某公司绩效考核管理办法(DOC 47)8027.docx

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1、中信华南（集集团）DDG公司司绩效考核管管理办法法第一篇管管理办法法第一章总总则第一条 目的 为在中中信华南南（集团团）DGG分公司司（以下下简称公公司）建建立科学学的管理理制度，客客观评价员工的工工作绩效效，充分分发挥每每位员工工的积极极性和创创造性，为为员工薪薪酬、晋晋级、升升迁、 奖惩等等提供依依据，特特制定本本制度。第二条 原则(一） 考核尽尽可能支支持战略略和文化化；(二） 通过考考核促使使员工发发现不足足，找出出原因，提提高绩效效；(三） 客观公公正，及及时承认认员工的的贡献，考考核与薪薪酬挂钩钩；(四） 以正激激励为主主，负激激励为辅辅； 第三条 适用范范围本制度适用用于公司司中

2、层及及一般员员工的考考核。（注：中层层是指各各部门经经理、副副经理，主主任、副副主任。）1第二章考考核的对对象、维维度和周周期第四条 考核对对象为公公司中层层及一般般员工。第五条 考核维维度是对对考核对对象考核核的不同同角度和和不同方方面，包包括绩效效维度、态态度 维度、能能力维度度。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核期期间采用用不 同的考考核维度度、不同同的测评评指标。（一） 绩效维维度： 绩效是是指被考考核人员员所取得得的工作作成果，从从以下三三个方面面考核：1. 任务绩绩效：考核员员工本职职工作任任务完成成的情况况。包括每每个岗位位日常工工作

3、和每每个阶 段的工工作重点点。2. 周边绩绩效：考核同同相关部部门的业业务协作作精神，以促进进工作流流程在部部门间的的顺利推推进。3. 管理绩绩效：考考核管理理人员对对下属的的管理和和工作指指导的绩绩效。（二） 态度维维度指被考核人人员对待待工作的的态度。态态度考核核包括：1.积极极性2.协作作性3.责任任心4.纪律律性（三） 能力维维度： 指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位所需需要的专专业能力力。主要要包括以下几几类： 能力考考核指标标：1.领导导能力2.沟通通能力3.判断断和决策策能力4.计划划和执行行能力25.学习习知识能能力第六条 月度考考核过程程采用上

4、上级、同同级直接接评价，定量考考核与定定性考核核相结合合的方 式进行行；所有有员工都都有年终终考核，年年终考核核是直接接上下级级同时考考核。第七条 考核周周期公司中层及及一般员员工的考考核周期期为月度度考核，每每月 11 日至至月底最最后一天天为当月月考核 期，年年终考核核为对全全年的综综合考核核。第八条 考核的的组织管管理 考核工工作由人人力资源源部负责责组织实实施。考考核结果果由各部部门汇总总后交至至人力资资源部存存档，考核打打分不公公开。3第三章考考核要素素设立的的原则第九条 工作绩绩效目标标设立的的要求（一） 重要性性：目标标项不宜宜过多，选选择考核核周期内内的工作作重点或或岗位职职责

5、中的的关键 性工作作作为考考核指标标，例常常性的工工作不必必纳入考考核指标标；（二） 挑战性性：指标标标准的的制定应应力求接接近实际际，以使使目标可可以达到到，并具具有一定定 的挑战战性；（三） 一致性性：各层层次目标标应保持持一致，下下一级目目标要以以分解、完完成上一一级目标标为 基准；（四） 民主性性：所有有考核目目标的制制定均应应由上下下级人员员共同商商定，而而不是由由上级指指定。第十条 其中任任务绩效效目标设设立的步步骤（一）由中中信华南南（集团团）公司司同DGG公司领领导层依依据公司司发展战战略、本本年度亟亟需 解决的的问题、必必须完成成的工作作、以往往经营状状况、未未来市场场预测等

6、等情况，协协商拟定定年度总总 目标方方案，作作为公司司年度总总目标加加以实施施。（二）公司司年度总总体目标标确立后后，各级级部门负负责人根根据本人人所在部部门、岗岗位职责责， 分别与与其分管管总经理理、常务务副总经经理协商商，确定定部门年年内每月月工作考考核目标标。（三）公司司员工根根据本人人所在部部门目标标和个人人岗位职职责，经经与上级级主管协协商后确确定 个人年年内每月月工作考考核目标标。每个岗位都都有对应应岗位职职责的任任务绩效效指标。具具体参见见岗位位任务绩绩效指标标。第十一条 工作态态度目标标设立的的要求 指被考考核人员对对待工作作的态度度。指标定定义详见见附件 33。 第十二二条

7、工作能能力目标标设立的的要求指被考核人人完成各各项专业性性活动所所具备的的特殊能力力和岗位位所需要要的素质能能力。指标定义 详见附件件 4。第十三条 特殊指指标的设设立（一）“一一票否决决”指标：对特别别关键，影响公公司层面面全局性性的指标标可由直直接上级级设 立为一一票否决决指标，如如该项工工作没有有按标准准完成，考考核周期期内的考考核分为为 0 分。4 （二）“单单项否决决”指标：对特别别重要，影响部部门整体体工作的的指标可可由直接接上级设设立 为单项项否决指指标，如如该项工工作没有有按标准准完成，考考核周期期内的该该项指标标对应的的分值为为 0分。5 第四章考考核的方方针、程程序第十四条

8、 考核的的方针 方针是是考核打打分和被被考核者者提高两两条线。1.考核分分数由直直接上级级根据下下级的表表现独立立打分，具具体分数数不和被被考核者者见 面，以以避免考考核形式式化。2.被考核核者之间间的打分分不公开开，被考考核者只只和自己己的历史史评分比比较。3.被考核核者的业业绩和能能力提高高通过直直接上级级的单独独绩效面面谈来实实现。4.绩效面面谈的目目的是帮帮助可以以改善业业绩的职职员，找出问问题的根根源，以明确确业绩、能 力和工工作态度度的努力力方向，促促进个人人业绩和和能力的的改善与与提高。第十五条 制定月月度目标标计划（一） 被考考核人于于月初 2 日日前，对照本本岗位岗位位说明书

9、书和岗岗位任务务绩效指指标 填写本本岗位考考核指标标。（二） 直接接上级就就月度主主要工作作任务、考考核标准准、指标标权重等等项内容容，与被被考核人人 进行面面谈，确确定后，双双方各持持一份，作作为下月月的工作作指导和和考核依依据，同同时建立立日常考考 核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据和和考核结结果反馈馈和考核核申诉处处理的 依据。（三） 考核核双方每每个月末末就本月月度计划划进行一一次回顾顾与沟通通。计划执执行过程程中， 若 出现重重大计划划调整，直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出 改进建建议。第十六条评价： 直接上上级

10、就任任务绩效效与被考考核人面面谈，共共同商定定任务目目标完成成情况，同同时确定定下一月度目标。 直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内内容（评评分不公公开）。 直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。第十七条审核6 人力资源部部对全部部考核结结果进行行审核。7 管理智慧第五章考考核的维维度评定定第十八条 考核体体系的考考核过程程采用直直接上级级、同级、直接下下级考核核的考核核方 式，考考核主要要维度是是工作绩绩效、工工作态度度和工作作能力。第十九条 考核的的维度（一）评定定任务绩绩效。分分定量与与定性两两种不同同

11、的评定定方法。1. 定定量指标标：任务绩绩效指标标评分根根据被考考核人该该项指标标完成百百分比与与该指标标的 权重确确定。2. 定定性指标标：除定量指标标以外，其他考考核指标标均按照照 A、B、C、D 四个个等级评评分，具体定定义和对应关关系见下下表。评分等级定定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59 分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标(二)评定定周边绩绩效根据主动性性、响应时时间、解决问问题时间间、信息反反馈及时时、服务质质量按 A、B、C、D 划分等等级，其其对应关关系见表表 1。详详细考核核方式见见附件 11。（三）评定定管理绩绩效 根据沟沟通效果果、

12、工作作分配、业业务指导导、下属属发展、管管理力度度（针对对中层人人员）按 A、BB、C、D 划分分等级，其其对应关关系见表表 1。详详细考核核方式见见附件 22。（四）评定定工作态态度 根据个个人对工工作的积积极性、协助性性、纪律性性、责任性（针对对一般员员工）的态度度 进行考考核，结结果按 A、BB、C、D 划分分等级，其其对应关关系见表表 1。详详细考核核方式见见附件 33（五）评定定工作能能力 通过工工作行为为，观察察、分析析和评价价员工具具有的能能力，根根据个人人的领导导能力、沟沟8 管理智慧通能力、判判断和决决策能力力、计划划和执行行能力、学学习知识识能力（针针对中层层人员），结结果

13、按 A、B、C、D 划分分等级，其其对应关关系见表表 1。详详细考核核方式见见附件 44。 第二十十条 综合评评定等级级通过加权计计算考核核指标得分分，得到到被考核核人的个人人综合得得分。 根据个个人综合得得分情况况与比例例限制得出出综合评评定个人人等级。 综合评评定结果共共分为五五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种种，具体定义见下表。综合评定等等级定义义等级优良合格基本合格不合格定 义实际表现显显 著超出出预期 计划/目标或或 岗位职职责/分 工要求求，在计 划/目标或或岗 位职责责/分工 要求所所涉及 的各个个方面 都取得得特别 出色的的成绩实际表现达达 到或部部分超 过预期期计

14、划/ 目标标或岗位 职责/分工要要 求，在在计划/ 目标标或岗位 职责/分工要要 求所涉涉及的 主要方方面都 取得比比较出 色的成成绩实际表现基基 本达到到预期 计划/目标或或 岗位职职责/分 工要求求，无明 显失误误实际表现基基 本达到到预期 计划/目标或或 岗位职职责/分 工要求求，在主 要方面面有明 显不足足或失 误实际表现未未 达到预预期计 划/目标或或岗 位职责责/分工 要求，在很多多 方面失失误或 主要方方面有 重大失失误第二十一条条 评价等等级与考考核系数数的对应应关系见见下表个人评价考考核系数数对照表表评价得分90-100080-90070-79960-69960考核结果优良中

15、基本合格不合格9 管理智慧考核系数12108060第二十二条条 综合评评定等级级达优的的员工不不超过考考核单位位总人数数的 15%，不满满 1人时以 11 人计计算，超超过 11 人时时按照四四舍五入入的原则则确定优优秀员工工比例。 综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。第二十三条条 各要素素评分标标准、等等级分值值设置参参见后面面考核核权重分分布表。 第二十四条 考核要素权重比例的调整根据岗位的的不同、公公司的发发展要求求，考核核要素的的权重比比例应定定期调整整，即 确定各各岗位绩绩效考核核指标、工工作态度度考核指指标和工工作能力力考核指指标所 占比例

16、例。第二十五条条考核中中的任务务绩效目目标执行行进度落落后或执执行发生生困难时时，应视该该 项问题题的严重重程度与与影响大大小，按按下列情情况酌情情处理：（一） 该问问题仅属属个别问问题，与其它它工作关关联度不不大，由任务务绩效目目标执行行人 与其直直接负责责人商定定解决。（二） 该问问题将影影响其他他任务绩绩效目标标的完成成时，由直接接负责人人协调有有关单位位 商定解解决或上上报公司司总经理理协商解解决。第二十六条条 由于客客观环境境因素影影响而使使任务绩绩效目标标执行发发生困难难，无法法解 决时，可可由任务务绩效目目标执行行人提出出修订申申请，经经由上级级负责人人、综合合计划部部和总 经理

17、批批准后，对对原目标标进行修修改，报报人力资资源部备备案。第二十七条条 考核结结果的体体现（一）公司司根据每每月考核核结果，计计算绩效效工资。（二） 年终终中层以以下员工工根据年年内 12 次考核核结果的的算术平平均值决决定奖惩惩；中 层管理理者，根根据年终终考核得得分计算算年终奖奖励部分分。（三）员工工考核情情况将作作为岗级级工资评评审的一一个重要要评价要要素。（四） 年终终时公司司对表现现突出的的个人提提薪，提提薪的比比例以所所在公司司人数的的 5 为限。第二十八条条 全年 12 次考核核中至少少有 10 次为“优”的中层层及一般般员工，如如其10 管理智慧他条件同时时满足公公司晋升升评审

18、要要求，有资格格参加公公司年度度各岗级级工资系系列晋升升评审。连续两年度度综合评评为优者者，或三三年以上上为良者者，晋升升一级。第二十九条条 全年 112 次次考核成成绩中至至少有 6 次次为“不合格格”的中层层及一般般员工， 经公司年度评审，将受到岗级工资降级处罚。第三十条连续两两次受到到岗级工工资降级级处罚的中层层及一般般员工，公公司将给给予 开除处处理。第三十一条条 考核表表（一）考核核表使用用目的：便于客客观公正正获取真真实的目目标完成成资料，提提高考核核的 准确性性。（二）考核核表的填填写:中层及及一般员员工的考考核在下下月的 2 日日前完成成，各级考考核责 任人负负责监督督并协调调

19、被考核核者绩效效的评定定，然后后送交人人力资源源部汇总总。第三十二条条 在每月月考核结结束的当当周内，各各部门考考核评定定第一名名的员工工在公司司 内部张张榜公布布。如出出现对结结果有异异议的情情况，人人力资源源部将全全权负责责调查，并并有权 依据调调查事实实改正失失实考核核结果。11 管理智慧第六章部部门考核核第三十三条条部门考考核根据据综合计计划部每每月下达达的计划任任务的完完成情况况进行 考核，由由各部门门的主管管总级领领导来执执行考核核，任务务绩效分分定量与与定性两两种不同同的评 定方法法：（一）定量量指标：任务绩效指指标评分根根据被考考核部门门该项指标标完成百百分比与与该指标的权重确

20、定定。（二）定性性指标：除定量指指标以外外，其他他考核指标标均按照 A、B、C、D 四个等级 评分，具具体定义义和对应应关系见见下表。评分等级定定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59 分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标第三十四条条 部门综综合评价价等级与与考核系系数的对对应关系系见下表表:部门考核得得分也是是部门经经理个人人任务绩绩效考核核分数，部部门业绩绩考核系系数与部部门 考核得得分对应应，部门门经理个个人无部部门考核核系数。部门评价考考核系数数对照表表评价得分90-100080-90070-79960-69960考核结果优良中基本合格不合格考核系数1

21、1109080512 管理智慧13 管理智慧第七章申申诉及其其处理第三十五条条 提交申申诉 被考核核人如对对考核结结果不清清楚或者者持有异异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源部提交申申诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、 申诉理由。第三十六条条 申诉受受理机构构 总经理理办公会会是员工工考核申申诉的最最终机构构。人力力资源部部是总经经理办公公会的日日常办事机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议。 第三十七条申诉受理（一） 人人力资源源部接到到员工申申诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对 于申诉诉事项无无客观事事实依据据，

22、仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。（二） 受受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内容容进行调调查，然然后与 员工所所在部门门部门经经理进行行协调、沟沟通。不不能协调调的，人人力资源源部上报报总经理理办公 会处理理。（三） 申申诉处理理答复：人力资资源部应应在接到到申诉申申请书的十十五个工工作日内内明确 答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报总经理理办公会会处理，并并将进 展情况况告知申申诉人。总总经理办办公会在在接到申申诉处理理记录后后，一周周内必须须就申诉诉的内 容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。（四） 文文件记录录见下面面表单。14

23、管理智慧表 7-11 ：员工考核申申诉表申诉人姓名名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表 7-22:员工考核申申诉处理理记录表表申诉人姓名名部门职位申诉事项申诉原因摘摘要面谈时间接待人处理 记录录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：备注:15 管理智慧经办人申诉日期16 管理智慧第八章附附则第三十八条条 本制度度由人力力资源部部负责解解释。第三十九条条 本制度度考核实实施细则则由人力力资源部部制定和和修改。 第四十条 本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第四十一条 本制度自公布之日起实施。17管理智慧 第二篇实实施细则则第九章员员工考核核第四十二条条 中层人

24、人员中层人员是是指各部部门经理理、副经经理，主主任、副副主任。中层人员考考核分为为 （一）月度度考核1、考核时时间：月度考核在在下个月月的 112 日完完成。2、考核维维度： 包括任任务绩效效和周边边绩效；月度考核和和年度考考核。不考核管理理绩效、能力维维度；管理绩绩效和能能力是长长期指标标，作为年年度考核核指 标。3、考核主主体： 直接上上级分管高高层管理理人员对对部门经经理、主任任任务绩效效进行考考核，部门经理、主任任对部门门副经理理、副主主任进行行考核。 同级其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考核（具体参参见附件件 6 周边边绩效考考核权重重表）；4、考核组组织：

25、人力资资源部负负责月度度考核的的组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。5、考核薪薪酬： 综合任任务绩效效考核分分数和态态度维度度考核分分数得到到该月考考核分，影影响该月月薪酬；（具体体参见公公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式:18管理智慧 月度综合考考核得分分=月度任任务绩效效考核得得分80%+月度度周边绩绩效考核核得分20%6、考核表表格（见见附表）19管理智慧 表 9-22-1：中层人员任任务绩效效考核评评分表（月月度）考核期间：年月姓名岗位任务 绩效效序号指标权重完成情况评分等级得分12%3%4%5%6%7%备注20管理智慧考核人日 签字：年月注 1：此此表由被考核人员直接上级填写

26、。注 2：任任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表。21管理智慧 表 9-22-2：中层人员周周边绩效效考核评评分表（月月度）考核期间：年月姓名岗位周边 绩效效序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时时间20%4信息反馈及及时20%5服务质量20%加权平均备考核人签字：年月日日注 1：此此表由被考核人员同级其他部门经理填写。注 2：周周边绩效指标定义参见周边绩效考核考核指标评定表。注 3：周周边绩效考核得分主动性20%+响应时间20%+解决问问题时间20%+信息反馈及及时20%+服务质量20%。22管理智慧 表 9-22-3：中层人员月月度考核核统计表表考核期间：年月

27、被考核人岗位维度及考核核项考核人得分权重加权分任务绩效80%周边绩效20%1）2）3）4）5）6）月度考核综综合得分：备注:注 1：此此表由人力资源部填写。注 2：月月度考核综合得分任务绩效80%+周边绩效20%。23管理智慧 （二）年度度考核1、考核核时间：元月 5 日完成成个人能能力考核核和管理理绩效考考核， 元月 110 日日之前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。2、考核维维度： 月度考考核的任任务绩效效、和周周边绩效效数据考考核数据据作为年年度考核核的基础础数据，以一定定的权重重进入年年度考核核中。 对作为为长期指指标的管管理绩效效、个人人能力进进行考核核。3、考考核主体体： 直接

28、下下级部门员员工对中中层人员员管理绩绩效进行行考核 直接上上级公司领领导对中中层人员员个人能能力进行行考核。4、考考核组织织： 人力资资源部负负责将每每月的任任务绩效效、周边边绩效得得分考核核得分进进行汇总总。 人力资资源部负负责年度度的管理理绩效、个人能能力、过程监监督和汇汇总统计计等工作作。 人力资资源部负负责年度度考核的的汇总统统计工作作。5、考考核与薪薪酬： 综合任任务绩效效考核分分数和态态度维度度考核分分数得到到年度绩绩效考核核综合得得分，影响该年度度薪酬；（具体体参见公公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式:年度综合考考核得分分=（每月综综合考核核得分）/1280%+年度管理绩效考

29、核 得分10%+年度能力考核得分10%6、考核核表格（见见附表）24管理智慧 表 9-22-4：中层人员管管理绩效效考核评评分表（年年度）考核期间：年月至年月姓名岗位管理 绩效效序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导20%4下属发展20%5管理力度20%加权平均备注考核人签字：年 月日日注 1：此此表由被考核人员直接下级填写。注 2：管管理绩效定义详见管理绩效考核指标定义表。注 3：管管理绩效考核得分沟通效果20%+工作分配20%+业务指导20%+下属发展20%+管理力度20%。25管理智慧 表 9-22-5：中层人员个个人能力力考核评评分表(年度)考核期间：年月至

30、年月姓名岗位个人 能力力序号要素权重评分等级得分1领导能力20%2沟通能力20%3判断和决策策能力20%4计划和执行行能力20%5知识能力20%加权平均备注考核人签字：年月 日日注 1：此此表由被考核人员直接上级填写。注 2：能能力指标定义详见能力指标定义表。注 3：能能力维度考核得分领导能力20%+沟通能力20%+判断和决策能力20%+计计划和执行能力20%+知识能力20%。26管理智慧 表 9-22-6：中层人员考考核年度度统计表表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位维度及考核核项月份平均考核分分123456789101112任务绩效周边绩效月度考核得得分年度任务绩绩效和周边绩效考核综合得

31、分（80%）：管理绩效（10%）能力维度（10%）年度综合考考核得分：备注：注 1：此此表由人力资源部填写。注 2：年年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分80%+管理绩效10%+能能力10%。27管理智慧 第四十三条条 一般员员工（一）月度度考核1、考核时时间：月月度考核核在下个个月的 12 日完完成。2、考核维维度：包包括任务务绩效和和态度维维度考核核。3、考核主主体：一般员工是是指除高高 层管理理人员、中层人人员以 外的其其他参与与考核的的人 员。其考核分为为月度考考 核和年年度考核核。部门的一般般管理人人员和员员工由直直接上级级进行考考核。4、考核组组织 人力资资源部负负责月度

32、度考核的的组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。5、考核与与薪酬 综合任任务绩效效考核分分数和态态度维度度考核分分数得到到该月考考核分，影影响该月月薪酬；（具体体参见公公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式:月度综合考考核得分分=月度任任务绩效效考核综综合得分分80%+月度态态度考核核得分20%6、考核表表格（见见附表）28管理智慧 表 9-33-1：一般员工任任务绩效效、工作作态度考考核评分分表（月月度）考核期间：年月姓名部门岗位任务 绩效效80%序号指标权重完成情况评分等级得分12%3%4%5%6%7%态度1积极性25%29管理智慧 维度20%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加

33、权平均月度考核综综合得分：考核人签字：年月日日注 1：此此表由被考核人员直接上级填写。注 2：任任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表。 注 3：态度维度定义详见员工指标定义表。注 4：月月度考核综合得分任务绩效80%+态度维度20%。30管理智慧 （二）年度度考核1、考核时时间：元月 100 日之之前完成成年度考考核的统统计分析析工作。2、考核维维度： 月度考考核的任任务绩效效、态度度维度考考核数据据作为年年度考核核的基础础数据。3、考核组组织 人力资资源部负负责年度度考核的的汇总统统计工作作。4、考核与与薪酬 综合各各项考核核分得到到该年度度总考核核分，影响对对下年度度的奖惩惩；（具体体参见公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式： 年度考考核综合合得分=（每月综综合考核核得分）/126、考核表表格（见见附表）