怎样才能把握好在决策过程中深入认识自己的劣势正确进行资源组合46316.docx

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1、怎样才能把把握好在决决策过程中中，深入认认识自己的的劣势，正正确进行资资源组合？当前问题： 怎样才能能把握好在在决策过程程中，深入入认识自己己的劣势，正正确进行资资源组合？ 时间： 20011-05-09提问问者： zhanngminng正确的战战略决策是是基于对自自己的优势势、劣势的的深刻认识识上的，但但很多企业业往往认为为自己什么么都能做，并并不能意识识到，很多多资源是相相互制约的的。我们怎怎样才能把把握好在决决策过程中中，深入认认识自己的的劣势，正正确进行资资源组合？re:资源源组合来自： 梁梁能先生 发布布时间： 20011-05-09对于于复杂而又又不确定的的客观世界界，我们只只能采

2、集、接接受和处理理极为有限限的、不完完备的信息息；对于未未来的无数数可能状态态，我们只只能作若干干既不可能能全面、也也不可能精精确的大致致推算。由由于认识能能力有限，这这种推断在在很大程度度上是建立立在主观判判断(juudgmeent)的的基础上的的，包括对对自己认识识能力高低低的主观判判断。由于于这种判断断的准确性性，和人们们对自己这这种判断准准确性的判判断往往不不一致，两两者之间的的差距就构构成所谓的的自信度。如如果高估自自己判断的的准确性，就就构成“过度自信信”（Oveer-coonfiddencee）；如果果低估了，则则为“自信不足足”(Undder-cconfiidencce)。大大

3、量的心理理学、管理理学研究证证明，人们们对于自身身认识能力力的局限性性，普遍地地认识不足足。或者说说，人类的的决策行为为中相当普普遍地存在在着来信中中所提到的的那种高估估自己优势势，忽略自自身缺陷的的 “过度自信信”现象。在管管理决策上上也同样存存在着普遍遍的“过度自信信”象。研究究表明，在在企业资产产重组，兼兼并整合时时，经理人人员对于他他们自己在在整合兼并并后提高企企业绩效能能力的估计计，对这些些企业兼并并后实际情情况的追踪踪调查表明明，绝大多多数企业的的实际改善善远远低于于这种溢价价所代表的的、管理者者对兼并效效益的事先先预测。事事实上，大大多数企业业兼并后，市市值下降。对对此，管理理学

4、界戏称称为：“化的是天天鹅价，买买的是癞蛤蛤蟆。”造成这种种“过度自信信”现象的有有很多原因因。其中一一条就是用用直观感觉觉代替实证证分析，在在进行资产产重组时简简单地用所所谓的“强强联合合优势互补补”的直观判判断，代替替对整合企企业双方的的具体经营营业务的实实际分析。比如说，美国联合航空公司(United Airline)在美国80年代的兼并大潮中，以高价收购了Hilton旅馆联锁公司和 Hertz汽车出租联锁公司。兼并理由当时看来很充分：航空公司、旅店、汽车出租都是为旅行者服务的，业务上有自然联系，整合在一起可以更好地协同、互相支持，更有利于推广、开发业务，降低成本。但是，美国联航在兼并之

5、后才发现，旅馆业和汽车出租业的业务与航运业大不相同。美国联航不但不能从新组建的集团公司得到好处，反而因为分散了集团领导的注意力而导致绩效下降。美国航空公司(American Airline)又趁联航立脚未稳，内部混乱之机对联航的市场大举进攻。结果，兼并实施之日就是联航市场份额开始下降之日。不到两年，迫使联航在遭受巨大损失之后再把这两家公司分剥出去。又比如，索尼公司1989年出资34亿美元兼并哥仑比亚-三星（Columbia-TriStar）电影公司，从战略上看优势非常明显：哥仑比亚-三星的巨大的电影库和娱乐产品开发能力可以推动索尼硬件产品的市场开发，而索尼的品牌和销售网络又可以使哥仑比亚-三星

6、电影娱乐产品的潜在价值得到更好的实现，两者相辅相成。但是，兼并之后索尼才发现自己对好莱坞电影业的管理一窍不通； 兼并之后事实上无法整合，而改变所有权本身并不可能产生整合效应。不但溢价部分所代表的预计增值未能实现，经营上还出现了大量亏损。到1999年，累计损失已达32亿美元,索尼不得不以坏帐消除、减退资产（write-off）的方式来处理。在此之前，饮料业巨头可口可乐公司也曾经兼并过哥仑比亚-三星，结果也是以失败告终。类似的例子可以说不胜枚举。必须看到，企业的整合只能在运行中进行，就好象要把两辆正在高速行驶的四缸汽车在行进中拆卸组装成一辆八缸汽车，难度是非常高的。大部分企业的资产重组对于企业决策

7、者来说都是过去从未遇到过的新问题，具有非结构性 ( un-structured )问题的所特具的极高的不确定性。很多当时看来“不言而喻”“一目了然”的结论，事后会发现其实质与其表象完全不一致。对此,必须有充分的估计.对具体企业重组后，哪些产品、哪些市场、哪些环节可以增加收入，可以减少支出，兼并的好处竞争者是否可以模仿，能在多长时期内为兼并者所独享，能在多大程度上持续， 都必须进行具体而细致的测算，而不能用笼统的“战略眼光”(Strategic vision)来代替具体的经营效益分析(operation analysis)。波士顿咨询公司的一份调查报告发现，美国的企业兼并案例十例中只有两例是对兼

8、并后的具体业务改组作出了事先计划的。难怪兼并后大多数企业达不到予定目标。贵公司在重组资产时，应当充分认识到“过度自信”的现象的普遍性，不要用直觉代替分析，尽可能把重组后的业务计划得细致周密一些。而且，应当看到，企业整合过程中会出现许多企业现有管理层从未遇见过的新问题（例如双方指令体系、信息体系的整合，福利待遇、劳工政策的协调，人际关系、企业文化的磨合，等等），不能完全依靠企业的内部分析力量来解决。重大问题应当聘请外部专家分析（例如有关投资银行和咨询公司），或着以外部专家来验证企业的内部分析。不过，在与投资银行签订咨询协议时要注意不宜简单地用兼并额百分比作为投资行的报酬标准，以避免投资行出于自身利益而高估被兼并企业的价值。 我的见解| 发表新