稻米制品项目风险统计和概率分析.docx
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1、泓域/稻米制品项目风险统计和概率分析稻米制品项目风险统计和概率分析xx有限公司目录一、 项目简介2二、 内部控制制度的执行6三、 建立和评价内部控制制度的原则7四、 企业危机管理的基本原则8五、 危机管理的定义和特征13六、 风险管理的程序15七、 风险管理的定义21八、 几类主要的金融风险24九、 风险的基本分类27十、 公司基本情况29十一、 投资估算31建设投资估算表33建设期利息估算表34流动资金估算表35总投资及构成一览表36项目投资计划与资金筹措一览表37十二、 项目进度计划38项目实施进度计划一览表39一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xx有限公司(二)项目建设地点本期项目选
2、址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约64.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积42667.00(折合约64.00亩),预计场区规划总建筑面积71069.29。其中:主体工程50955.65,仓储工程8957.13,行政办公及生活服务设施8554.25,公共工程2602.26。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理
3、由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。始终坚持把解决好“三农”问题作为全党工作的重中之重,完善党委统一领导、政府负责、农业农村工作部门统筹协调的领导体制,实行省负总责、市县抓落实的工作机制。建立农业产业化工作联席会议制度,办公室设在农业农村
4、部门,省级层面由党政主要领导同志担任联席会议召集人。省级层面建立重点产业链链长制,对10条重点产业链,一条产业链一名省领导领衔、一个牵头单位负责、一个工作专班推进、一个专家团队指导,重点解决制约产业链发展的难题。抓好考核评估,实施考核监督和激励约束,将农业产业化和农产品加工业工作纳入县域经济、乡村振兴和政府效能目标考核。根据需要委托第三方开展规划中期评估及总结评估。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资28776.30万元,其中:建设投资23233.07万元,占项目总投资的80.74%;建设期利息591.05万元,
5、占项目总投资的2.05%;流动资金4952.18万元,占项目总投资的17.21%。2、建设投资构成本期项目建设投资23233.07万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用20203.91万元,工程建设其他费用2463.42万元,预备费565.74万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入54700.00万元,综合总成本费用41253.95万元,纳税总额6122.68万元,净利润9856.55万元,财务内部收益率26.66%,财务净现值19942.88万元,全部投资回收期5.38年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项
6、目单位指标备注1占地面积42667.00约64.00亩1.1总建筑面积71069.29容积率1.671.2基底面积24320.19建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩358.582总投资万元28776.302.1建设投资万元23233.072.1.1工程费用万元20203.912.1.2工程建设其他费用万元2463.422.1.3预备费万元565.742.2建设期利息万元591.052.3流动资金万元4952.183资金筹措万元28776.303.1自筹资金万元16713.953.2银行贷款万元12062.354营业收入万元54700.00正常运营年份5总成本费用万元41253.956利
7、润总额万元13142.077净利润万元9856.558所得税万元3285.529增值税万元2533.1810税金及附加万元303.9811纳税总额万元6122.6812工业增加值万元20501.9413盈亏平衡点万元17300.08产值14回收期年5.38含建设期24个月15财务内部收益率26.66%所得税后16财务净现值万元19942.88所得税后二、 内部控制制度的执行内部控制是一个过程,它不是一个点,也不是一个面,而是一条线,由多个点串联而成。企业所面临的风险不是静止不动的,而是随着企业的发展和内外部环境的变化呈现动态特征。因此,企业在做内部控制的时候需要明确一点的就是,从一个动态管理的
8、角度对内部控制进行全局性把握。内部控制制度执行的具体措施如下:1、企业必须重视对内部控制制度管理人员的选用内部控制制度设计得再完善,若没有称职的人员来执行,也不能发挥作用。企业的用人政策决定了企业能否吸收有较高能力的人员来执行内部控制制度。要杜绝账户设置不合理、记录不真实的情况,充分发挥会计控制制度的职能作用,则必须重视对内部控制制度管理人员的选用和培训,提高财会人员的素质,定期进行考评,奖优罚劣。2、企业必须发挥内部审计机构的作用内部审计机构是强化内部控制制度的一项基本措施,内部审计工作的职责不仅包括审核会计账目,还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率,并向
9、企业最高管理部门提出报告,从而保证企业的内部控制制度更加完善严密。3、应发挥国家审计机关、部门审计机构的权威性和监督作用定期或不定期地对企业内部控制制度进行评价,以杜绝企业管理部门负责人滥用职权所造成的内部控制制度形同虚设的情况。三、 建立和评价内部控制制度的原则公司内部控制的设计需要有一定的指导原则,保证内部控制内容的逻辑性、条理性和有效性。同时,还需要建立和评价内部控制制度的原则,这主要包括以下四点:(1)要起到既有防错防弊,又有促进经营管理效果的作用。(2)要起到事前预防和能在事中或事后及时发现工作漏洞的作用。(3)要在认真总结、科学分析的基础上,设计手续安全度、业务分工合理的制约方法,
10、切忌过于烦琐。(4)要根据情况的变化和出现的问题(如电算化管理)对相应的内部控制制度做出及时修正或建立新的内部控制制度。四、 企业危机管理的基本原则(1)制度化原则。危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度,是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此,企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用,但是危机发生时会及时启动并有效运转,对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如,其关键之一是制度化的危机处理机制,从而在发生危机时可以快速启动相应机制,全面而井然有序地
11、开展工作。因此,企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度,逐步提高危机管理的快速反应能力。天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反,阜阳奶粉事件发生后,危机处理的被动和处理缺乏技巧性,反映出一些企业没有明确的危机反应和决策机制,导致机构混乱忙碌,效率低下。(2)诚信形象原则。企业的诚信形象是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失,甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中,企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失,争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产
12、品而受到了伤害,企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意,并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回,立即改进企业的产品或服务,以尽力挽回影响,赢得消费者的信任和忠诚,维护企业的诚信形象。“泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉,赢得舆论和公众的一致赞扬,为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反,老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月,中央电视台对其月饼陈馅的曝光,使南京冠生园遭到灭顶之灾,连带全国的月饼销量下降超过六成。(3)信息应用原则。随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理,良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益
13、明显。信息社会中,企业只有持续获得准确、及时、新鲜的信息资料,才能保证自己的生存和发展。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统,随时搜集各方面的信息,及时加以分析和处理,从而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时,信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息,并有助于企业各部门统一口径,协调作业,及时采取补救的措施。2003年8月的“进口假红牛”危机中,红牛维生素饮料公司及时查找信息来源,弄清事情真相。红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系,向其说明事情真相。同时,红牛通知全国30多个分公司和办事处,要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相,并坚定经销商对红牛的信心和信任
14、。及时、准确的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内,把危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度。(4)预防原则。防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求,危机管理的重点应放在危机发生前的预防,预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此,建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中,危机的发生具有多种前兆,几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等。因此,企业要从危机征兆中透视企业存在的危机,企业越早认识到存在的威胁,越早采取适当的行动,越可
15、能控制住危机的发展。1985年,海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面,将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁,力求消除质量危机的隐患,创造出了“永远战战兢兢,永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念,给人一种强烈的忧患意识和危机意识,从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。(5)企业领导重视与参与原则。企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门,对外不仅需要与政府与媒体打交道,还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调,很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一
16、致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治,企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此,企业应组建企业危机管理领导小组,担任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手,或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典”危机中,我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。(6)快速反应原则。危机的解决,速度是关键。危机降临时,当事人应当冷静下来,采取有效的措施,隔离危机,要在第一时间查出原因,找准危机的根源,以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时,企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应
17、的责任人,给舆论和受害者一个合理的交代;如果是外因要及时调整企业战略目标,重新考虑企业发展方向;在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系,借助公证、权威性的机构来帮助解决危机,承担起给予公众的精神和物质的补偿责任,做好恢复企业的事后管理,从而迅速有效的解决企业危机。在2003年的“进口假红牛”危机中,红牛公司临阵不慌,出手“快、准、狠”,将危机的负面影响减少到最小,从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机,体现出红牛危机管理的水平。(7)创新性原则。知识经济时代,创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验,也要根据危机的实际情况,尤其要借助新技术、新信息和新思维,进
18、行大胆创新。企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点,更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇到“非典”这种突发危机时,青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。青岛啤酒在许多城市通过与供水系统联合,利用它们的配送网络,实现了“非接触”式的送货上门。二是销售终端的创新。青岛啤酒改变以城市的酒店为重点的销售终端,把力量集中在小区、社区和农村市场,有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。(8)沟通原则。沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作
19、用。企业必须树立强烈的沟通意识,及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众,以正视听,杜绝谣言、流言,稳定公众情绪,争取社会舆论的支持。在中美史克PPA遭禁事件中,中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会,向员工通报了事情的来龙去脉,宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结,避免了将外部危机转化为内部危机。相反,三星集团主席李健熙是一个强势的领导者。在1997年决定进入汽车产业的时候,李健熙认为凭借三星当时的实力,做汽车没有问题。实际上,汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的40%,世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。由于企业内部领导层缺乏沟通,部门经理不敢提出反对意见。结
20、果是,三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。五、 危机管理的定义和特征1、危机管理的定义危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理也常被称之为危机沟通管理,原因在于,加强信息的披露与公众的沟通、争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。通常可将危机管理分为两大部分:危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。危机管理是专门的管理科学,它是为了对应突发的危机事件,抗拒突发的灾难事变,尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的
21、措施。对一个企业而言,可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故,而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施,则称为企业的危机管理。普林斯顿大学的诺曼R.奥古斯丁教授认为,每一次危机本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的种子。发现、培育,以便收获这个潜在的成功机会,就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势,并使事态进一步恶化,则是不良的危机管理的典型。简言之,如果处理得当,危机完全可以演变为“契机”2、企业危机管理的特征(1)突发性。危机往往都是不期而至,令人措手不及,危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生,
22、给企业带来的是混乱和惊恐。(2)破坏性。危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响,有些危机用毁于一旦来形容一点不为过。(3)不确定性。事件爆发前的征兆一般不是很明显,企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。(4)急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫,任何延迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注,使得企业必须立即进行事件调查与对外说明。(5)信息资源紧缺性。危机往往突然降临,决策者必须做出快速决策,在时间有限的条件下,混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象,决策者很难在众多的信
23、息中发现准确的信息。(6)舆论关注性。危机事件的爆发能够刺激人们的好奇心理,常常成为人们谈论的热门话题和媒体跟踪报道的内容。企业越是束手无策,危机事件越会增添神秘色彩引起各方的关注。六、 风险管理的程序风险管理的程序分为以下六个步骤:(1)制订风险管理计划。制订合理的风险管理计划是风险管理的第一步,风险管理计划的主要内容即是制定的风险管理的目标。风险管理的主要内容如下:确定风险管理人员职责。风险管理计划需要在计划中列明风险管理人员和所涉及的各个部门人员的职责,并规定风险管理部门向上级和有关部门的报告制度。确定风险管理部门的内部组织结构。在规模小的企业里,从事风险管理的人员也许只有一个人,但规模
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