员工个人人目标等。 （22） 行为为目标：指指怎样做 确确定一个明明智的目标标就是既要要确定要实实现什么结结果又要确确定怎样去去做，才能能更好地实实现要达成成的目标。 明明智

5、的目标标（SMAART）原原则是指： SS：具体的的（反映阶阶段的比较较详细的目目标） MM：可衡量量的（量化化的） AA：可达到到的（可以以实现的） RR：相关的的（与公司司、部门目目标的一致致性） TT：以时间间为基础的的（阶段时时间内） 22. 对目目标计划的的讨论 在在确定SMMART目目标计划后后，组织员员工进行讨讨论，推动动员工对目目标达到一一致认同，并并阐明每个个员工应达达到什么目目标与如何何达到目标标，共同树树立具有挑挑战性又可可实现的目目标，管理理者与员工工之间的良良好沟通是是达成共识识、明确各各自目标分分解的前提提，同时也也是有效辅辅导的基础础。 33. 确定定目标计划划的

6、结果 通通过目标计计划会议达达到管理者者与员工双双方沟通明明确并接受受，在管理理者与员工工之间建立立有效的工工作关系，员员工意见得得到听取和和支持，从从而确定监监控的时间间点和方式式。 （二二）绩效管管理中的辅辅导 在在确定了阶阶段性的SSMARTT目标和通通过会议明明确了各自自的目标之之后，作为为管理者的的工作重点点就是在各各自目标实实现过程中中进行对员员工的辅导导。辅导的的方式有两两种： （11） 会议议式：指通通过正式的的会议实施施辅导过程程 （22） 非正正式：指通通过各种非非正式渠道道和方法实实施对员工工的辅导。 对对员工实现现各自目标标和业绩的的辅导应为为管理者的的日常工作作，在辅

7、导导过程中既既要对员工工的成绩认认可，又要要对员工实实现的目标标进行帮助助和支持。帮帮助引导达达到所需实实现的目标标和提供支支援，同时时根据现实实情况双方方及时修正正目标，朝朝着实现的的目标发展展。这也是是对怎样实实现目标（行行为目标）过过程进行了了解和监控控。需要强强调指出的的是：良好好的沟通是是有效辅导导的基础。 对对于员工的的参与，要要求员工能能够： （11） 描述述自己所要要达到的目目标（或实实现的业绩绩） （22） 对自自己实现的的目标进行行评估 有有效的辅导导应该是： （11） 随着着目标的实实现过程，辅辅导沟通是是连续的； （22） 不仅仅限于在一一些正式的的会议上，强强调非正式

8、式沟通的重重要性； （33） 明确确并加强对对实现目标标的期望值值； （44） 激励励员工，对对员工施加加推动力（推推动力是指指一种连续续的需求或或通常没有有意识到的的关注） （55） 从员员工获得反反馈并直接接参与； （66） 针对对结果目标标和行为目目标。 （三三）绩效管管理中的评评价 在在阶段性工工作结束时时，对阶段段性业绩进进行评价，以以便能公正正地、客观观地反映阶阶段性的工工作业绩，目目的在于对对以目标计计划为标准准的业绩实实现的程度度进行总结结，进行业业绩的评定定，不断总总结经验，促促进下一阶阶段业绩的的改进。 通通过实际实实现的业绩绩与目标业业绩的比较较，明确描描述并总结结业绩的

9、发发展表现趋趋势。 在在对阶段性性业绩评价价之前，要要进行信息息收集，尤尤其是对实实现目标过过程的信息息收集，在在沟通和综综合员工与与管理者双双方所掌握握的资料后后，通过会会议的形式式进行阶段段性业绩的的评价，包包括对实际际业绩与预预期业绩的的比较、管管理者的反反馈、支持持与激励、业业绩改进建建议、本阶阶段总结、确确定下阶段段的计划等等。 在在评价过程程中需要管管理者的具具备较好的的交流技能能：如提问问、倾听、反反馈和激励励等。 一一般绩效评评价的内容容和程序包包括以下几几个方面： （11） 量度度：量度原原则与方法法 （22） 评价价：评价的的标准和评评价资料的的来源 （33） 反馈馈：反馈

10、的的形式和方方法 （44） 信息息：过去的的表现与业业绩目标的的差距，需需要进行业业绩改进的的地方。一一般评价的的标准是选选择主要的的绩效指标标KPI（定定量和定性性的指标）来来评价业绩绩实现过程程中的结果果目标和行行为目标。 （四四）以考核核为基础的的个人回报报 个个人绩效回回报形式包包括：工资资、奖金、股股权、福利利、机会、职职权等。确确定合理的的具有以实实现和激励励为导向的的业绩报酬酬方面，公公司目前以以通过与绩绩效管理相相结合的方方式构建职职位职能工工资制度来来实现。通通过员工职职位的KPPI（员工工的业绩衡衡量指标）的的设定，评评定职位的的输出业绩绩，对关键键的业绩进进行考核，综综合

11、工作能能力、工作作态度等方方面，并将将它们与报报酬相结合合。三、 绩效效管理适用用对象 11、按管理理层级划分分 绩绩效管理系系统的特点点之一，是是不同的绩绩效管理对对象承担不不同的工作作职责，应应根据其特特点对应不不同的绩效效考核方法法。因此界界定和建立立绩效管理理系统，首首先要明确确绩效管理理系统的适适用对象。通通常公司的的绩效管理理系统适用用于全体员员工，包括括管理层和和普通员工工。 管管理层的特特点是，对对公司生产产经营结果果负有决策策责任，并并具有较为为综合的影影响力。对对应这样的的特点，对对管理人员员的考核，应应采用量化化成分较多多、约束力力较强，独独立性较高高，以最终终结果为导导

12、向的绩效效评估方式式。 普普通员工的的特点是，工工作基本由由上级安排排和设定，依依赖性较强强，工作内内容单纯，对对生产经营营结果只有有单一的、小小范围的影影响。对应应这样的特特点，对普普通员工的的考核，应应采用量化化成分少、需需要上下级级随时、充充分沟通，主主要以工作作过程为导导向的绩效效衡量方式式。 管管理层的工工作职责又又可分为生生产经营直直接管理职职责和生产产经营间接接管理职责责两大类。生生产经营直直接管理是是指直接参参与生产经经营活动，作作出的决策策对企业效效益与各项项生产经营营指标有直直接影响。生生产经营间间接管理职职能是指不不直接参与与生产经营营活动，但但从事诸如如各项管理理程序的

13、政政策制定、监监督执行、协协调管理及及信息沟通通等工作，其其决策对企企业效益与与各项生产产经营指标标有间接影影响的职能能。 生生产经营的的直接管理理职能与间间接管理职职能，因其其工作的着着力点不同同，也应在在绩效管理理系统的设设计中针对对其不同特特点，选择择适宜的指指标进行考考核。 因因此绩效考考核目标的的设立应该该视考核对对象的不同同而有所区区别，根据据咨询经验验和实施效效果来看，通通常原则如如下： 中中基层部门门主管：绩绩效考核目目标=绩效效目标+衡衡量指标+改进点 一一般性工作作人员：绩绩效考核目目标=工作作计划+衡衡量指标+改进点 事事务性工作作人员：绩绩效考核目目标=应负负责任+例例

14、外工作+衡量指标标 例例行性工作作人员：绩绩效考核目目标=工作作量+准确确性 应应急性工作作人员：绩绩效考核目目标=工作作量+高压压线 22、按工作作特征划分分 对对每一岗位位的工作都都可以从稳稳定性、程程序性和独独立性三个个方面的特特征来考察察。稳定性性是指工作作内容和工工作环境的的稳定程度度；程序性性是指工作作遵循某些些规程的程程度；独立立性是指允允许个人在在工作完成成方面进行行自我决策策的程度。 对对某一特定定岗位技能能、工作经经验和个人人素质等特特征的要求求就不同，程程序性、稳稳定性高而而独立性低低的生产线线工人只需需要按照特特定的规程程进行特定定的工作，因因此只需具具备较低的的和特别

15、专专门化的知知识和技能能；而高层层经理岗位位则需要要要丰富的知知识和经验验、创新精精神和应变变能力以应应对变化莫莫测的市场场竞争和错错综复杂的的内部管理理活动。 岗岗位性质的的不同，工工作特征的的差异就结结果决定了了绩效考核核的内容和和方法的差差异。 对对流水生产产线上的工工作其程序序性、稳定定性高而独独立性低的的岗位的考考核，应包包含较多可可量化的指指标，如上上下班时间间、操作的的熟练程度度、次品率率等；高级级经理岗位位具有较低低的程序性性、很高的的独立性和和非稳定性性，其考核核内容应侧侧重于经理理人员的能能力和素质质、股东满满意度、以以及公司在在股票市场场上的表现现等方面；市场销售售工作具

16、有有一定的程程序性、较较高的独立立性，因此此除考核销销售额外，还还应考核签签订的合同同数目、客客户档案管管理、项目目进度管理理、用户满满意度等指指标。 基基层操作员员工：标准准比较法 中中层管理人人员：目标标管理法 高高层管理人人员：非结结构化法 四四、 绩效效指标的主主要形式与与内容 （一一） 关键键绩效指标标（KPII） 即即用来衡量量某一职位位工作人员员工作绩效效表现的具具体量化指指标，是对对工作完成成效果的最最直接衡量量方式。关关键绩效指指标来自于于对企业总总体战略目目标的分解解，反映最最能有效影影响企业价价值创造的的关键驱动动因素。设设立关键绩绩效指标的的价值在于于：使经营营管理者将

17、将精力集中中在对绩效效有最大驱驱动力的经经营行动上上，及时诊诊断生产经经营活动中中的问题并并采取提高高绩效水平平的改进措措施。 KKPI指标标并不一定定能直接用用于或适合合所有岗位位的人员考考核，但因因为KPII指标能在在相当程度度上反映组组织的经营营重点和阶阶段性方向向，所以成成为绩效考考核的基础础。关于KKPI指标标的具体提提取与分解解方法在第第三部分中中予以详细细说明。 （二二）工作目目标与过程程设定 即即由上级领领导与员工工共同商议议确定员工工在考核期期内应完成成的主要工工作及其效效果，并在在考核期结结束时由上上级领导根根据期初所所定目标是是否实现，为为员工绩效效打分的绩绩效管理方方式

18、。它是是一种对工工作职责范范围内的一一些相对长长期性、过过程性、辅辅助性、难难以量化的的主要工作作任务完成成情况的考考核方法。 （三三）KPII与工作目目标的关系系 KKPI与工工作目标在在绩效管理理系统中互互相配合、互互为补充。 11. 共同同点在于： 都都是依据目目标职位的的工作职责责和工作性性质而设定定，反映由由公司战略略目标分解解得出的关关键价值驱驱动因素，并并且只反映映目标职位位的最主要要经营活动动效果，而而非全部工工作。 22. 不同同点在于： KKPI可以以用计算公公式计算出出员工经营营活动的量量化结果，侧侧重考察员员工对经营营成果有直直接控制力力的工作，它它考察的是是当期绩效效

19、和最终经经营成果；工作目标标是由上级级领导以打打分的形式式，定性评评价员工完完成不易量量化的主要要工作情况况，侧重考考察员工对对经营成果果无直接控控制力的工工作，它考考察的是长长期性工作作和工作的的过程。使使用工作目目标完成效效果评价，可可以弥补仅仅用完全量量化的关键键绩效指标标来考核的的不足，以以便更加全全面地反映映员工的工工作表现。工工作目标完完成效果评评价主要包包括工作目目标与目的的的设定、评评估标准的的制定、权权重的确定定、评估级级别的评定定等。 五五、 建立立绩效管理理系统的条条件 建建立新的绩绩效管理系系统要求有有一些内部部和外部条条件支持和和保证，其其中有一些些是必不可可少的，比

20、比如需要从从流程和组组织结构上上界定清楚楚各职能、职职位对于战战略目标的的支持程度度；必须统统一公司上上下尤其是是各级直线线经理对于于绩效管理理的认识；建立畅顺顺有效的信信息沟通渠渠道等等。因因此，要建建立绩效管管理体系并并希望能行行之有效，应应当具备一一定的前提提条件。 在在第一部分分中已经提提到绩效管管理各过程程，由此根根据第一环环节绩效计划划的建立流流程来看企企业本身对对于建立绩绩效管理系系统必备的的支持条件件： 表表1：绩效效计划建立立所需的支支持条件 界界定职位工工作职责 设定关键键绩效指标标 设定工工作目标 分配权重重 指标检检验 主主要目的 理解所涉涉及职位关关键业务内内容及主要

21、要工作成果果 结合企企业战略重重点，设定定可衡量的的具有代表表性的关键键绩效指标标 根据工工作内容与与职责，设设定工作目目标，考核核难以量化化的关键工工作领域，作作为关键绩绩效指标的的补充 根根据各关键键绩效指标标及工作目目标的战略略重要性，以以及员工对对结果的影影响力大小小确定权重重 检查目目标分解情情况的延续续性、一致致性、支持持性 所所需信息 组织结构构图、部门门职责、业业务流程、工工作内容 企业战略略、业务流流程及经营营计划、职职位工作职职责描述 企业战略略、业务流流程与经营营计划、职职位工作职职责描述 企业战略略、业务流流程及工作作计划、职职位工作职职责描述 企业战略略、业务流流程及

22、经营营计划、职职位工作职职责描述 参参与者 高高层规划，人人力资源部部组织 上上下级员工工共同参与与 上下级级员工共同同参与 上上下级员工工共同参与与 人力资资源部组织织进行 从从上表中不不难看出，组组织结构、部部门设置、业业务流程、职职位工作职职责的确定定是制定绩绩效计划的的基础，也也是理解目目标职位关关键业务内内容及主要要工作成果果的前提。第二部分 关键绩效效指标体系系建立 一一、关键绩绩效指标（KKPI）基基本概念 KKPI（关关键绩效指指标）是KKey PPerfoormannce IIndiccatorrs的英文文简写，是是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割割的一部分分，反映个

23、个体/组织织关键业绩绩贡献的评评价依据和和指标。KKPI是指指标，不是是目标，但但是能够借借此确定目目标或行为为标准：是是绩效指标标，不是能能力或态度度指标；是是关键绩效效指标，不不是一般所所指的绩效效指标。 关关键绩效指指标是用于于衡量工作作人员工作作绩效表现现的量化指指标，是绩绩效计划的的重要组成成部分。关关键绩效指指标具备如如下几项特特点： （一一） 来自自于对公司司战略目标标的分解 这这首先意味味着，作为为衡量各职职位工作绩绩效的指标标，关键绩绩效指标所所体现的衡衡量内容最最终取决于于公司的战战略目标。当当关键绩效效指标构成成公司战略略目标的有有效组成部部分或支持持体系时，它它所衡量的

24、的职位便以以实现公司司战略目标标的相关部部分作为自自身的主要要职责；如如果KPII与公司战战略目标脱脱离，则它它所衡量的的职位的努努力方向也也将与公司司战略目标标的实现产产生分歧。 KKPI来自自于对公司司战略目标标的分解，其其第二层含含义在于，KKPI是对对公司战略略目标的进进一步细化化和发展。公公司战略目目标是长期期的、指导导性的、概概括性的，而而各职位的的关键绩效效指标内容容丰富，针针对职位而而设置，着着眼于考核核当年的工工作绩效、具具有可衡量量性。因此此，关键绩绩效指标是是对真正驱驱动公司战战略目标实实现的具体体因素的发发掘，是公公司战略对对每个职位位工作绩效效要求的具具体体现。 最最

25、后一层含含义在于，关关键绩效指指标随公司司战略目标标的发展演演变而调整整。当公司司战略侧重重点转移时时，关键绩绩效指标必必须予以修修正以反映映公司战略略新的内容容。 （二二） 关键键绩效指标标是对绩效效构成中可可控部分的的衡量 企企业经营活活动的效果果是内因外外因综合作作用的结果果，这其中中内因是各各职位员工工可控制和和影响的部部分，也是是关键绩效效指标所衡衡量的部分分。关键绩绩效指标应应尽量反映映员工工作作的直接可可控效果，剔剔除他人或或环境造成成的其它方方面影响。例例如，销售售量与市场场份额都是是衡量销售售部门市场场开发能力力的标准，而而销售量是是市场总规规模与市场场份额相乘乘的结果，其其

26、中市场总总规模则是是不可控变变量。在这这种情况下下，两者相相比，市场场份额更体体现了职位位绩效的核核心内容，更更适于作为为关键绩效效指标。 （三三） KPPI是对重重点经营活活动的衡量量，而不是是对所有操操作过程的的反映 每每个职位的的工作内容容都涉及不不同的方面面，高层管管理人员的的工作任务务更复杂，但但KPI只只对其中对对公司整体体战略目标标影响较大大，对战略略目标实现现起到不可可或缺作用用的工作进进行衡量。 （四四） KPPI是组织织上下认同同的 KKPI不是是由上级强强行确定下下发的，也也不是由本本职职位自自行制定的的，它的制制定过程由由上级与员员工共同参参与完成，是是双方所达达成的一

27、致致意见的体体现。它不不是以上压压下的工具具，而是组组织中相关关人员对职职位工作绩绩效要求的的共同认识识。 KKPI所具具备的特点点，决定了了KPI在在组织中举举足轻重的的意义。首首先，作为为公司战略略目标的分分解，KPPI的制定定有力地推推动公司战战略在各单单位各部门门得以执行行；其次，KKPI为上上下级对职职位工作职职责和关键键绩效要求求有了清晰晰的共识，确确保各层各各类人员努努力方向的的一致性；第三，KKPI为绩绩效管理提提供了透明明、客观、可可衡量的基基础；第四四，作为关关键经营活活动的绩效效的反映，KKPI帮助助各职位员员工集中精精力处理对对公司战略略有最大驱驱动力的方方面；第五五，

28、通过定定期计算和和回顾KPPI执行结结果，管理理人员能清清晰了解经经营领域中中的关键绩绩效参数，并并及时诊断断存在的问问题，采取取行动予以以改进。 具具体来看KKPI有助助于： （11） 根据据组织的发发展规划/目标计划划来确定部部门/个人人的业绩指指标 （22） 监测测与业绩目目标有关的的运作过程程 （33） 及时时发现潜在在的问题，发发现需要改改进的领域域，并反馈馈给相应部部门/个人人。 （44） KPPI输出是是绩效评价价的基础和和依据。 当当公司、部部门乃至职职位确定了了明晰的KKPI体系系后，可以以： （11） 把个个人和部门门的目标与与公司整体体的目标联联系起来； （22） 对于于

29、管理者而而言，阶段段性地对部部门/个人人的KPII输出进行行评价和控控制，可引引导正确的的目标发展展； （33） 集中中测量公司司所需要的的行为； （44） 定量量和定性地地对直接创创造利润和和间接创造造利润的贡贡献作出评评估。二、关键绩绩效指标（KKPI）设设计的基本本方法 目目前常用的的方法是“鱼骨图”分析法和和“九宫图”分析法，这这些方法可可以帮助我我们在实际际工作中抓抓住主要问问题，解决决主要矛盾盾。 “鱼骨图”分析的主主要步骤： （11） 确定定个人/部部门业务重重点。确定定那些因素素与公司业业务相互影影响； （22） 确定定业务标准准。定义成成功的关键键要素，满满足业务重重点所需的

30、的策略手段段。 （33） 确定定关键业绩绩指标，判判断一项业业绩标准是是否达到的的实际因素素。 依依据公司级级的KPII逐步分解解到部门，进进而分解到到部门，再再由部门分分解到各个个职位，依依次采用层层层分解，互互为支持的的方法，确确定各部门门、各职位位的关键业业绩指标，并并用定量或或定性的指指标确定下下来。 绩绩效是具有有一定素质质的员工围围绕职位应应负责任，在在所达到的的阶段性结结果及过程程中的行为为表现。其其中职位应应负责任的的衡量就是是通过职位位的KPII体现出来来，这个KKPI体现现了员工对对部门/公公司贡献的的大小。 三三、 KPPI指标体体系建立流流程 KKPI指标标的提取，可可

31、以 “十字对焦焦、职责修修正” 一句话话概括。但但在具体的的操作过程程中，要做做到在各层层面都从纵纵向战略目目标分解、横横向结合业业务流程“十”字提取，也也不是一件件非常容易易的事情。以以下主要运运用表格的的方式说明明KPI指指标的提取取流程。 图图2：KPPI指标提提取总示意意图 （一一）分解企企业战略目目标，分析析并建立各各子目标与与主要业务务流程的联联系 企企业的总体体战略目标标在通常情情况下均可可以分解为为几项主要要的支持性性子目标，而而这些支持持性的更为为具体的子子目标本身身需要企业业的某些主主要业务流流程的支持持才能在一一定程度上上达成。因因此，在本本环节上需需要完成以以下工作：

32、11. 企业业高层确立立公司的总总体战略目目标（可用用鱼骨图方方式）； 22. 由企企业（中）高高层将战略略目标分解解为主要的的支持性子子目标（可可用鱼骨图图方式） 33. 将企企业的主要要业务流程程与支持性性子目标之之间建立关关联。 图图3：战略略目标分解解鱼骨图方方式示例 图图4：战略略目标与流流程分解示示例 （二二）确定各各支持性业业务流程目目标 在在确认对各各战略子目目标的支持持性业务流流程后，需需要进一步步确认各业业务流程在在支持战略略子目标达达成的前提提下流程本本身的总目目标，并运运用九宫图图的方式进进一步确认认流程总目目标在不同同维度上的的详细分解解内容。 表表2：确认认流程目标

33、标示例 流流程总目标标：低成本本快速满足足客户对产产品质量和和服务要求求。 组织织目标要求求（客户满满意度高） 产产品性能指指标合格品品 服务质质量满意率率 工艺质质量合格率率 准时齐齐套发货率率 产产品设计质质量 工程程服务质量量 生产成成本 产品品交付质量量 客客户要求 质量 产产品设计好好 安装能能力强 质质量管理 发货准确确 价价格低 引引进成熟技技术 服服务好 提提供安装服服务 交交货周期短短 生产周周期短 发发货及时 （三三）确认各各业务流程程与各职能能部门的联联系 本本环节通过过九宫图的的方式建立立流程与工工作职能之之间的关联联，从而在在更微观的的部门层面面建立流程程、职能与与指

34、标之间间的关联，为为企业总体体战略目标标和部门绩绩效指标建建立联系。 表表3：确认认业务流程程与职能部部门联系示示例 流流程：新产产品开发 各职能所所承担的流流程中的角角色 市市场部 销销售部 财财务部 研研究部 开开发部 新新产品概念念选择 市市场论证 销售数据据收集 可行性研研究 技术术力量评估估 产品概概念测试 市场测测试 技技术测试 产品建议议开发 费费用预算 组织预研研 （四四）部门级级KPI指指标的提取取 在在本环节中中要将从通通过上述环环节建立起起来的流程程重点、部部门职责之之间的联系系中提取部部门级的KKPI指标标。 表表4：部门门级KPII指标提取取示例 关关键绩效指指标（K

35、PPI）维度度 指标 测测量主体 测量对象象 测量结结果 绩绩效变量维维度 时间间 效率管管理部 新新产品（开开发） 上上市时间 新产品上上市时间 成成本 投资资部门 生生产过程 成本降低低 生产成成本率 质质量 顾客客管理部 产品与服服务 满足足程度 客客户满意率率 数数量 能力力管理部 销售过程程 收入总总额 销售售收入 （五五）目标、流流程、职能能、职位目目标的统一一 根根据部门KKPI、业业务流程以以及确定的的各职位职职责，建立立企业目标标、流程、职职能与职位位的统一。 表表5：KPPI进一步步分解到职职位示例 流流程：新产产品开发流流程 市场场部部门职职责 部门门内职位职职责 职职位

36、一 职职位二 流流程步骤 指标 产产出 指标标 产出 指标 产产出 指标标 发发现客户问问题，确认认客户需求求 发现商商业机会 市场分析析与客户调调研，制定定市场策略略 市场占占有率 市市场与客户户研究成果果 市场占占有率增长长率 制定定出市场策策略，指导导市场运作作 市场占占有率增长长率 销销售预测准准确率 销销售预测准准确率 销销售预测准准确率 市市场开拓投投入率减低低率 客户户接受成功功率提高率率 销售毛毛利率增长长率 公公司市场领领先周期 领先对手手提前期 销售收入入月度增长长幅度四、在实际际工作中KKPI的应应用 在在KPI体体系的建立立过程中，尤尤其是在制制定职位的的关键业绩绩指标

37、时，需需要明确的的是建立起起KPI体体系并不是是我们工作作目标的全全部，更重重要的是在在KPI的的建立过程程，各部门门、各职位位对其关键键业绩指标标通过沟通通讨论，达达成共识，运运用绩效管管理的思想想和方法，来来明确各部部门和各个个职位的关关键贡献，并并据此运用用到确定各各部门和各各个人的工工作目标。在在实际工作作中围绕KKPI开展展工作，不不断进行阶阶段性的绩绩效改进，达达到激励、引引导目标实实现和工作作改进的目目的，避免免无效劳动动。 在在实际工作作过程中如如何应用KKPI来改改进我们的的工作，避避免产生建建立KPII与应用KKPI脱节节现象？ （一一） KPPI是关键键业绩指标标，不是目

38、目标，但可可以借此确确定目标：1.KPPI是反映映一个部门门或员工关关键业绩贡贡献的评价价指标，即即衡量业绩绩贡献的多多少，从另另一个角度度看，是衡衡量目标实实现的程度度。 22.公司阶阶段性目标标或工作中中的重点不不同，相应应各个部门门的目标也也随之发生生变化，在在阶段性业业绩的衡量量上重点也也不同，因因此关键业业绩指标KKPI存在在阶段性、可可变性或权权重的可变变性。 33.涉及到到职位的员员工业绩指指标不一定定是从部门门KPI直直接分解得得到的，越越到基层部部门KPII就越难与与职位直接接相联，但但是应对部部门关键业业绩指标有有贡献，不不同职位的的业绩指标标的权重也也要根据部部门的阶段段

39、性目标而而变化。 44. 一旦旦各部门或或职位的KKPI明确确后，相应应的工作重重点即阶段段性关键的的业绩贡献献也就能够够明确，结结合所在部部门的工作作目标，每每个人的工工作重点也也就是清楚楚的，即每每个人对所所在部门的的目标完成成所做的关关键业绩贡贡献也就十十分清楚了了，避免了了一些无效效的，对目目标达成没没有意义的的工作。 55. 部门门管理者给给下属制定定目标的依依据来自部部门的KPPI，部门门的KPII来自公司司的KPII.这样保保证每个职职位都朝公公司要求的的总体目标标发展。 （二二） 绩效效考核与绩绩效改进 绩绩效考核是是绩效管理理循环的一一个环节，KKPI是基基础性依据据： 11

40、. 绩效效考核是绩绩效管理循循环中的一一个环节，绩绩效考核要要实现两个个目的：一一是绩效改改进，二是是价值评价价。面向绩绩效改进的的考核重点点是问题的的解决及方方法的改进进，从而实实现绩效的的改进。 22. 绩效效管理最重重要的是让让员工明白白公司对他他的要求是是什么，他他将如何开开展工作和和改进工作作；主管也也要清楚公公司对他的的要求，对对他所在部部门的要求求，即了解解部门的KKPI是什什么，同时时主管要了了解员工的的素质，以以便有针对对性的分配配工作和制制定目标。 （三三） 通过过KPI的的讨论，通通过沟通，明明确部门目目标与员工工目标的一一致性 经经理在工作作过程中与与下属不断断沟通、不

41、不断辅导与与帮助下属属，记录员员工的工作作数据或事事实依据，保保证目标达达成的一致致性，这比比考核本身身更重要。 （四四） 评价价员工的绩绩效改进情情况及绩效效结果，KKPI是基基础性依据据，它提供供评价的方方向、数据据及事实依依据 （五五） 定量量的KPII可以通过过数据来体体现，定性性的KPII则需通过过对事实的的描述来体体现 阶阶段性绩效效改进考核核的过程（以以一个季度度为例，KKPI已经经确定）： 11. 季度度初，部门门经理根据据公司的目目标围绕本本部门的KKPI制定定工作目标标计划，目目标应该是是SMARRT的（具具体的、可可以量化的的、可以实实现的、与与公司的目目标是一致致的、阶

42、段段性的），并并根据目标标的侧重点点来进行轻轻重缓急的的排序（优优先排序），明明确相应的的权重。 22. 根据据本部门的的目标计划划和职位的的KPI，将将目标分解解落实到具具体责任人人人，经理理与目标执执行的责任任人进行沟沟通，在目目标上达成成共识。 33. 目标标执行的责责任人在计计划执行的的过程中，部部门经理与与执行责任任人进行沟沟通、辅导导，了解执执行人的工工作方式、方方法，指正正执行过程程中与目标标的偏差，以以便朝着正正确的目标标发展，同同时经理也也很清楚员员工的工作作数据或事事实依据，便便于工作过过程的辅导导。 44. 在季季度工作总总结时，部部门经理及及员工就有有依据对部部门主要业

43、业绩贡献及及目标达成成所做的工工作进行总总结，部门门经理通过过上一级主主管副总的的述职报告告中体现的的关键业绩绩的贡献情情况，员工工就其业绩绩衡量的指指标/要素素进行总结结。这样部部门明确所所关注要达达成的目标标，员工明明确了围绕绕这个目标标所做的有有效工作。部部门工作的的焦点也就就聚焦起来来了。 55. 在进进行绩效改改进考核时时，部门经经理与每个个员工围绕绕职位的业业绩衡量指指标/要素素以及实际际完成的情情况进行充充分的面对对面的沟通通。根据过过程中经理理所掌握的的工作数据据或事实依依据，指出出员工在达达成目标及及工作过程程中需要进进一步改进进的地方，同同时在沟通通中形成员员工下一阶阶段的

44、工作作目标。这这样通过指指出需要改改进的方面面和下阶段段目标的确确定，引导导员工朝着着部门的目目标发展，同同时在工作作方式、方方法、业绩绩等方面的的改进，也也有利于员员工素质、能能力的提高高。 66. 一般般来说，对对部门经理理的绩效改改进考核主主要围绕结结果，目标标是否实现现来进行；对于员工工的绩效改改进考核主主要看工作作过程。 （六六） 考核核不是目的的，是激励励的手段，促促进绩效改改进和提高高，提高员员工的素质质和能力才才是考核的的真正目的的 绩绩效管理及及绩效改进进是遵循PPDCA循循环来进行行的，通过过PDCAA不断改进进、提高工工作质量和和工作结果果。第三部分 工作目标标设定 一一

45、、工作目目标设定的的含义 工工作目标设设定是衡量量被考核人人员那些工工作范围内内的一些相相对长期性性，过程性性，辅助性性难以量化化的关键任任务的考核核方法。对对于部分职职能部门的的人员，他他们的工作作对于公司司整体的成成功起着至至关重要的的作用，但但却不能由由绩效量化化指标来衡衡量。在此此情形下，工工作目标设设定的价值值就在于： 11. 提供供了绩效管管理的客观观基础和全全面衡量标标准，以弥弥补仅用完完全量化的的关键绩效效指标所不不能反映的的方面，更更加全面地地反映员工工的工作表表现。 22. 关键键绩效指标标与工作目目标相互结结合，使上上级领导对对公司价值值关键驱动动活动有更更加清晰全全面的了解解。 33. 各层层各类人员员都能对本本职位职责责与工作重重点有更加加明确的认认识。 组组织中的每每位基层员员工对完成成整体绩效效指标起着着坚实的基基础作用。然然而每位员员工由于更更多地承担担整体程序序中的一部部分过程，这这种对过程程的努力很很难用量化化指标来衡衡量。在这这种情形下下，工作目目标设定的的价值在于于： 11. 确保保这些基层层员工同样样能确立下下一绩效年年度的绩效效计划以明明确组织对对自己的绩绩效期望以以及自己下下一年度的的努力方向向。 22. 对那那些无法用用量化结果果来衡量的的工作过程程设定衡量量使绩效表表现的差异异得到区分分。 33