电器设备公司法治理与战略决策.docx
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1、泓域/电器设备公司法治理与战略决策电器设备公司法治理与战略决策目录一、 产业环境分析3二、 行业技术水平及产品发展趋势5三、 必要性分析7四、 公司基本情况8五、 董事会职能对战略决策的影响9六、 董事会机制和社会资本机制的关系13七、 群体极化的解释机制15八、 群体极化与高管团队决策18九、 法人治理22十、 SWOT分析说明38十一、 项目风险分析44十二、 项目风险对策46发展规划分析48(一)公司发展规划48根据公司的发展规划,未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展,公司的管理水平将面临较大的考验,尤其在公司迅速扩大经
2、营规模后,公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化,在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外,公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求,公司需进一步提高管理应对能力,才能保持持续发展,实现业务发展目标。48一、 产业环境分析把创新作为引领转型发展的第一动力,激发各类人才创造活力,推动以科技创新为核心的全面创新。对标国际先进水平,打造国际化、法治化、便利化的营商环境,构筑支撑我市转型发展新的竞争优势。强化科技创新的引领作用,大力拓展网络经济。营造良好的创新创业环境,推动大众创业万众创新,健全创新创业的体制机制,
3、推进人才等创新要素集聚,打造区域创新高地。(一)强化科技创新引领作用推动重点领域创新。瞄准重点产业技术瓶颈和产业竞争力提升需求,推进实施联合技术攻关。加快突破电子信息、新能源、新材料、高端装备制造、生物医药、海洋开发利用等前沿领域关键技术,提升基础材料、核心零部件和先进工艺水平。提升创新支撑能力。围绕发展战略性新兴产业和改造提升传统产业,构建运行高效、开放共享、引领发展的创新支撑体系,加快布局、提升一批工程(技术)研究中心、工程(重点)实验室、企业技术中心、公共技术服务平台,依托高校、科研院所和企业组建产业技术创新联盟或协同创新中心。(二)大力拓展网络经济夯实互联网应用基础。促进互联网深度广泛
4、应用,带动产业变革和商业模式、服务模式、管理模式创新,拓展网络经济空间。鼓励互联网骨干企业开放平台资源,围绕重点领域加强行业云服务平台建设,支持行业信息系统向云平台迁移。加快关键技术突破,推进物联网感知设施统一规划布局。加快多领域互联网融合发展。加快推进基于互联网的产业组织、商业模式、供应链、物流链等各类创新,培育新兴业态和新增长点。培育互联网生态体系,加快互联网创新要素向经济社会发展各领域渗透,形成网络化协同分工新格局。引导大型互联网企业向小微企业和创业团队开放创新资源,鼓励建立基于互联网的开放式创新联盟。促进“互联网”新业态创新,鼓励搭建资源开放共享平台,积极发展分享经济形态。(三)推动大
5、众创业万众创新建设创新创业公共服务平台。实施双创行动计划,构建低成本、便利化、全要素、开放式的服务平台。加强信息资源整合和政策集中发布,向创业者开放专利信息资源和科研基地。鼓励龙头企业、高校院所建立技术转移和服务平台,向中小微企业、创业者提供技术支撑服务。完善创业培育服务,加强创业导师队伍建设,提升创业投资产业基金效益,打造企业服务与创业投资结合、线上与线下结合的开放式服务载体。(四)构建创新创业的体制机制深化科技管理体制改革。支持跨界创新、融合创新,推动科技与经济深度融合。完善科技成果信息发布与共享平台,完善知识产权申请和扶持政策,促进人才、资金、科研成果等在城乡、企业、高校、科研机构间有效
6、流动,加快科技成果转化。改革科研管理体制、科技成果收益权和处置权、基础研究领域科研计划管理方式等,实行增加知识价值为导向的分配政策,加强对创新人才股权、分红奖励,健全促进自主创新的动力机制和激励机制,构建符合市场需求的科研成果转化机制。突出企业创新主体地位。鼓励和引导企业推动技术、产品、营销、管理的全面升级。鼓励龙头企业整合上下游产业链,形成产业联盟,建立联合创新机制,建设产业技术创新公共服务平台,带动产业集聚发展。鼓励产业联盟在前沿领域开展技术、标准、装备等方面深度合作。激发国有企业作为市场主体和创新主体的活力,充分发挥现有平台和资源优势,加强服务中小微企业。二、 行业技术水平及产品发展趋势
7、我国低压电器行业从简单装配、模仿制造到自行开发设计,产品在种类、性能、质量、产量等多方面已基本能满足国内市场的需求。随着低压电器产品的更新换代,低压产品的技术也呈现新的特点,朝着高性能、高可靠性、小型化、数字化、模块化、组合化、电子化、智能化、可通信、零部件通用化、绿色化的方向发展。未来,高端低压电器可融合新基建发展,智能化、数字化等将逐步融入低压行业各个领域,相关新技术同低压电器行业将会出现新的融合产物,或将带来行业革命性的突破,包括新一代信息技术、人工智能与工业互联网、电子芯片与电力电子、智能网联汽车、智能能源管理等。尽管目前中高端市场及相关技术主要由大型外资或合资企业掌握,国内优秀企业通
8、过技术创新,调整优化产品结构,正在努力根据自身实际情况深度推进智能制造,实现中高端产品的国产化替代。同时,随着中国工业转型升级的不断深化,中国电气工业面临着质量提升、效率升级、降本降耗等诸多现实问题。中国制造2025提出以智能制造为核心的强国战略,不仅为电气企业的创新发展指明了方向,更让电气产业再次站到了转型升级、创新驱动的风口上。智能领域涌现的一些颠覆性技术创新,正在创造新产业新业态,信息技术、制造技术、新材料技术和新能源技术广泛渗透到各个领域,未来随着智能电网、5G、新能源等投资建设的持续推进,低压电器产业将发生以绿色、智能、融合为特征的群体性重大技术变革。市场整体规模将在平稳增长、保持现
9、有竞争格局的同时,不断缩小与国际巨头的差距,低压电器领域国产品牌将有更大的话语权。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性
10、能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司基本情况(一)公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革
11、,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。(二)核心人员介绍1、马xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。2、尹xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。3、叶xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年
12、8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。4、闫xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、曾xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月
13、至今任公司董事。五、 董事会职能对战略决策的影响当前公司治理的研究主要集中在以董事会为核心的内部治理机制的设计和运行上。强调董事会在企业运作和决策过程中的作用是以不完全契约理论为基础的。在契约不完全的情况下,如何约束和激励作为主要决策者的高层管理者的行为成为内部治理机制研究的焦点。虽然内部治理机制除董事会以外还有监事会和股东大会等机制,但对企业战略决策和管理者决策行为发挥作用的主要是董事会,所以本书研究内部治理机制时,只要构建董事会机制模型,分析董事会职能对企业战略决策的作用机理。1、董事会职能与战略决策质量由股东选出、代表股东利益的董事会拥有广泛的权力,包括指导企业行为,奖惩高层管理者及保护
14、股东利益。董事会的职能主要体现为对高层管理者的监督和控制,同时也包含在决策制定过程中董事会可以向管理者提出建议或协商的职能。代理理论认为,股东和管理者之间的目标分歧使得管理者可能制定有损股东价值的决策,这些决策将最终影响公司的资源配置、现金流分布和公司的价值。在股权分散的大公司中,管理者和股东在风险承担上存在不一致性,管理者可能比所有者承担更多的风险,因为此时的所有者可以通过分散化投资降低自己的风险,而管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司,转移成本很高。如果没有一个积极有效的监督系统,管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上以减少自己的风险。高水平的控制职能是由董事会来实施的,
15、董事会往往是公司的决策控制核心,尽管董事会的监督功能有限,但是董事会的监督通常可以提高公司战略决策质量。公司的战略决策过程决定了公司未来资源的配置,它是一个复杂动态的过程,对管理者而言是一个非常大的挑战。正是由于战略决策制定任务的重要性和多面性,战略管理理论已经发现对信息和数据的处理能力在战略制定的过程中是非常重要的。董事会的建议在一定程度上提高了公司在战略决策制定过程中的信息处理能力,所以也会提高公司的战略决策质量。董事会对中层经理的建议可以减少董事和高层经理之间的信息不对称,同时可以减轻高层管理者和中层经理之间的认知冲突。另外,外部董事通过公开的讨论、质询和辩论,能促进拥有多元信息的董事会
16、在战略决策制定过程中的参与度。Westphal(1999)等也发现战略规划中的冲突通过讨论和质询等过程,可以产生明显高质量的决策。Pearce&Zahra(1991)的研究表明,在公司战略决策制定过程中,董事会的积极参与和公司的良好财务业绩的表现是密切相关的。2、董事会职能与决策承诺在不同类型的企业中,高层管理者对公司战略选择的承诺特点是不同的。在股东自己管理的企业中,高层管理者和股东之间的利益联盟取决于管理者的持股比例。Forbes&Milliken(1999)甚至认为在该类企业中,董事会基本上没有监督功能,因为在该类公司中,管理者和股东的目标是完全一致的。这就意味着在该类公司中,管理者的决
17、策承诺程度是非常高的,而且几乎和董事会的监督活动无关。另一方面,如果企业的股东和管理者是完全分开的,那么董事会的监督职能将发挥得更完善。因为管理者的报酬一般是和公司的业绩表现联系在一起的,所以董事会的监督应该推动管理者对战略决策实施的承诺。同时,董事会可以在每一年的年报中公布公司的新的战略选择,这将使得公司的股东和外部公众对未来的业绩产生一定的期望。董事会关于战略选择的直接承诺和社会公众的期望将对管理者对战略决策的实施产生额外的激励。董事会的建议职能可以改善决定质量,董事会实施建议的程序本身也可以增加高层管理者对决策实施的承诺。董事会在战略制定上给高层管理者的建议增加了中层管理者在战略实施中的
18、参与,也可以增加他们对不同战略选择和他们对公司竞争地位的贡献的评价,中层经理在战略决策制定过程中的介入也可以提高他们对最终的战略选择的接受程度,有利于战略的实施。关于承诺的研究已经说明,当有较多的战略选择时,从心理学的角度被看成是赌博式的策略被选择的可能性很小,也就是说,公司的中层经理会选择他们愿意做出承诺的项目来支持。3、决策承诺与战略决策质量承诺在心理学中是“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”,交易理论认为承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。休谟强调承诺是“借以束缚自己去实践任何某种行为”的语言形式,所承诺的行为都是将来时的行为决策者的“决策承诺”是指决策小组成员接受并同意战略决策
19、的实施。企业战略决策的成功与否的最终评判标准应该是企业的生存绩效。但是考虑到战略决策实施效果的长期性,及企业业绩影响因素的复杂性,我们认为评价战略决策成功还可以通过决策的制定质量和决策者对决策执行的努力程度来测量。如果决策制定过程合理,但决策者在执行过程中偷懒或不合作,总的决策结果也会不理想。所以,考虑到决策制定环境的不确定性,所有影响战略决策质量的因素都应该尽可能考虑,包括决策信息的获取,决策者的个人特征及偏好,决策的被接受程度,等等。六、 董事会机制和社会资本机制的关系Klein&Alchian(1978)提出,契约在资产专用性投资的交易中扮演着重要的角色。契约规定了交易过程中可以接受和实
20、施的行动,同时明确了契约各方的收益和惩罚规则,通过对契约各方行动的限制,减少了各方的寻租能力。通过契约对交易进行治理的机制通常是一种正式的治理机制,这种契约可以被法庭强制执行,简单交易都可以通过这种方式来治理。但当资产专用性增加带来更大的交易风险时,就需要更复杂的契约来治理,而契约的内容可能很难被法庭证实并强制执行。社会资本机制是一个广泛的概念,考虑交易双方契约关系都是关系契约的情况下,社会资本机制也就涉及所有和社会关系相关的范畴。社会资本机制主要包括信任机制、关系纽带产生的环境机制和声誉机制等方面的内容。相对于董事会机制而言,社会资本机制是非常宽泛的。交易成本经济学认为,交易风险越高,对董事
21、会机制的需求越大。但契约方的机会主义行为很难完全通过典型契约进行控制和监督,所以以信任为基础的社会资本理论认为在交易风险增加时,对社会资本机制的需求越高。Thomas&Mellewigt从资产专用性的角度讨论的社会资本机制和董事会机制的关系,认为如果将资产划分为物资资产和知识资产,那么对不同类型资产交易的治理机制的选择是不同的。当物质资产和知识资产的专用性很低时,董事会机制和社会资本机制的需求都很低;当物质资产的专用性高,而知识资产的专用性低时,对董事会机制的需求更高;当物资资产的专用性低,而知识资产的专用性高时,社会资本机制的需求更高;当物资资产和知识资产的专用性都很高,同时需要董事会机制和
22、社会资本机制。在考虑企业的管理者和股东之间的交易时,股东的资本投资带来的是专用性强的物质资本,而管理者投入的是专用性很强的知识资本,所以对股东和管理者之间关系的治理应该同时使用董事会机制和社会资本机制。这个一般的理论模型是在关系契约的视角下构架的,与前人研究不同的是,本书除了将信任、声誉和共同愿景等社会资本因素对战略决策的影响作用构建成一个社会资本机制模型以外,关键是将以董事会为核心的董事会机制纳入社会交往的作用范围之中。目前的研究认为,董事会的独立性是保障其行使监督职能的重要条件,过多的社会交往因为破坏董事会的独立性而影响其职能的发挥,将董事会和管理者之间的关系看成是个人的、正式的关系。七、
23、 群体极化的解释机制不同的学者已经从多个理论视角解释了群体极化现象的产生逻辑。社会比较理论利用社会动机和社会情感过程来解释群体决策结果的转移。社会比较理论认为,在团队讨论中,个体成员会通过与他人比较来对自己的观点和能力作出评价。该理论强调个体期望获得有利的自我感知与自我呈现,会为了维持社会期许的形象而调整自己的反应,群体讨论后加强了个体原本的倾向。群体成员在作决策时,首先是将个人观点暴露在持有不同偏好的团队中,然后会将自己的观点与群体其他成员的观点相互比较,在了解群体中大多数成员所接受的观点后,个体可能会使自己的意见顺从群体的偏好。而且当个体发现其他人和自己保持相同观点时,为了得到其他人的认可
24、和喜欢,会将自己的观点表达得更为强烈,群体极化就会发生。Pruitt等(1971)认为,当个体发现他人比自己预期得更偏好自己所持有的倾向时,他的态度会发生偏移,可能因为他发现群体比自己想象得更偏好自己的初始倾向,也可能是因为当个体发现群体中的其他人比自己更为极端以后,为了获得更高的群体认同,会更强烈地表达自己的观点。社会理论认为,群体讨论时所产生的新论点起不到实质作用。些学者基于说服理论,从信息影响的角度解释群体极化现象,即个人根据从群体开始讨论时获得的赞成与反对的论据,来作出自己的决策。该理论考虑信息对群体决策产生的影响。群体讨论时,一开始的论据非常有限,而且容易被引导至某个特别的方向。如果
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