石英公司工程项目管理手册.docx

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1、石英公司工程项目管理手册目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成5三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划7第二章 行业背景分析8第三章 工程项目的概念、特征及其分类10一、 工程项目的分类10二、 工程项目的特征11第四章 工程项目的管理模式15一、 工程项目承发包管理模式15二、 工程项目管理模式的选择19第五章 项目团队建设21一、 项目团队与精神21二、 项目团队考核26第六章 组积计划31一、 团队组织计划31二、 组织与组织计划的含义35第七章 电子招标投标39一、 电子招标投标交易系统和平台39二、 电子幵标、评标和中标4

2、1第八章 工程项目货物招标投标44一、 货物招标的特别规定44二、 货物招标应遵循的原则50第九章 工程项目合同管理概述51一、 工程项目合同管理的基本原则51二、 工程项目合同的特点53第十章 工程项货物采购合同管理55一、 货物采购合同的当事人55二、 设备采购合同的主要内容55第十一章 工程项目进度控制72一、 项目进度控制方法72二、 项目进度控制的依据82第十二章 工程项目进度计划制定84一、 进度计划编制的成果84二、 制定进度计划的依据87第十三章 工程项目总投资组成与计算90一、 建筑安装工程费用项目的组成与计算90二、 工程项目总投资组成102第十四章 工程项目招标阶段的投资

3、控制106一、 招标控制价的编制106二、 工程量清单编制109第十五章 工程项目试运行阶段的质量管理128一、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容128二、 试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容129第十六章 工程项目质量管理概述132一、 工程项目质量管理的基本方法132二、 工程项目质量134第十七章 职业健康安全与环境管理体系139一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤139二、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点142第十八章 工程项目健康、安全与环境管理概述148一、 工程项目职业健康安全管理相关规定148二、 工程项目健康、安全与环境管理的含义167第一章 项

4、目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：石英公司2、承办单位名称：xx集团有限公司3、项目性质：新建4、项目建设地点：xx园区5、项目联系人：吕xx（二）主办单位基本情况公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺

5、应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产

6、品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 （三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区，占地面积约90.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资56424.04万元，其中：建设投资43474.87万元，占项目总投资的77.

7、05%；建设期利息458.77万元，占项目总投资的0.81%；流动资金12490.40万元，占项目总投资的22.14%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资56424.04万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）37698.88万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额18725.16万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：113200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：91851.53万元。3、项目达产年净利润（NP）：15596.77万元。4、财务内部收益率（FIRR）：19.81%

8、。5、全部投资回收期（Pt）：5.81年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：46079.05万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 行业背景分析石英是由二氧化硅组成的矿物成分，也是形成岩石的主要矿物之一，其物理性质和化学性质均十分稳定。石英具有耐磨性好、硬度高、耐高热、热传导效率高、绝缘等优点，其应用领域十分广泛，涉及到玻璃、陶瓷、冶金、光伏、半导体、建筑、化工、塑料等领域。我国石英矿资源较为丰富，目前国内已探明高品位的石英矿达到150亿吨，主要分布于广东、云南、广西、海南、四川等地区。天然石英的加

9、工方法有电熔法、气熔法等，受矿山特点以及技术限制，我国中低端的石英供给相对过剩，而高纯及超高纯石英供应不足，市场仍需依赖进口。高纯石英的制备工艺具有较高的壁垒，全球范围内，可规模化生产高纯度石英的企业屈手可数，全球市场主要由贺利氏、东曹、迈图、尤尼明等国际龙头企业占据主导。与国际龙头企业相比，我国大部分本土企业规模较小，生产能力不足，且产品品种有限，质量稳定性差。江苏东海是我国高档石英原料的主产区，国内具有一定竞争实力的企业有石英股份、菲利华、凯德石英、路博石英等。整体来看，高纯石英产品国产替代规模巨大。石英应用领域较广，高纯石英在国家重大工程、航天航空、电子信息等产业发挥着重要作用。从市场需

10、求来看，近年来，随着信息化进程加快，以及国家政策持续利好，半导体行业发展速度加快，带动石英市场需求持续释放，半导体成为石英最大的需求市场。此外，在新政策和新技术的推动下，光纤、光伏、新能源等行业迎来了良好的发展机遇，光纤、光伏、新能源将成为石英行业新的需求增长点。石英是由二氧化硅组成的矿物成分，其物理性质和化学性质均十分稳定，应用领域十分广泛。受矿山特点以及技术限制，我国石英多集中在中低端领域，高纯及超高纯石英市场仍需依赖进口，高端产品国产替代规模巨大。目前半导体是石英最大的需求市场，在新政策和新技术的推动下，光纤、光伏、新能源将成为石英行业新的需求增长点。第三章 工程项目的概念、特征及其分类

11、一、 工程项目的分类依据不同的标准，工程项目有着不同的分类方式。按投资来源，分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目；按建设性质，分为新建项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目；按项目用途，分为生产性项目和非生产性项目；按产业领域，分为工业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等；按照项目经济特征，分为经营性项目、公益项目和其他项目。政府主管部门根据市场监管的需要，依据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型项目。不同类别的工程项目，在管理上既有共性要求，又存在一些差别。国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依

12、据。(1)生产类项目（Productive Sector Projects):包括工业和农业类。这类项目的主要特点有：项目直接为社会生产物质产品；在为社会提供产品的同时，为社会提供财政税收和直接积累；此类项目可以完全市场化运作；项目财务效益明显；投资资金来源可以完全由资本市场筹集，一般无需动用政府预算或财政资金，主要依靠资本市场融资。但是，农业项目则比较特殊，产品对社会十分重要，但往往财务效益较差，加之农业的从业人员多，社会影响大，许多国家都对本国农业采取特殊的资助政策。(2)基础设施类项目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供电、供气、供排水设施

13、等项目。此类项目的特点是：项目为生产类行业和人民生活提供服务，一般没有直接的物质产品产出；此类项目垄断性较强，只能在特定条件下参照市场模式运作；这类项目财务效益不明显，但社会效益显著；项目的资金来源主要是政府预算和其他资金。(3)社会发展和人力资源开发类项目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社会公共设施、环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目。这类项目主要特点是：项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务；一般无财务效益，属于非盈利性行业，不能提供财政税收和社会积

14、累；此类项目的运营在政府直接监管下运作，不能完全市场化；项目的产出主要是社会效益；项目资金来源一般全部来自政府预算资金和公共资金。此类项目是政府关注、投入和监管的重中之重。二、 工程项目的特征1.工程项目的基本特征(1)独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及到某些以前没有做过的事情。所以，它总是独特的。例如，尽管建造了成千上万座的住宅楼，但每一座楼都是独特的。(2)次性。每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。从这个意义来讲，项目都是一次性的。当一个工程项目

15、的目标已经实现，或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时，该工程项目即达到了它的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”，这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。(3)固定性。工程项目都含有建筑安装工程，并固定在一定的地点，是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约，这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。(4)整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成，彼此之间紧密相关，结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。(5)不可逆转性。工程项目实施完成后，在其

16、寿命期内一般不会推倒重来，那将造成很大的损失。因此，工程项目具有不可逆转性。(6)不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间，有的甚至更长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变，不确定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。2.工程项目目的复杂性工程项目特别是大型工程项目，投资建设周期长，影响因素多，有些因素具有不确定性和突发性，后果严重，从而导致工程项目的复杂性。工程项目的复杂性主要表现为：(1)工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相关因素的不确定性和风险，业主期望的不

17、明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工程项目交易及生产过程的复杂性。(2)工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外，还有咨询单位的咨询工程师，设计机构的设计人员，勘察单位的勘察人员，设备制造商相关人员，施工承包和分包单位的人员，工程监理单位的人员，而且各方可能来自不同的国家或地区，存在一定的文化差异。此外，还涉及政府、金融、保险等机构，以及项目所在地的社会组织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方，对项目的成效关系重大，也增加了项目管理的难度和复杂性。(

18、3)工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长，其间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震、灾害等。所有这些环境的变化，都会增加项目管理的复杂性。第四章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工

19、程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模

20、式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。(2)缺点：1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责

21、任。2.DB(DesignBuild,设计建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计

22、和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机

23、制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO（DesignBuildOperate，设计施工运营）模式DBO模式是指由一个

24、承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件（金皮书）。相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间

25、由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入。二、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地

26、得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目

27、管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。第五章 项目团队建设一、 项目团队与精神(一）项目团队项目团队是指一组成员为了实现共同项目的目标，按照一定的分工和工作程序，协同工作而组成的有机整体。团队可以是现有组织中的一个组成单元，也可能是在现有组织构架下新成立的组织单元。构成团队的基本条件是成员之间必须有一个共同的目标，

28、而不是各有各自的目标；团队内有一定的分工和工作程序。上述两项条件缺一不可，否则只能称为群体，不能称之为团队。团队构成的要素，包括：团队目标；人员，一般为3人以上；团队定位，包括团队整体的定位和团队中各成员的定位；团队的职权与规模，包括整个团队拥有的决定权，以及组织的规模与业务等；团队计划，包括实现目标的工作方案及按计划开展的行动。(二）团队精神团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、同心同德、尽心尽力的意愿与作风。团队精神是通过少数人的带动与悉心培养而逐步形成，并使之影响和扩展到整个团队。培养团队精神，关键是项目经

29、理要率先垂范，倡导和推动团队精神的形成。团队精神总体来说是相同的。但不同的团队，其团队精神是有差别的，有其自身的文化特色。因此，在培养团队精神时要注意与本国、本民族、本地区的传统文化特色相结合，紧跟时代步伐不断创新，使团队精神更加具有生命力。(三）团队精神的层次团队精神包括三个层次：团队的凝聚力，互信合作意识和团队士气。1.团队的凝聚力团队凝聚力也称内聚力，是指一个团队之中的成员围绕在团队，尽心于团队的全部力量。团队凝聚力有着多方面的内容，具体来说，包括团队成员对团队的向心力、团队对其成员的吸引力以及团队成员之间的相互作用和相互信任的氛围。团队凝聚力的测量。对团队凝聚力的测量有多种方法。心理学

30、家莫里诺提出的社会测量法，是一种管理界常用的团队凝聚力的测量方法。团队凝聚力的表现。团队凝聚力表现在：归属意识，亲和意识，责任意识，自豪意识四个方面。影响团队凝聚力的因素。影响团队凝聚力的因素包括外部因素和内部因素，其中内部因素主要有：团队的规模、目标、激励方式和团队的成功经历。成员互信意识团队成员间的信任，是团队成员对彼此认同各自的人格特点、工作能力和正直、诚实、负责等品格的认同，这是团队合作的前提与基础。信任的内容范畴非常广泛，根据有关学者研究，它可分为以下五个维度，按重要程度由大到小的顺序排列应当是：正直。即诚实、可信赖。能力。即具有技术技能与人际交往能力。忠实。对团队与伙伴忠诚、实在。

31、一贯性。即可靠，行为可以预测，在处理问题时具有较强的判断力。开放。即愿意与别人自由地分享观点和信息。团队合作意识团队成员良好的合作是实现团队目标的必要条件。团队规则。要培养团队成员的合作意识，就首先需要制定团队合作的规则，即团队成员在工作中与他人相处时必须遵守的标准。管理专家们指出，最有价值的团队规则包括以下七个方面：支持（Backup)规则。明确团队成员之间寻求和提供协助与支持的责任与义务。沟通（Communication)规则。明确团队成员之间准确、及时的信息交换方式方法与注意事项。协调（Coordination)规则。保证团队成员能根据团队的目标要求来规范个人的行动。反馈（Feedbac

32、k)规则。团队成员之间对他人的寻助、绩效、征求等及时提供信息和建议，并予以正确的消纳。监控（Monitoring)规则。团队成员有观察合作伙伴的义务，并在必要时提供反馈与支持。团队领导（TeamLeadership)规则。用以保证对团队成员的有效组织、指导和支持。团队导向（TeamOrientation)规则。用以保证团队成员对团队规则、默契、团队精神、文化等的认同和支持。建立长久的互动关系。要打造一支强有力的团队，成员之间不可或缺的是换位思考。无论是发布信息的人还是接受信息的人，都应当理解这些信息的内涵。对于团队领导者来说，同团队成员之间的沟通、理解尤为重要。要经常且持续的创造机会，使团队成

33、员们融为一体，如一起培训，一起参加竞赛，一起参加会议和活动等。强调长远的利益。团队领导给成员描绘的未来愿景，应让成员相信“这个蓝图我们一定会实现”。团队成员要注重团队的愿景，而不是眼前的得失，这样团队合作才会成为可能。每个人都要习惯于说“我们”而不是“你们”。4.团队士气团队士气是团队全体成员的工作热情与工作行为的总和，是团队成员对自身所在的团队感到满意，愿成为该团队的一员，并帮助实现团队目标的一种态度。这种态度可以表现为在工作中主动与努力的行为。影响团队士气的因素。影响团队士气的因素包括以下几个方面：团队成员对团队目标的认同程度；鼓励团队合作，提高士气的奖酬体系；领导与团队成员，及成员之间的

34、信息沟通状况；团队成员间相互认同、体谅、合作和谐程度；团队领导者办事公道、作风民主、关心下属方面的特质。优势团队士气的特征。美国心理学家克瑞奇等人认为，一个士气高昂的有力团队具有以下七个特征：团队的团结来自内部凝聚力，而不是外部压力；团队本身具有适应外部变化的能力，并有处理内部冲突的能力；团队成员对团队具有强烈的归属感，并且团队成员之间具有强烈的认同感；团队成员没有分裂为相敌对的小团体倾向；团队中各成员都明确地意识到团队的目标；团队各成员对团队的目标和领导者都抱有肯定与支持的态度；团队成员承认团队存在的价值，并且有维护团队存在和发展的意向。二、 项目团队考核(一）考核的作用对团队成员进行考核是

35、项目经理加强团队管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加强成员的团队意识。团队作为集体必须有其自己的行为准则与规章制度。在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队成员对团队规定的执行情况；通过这方面的考核提醒每一个被考核人：“你是这个团队的成员，你的行为要对团队负责”，从命强化成员的团队意识。2.时刻提醒团队成员要完成的任务。通过整个团队及每个团队成员任务完成情况的考核，提醒团队成员任务在身，要抓紧工作，保证工作进度与工作质量的完成。调动成员积极性。考核的成效之一就是会产生激励效果，使团队成员之间有竞争感和压力感。同时，考核的结果又是奖惩的重要依据，奖励先进，鞭策后进，进一步提高团队成员

36、奋进的积极性。3.提高成员工作效率。考核会促使团队成员科学安排自己的工作，克服工作中的困难，合理地解决工作中的问题，提高工作效率。4.保证项目目标的实现。对团队成员的考核是保证项目按进度计划和工作质量标准完成工作任务的重要途径，是保证项目目标实现的有效手段。(二）考核的内容对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工作任务的情况，考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。工作纪律。工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情况，其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障。同时，保证团队良好的精神面貌

37、与工作热情，促进团队精神的形成。工作质量。工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成。通过平时的质量考核，消除和纠正项目工作质量方面的问题，避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量。工作成本。工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费用支出，保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作，以保证项目预期经济效益的实现。在实际应用中，以上考核内容应视项目情况，而各有侧重，不可千篇一律。(三）考核方式对团队成员考核的方式有很多，在实际工程项目管理中通常采用以下方面：1.任务跟踪。每个项目都有自己的进度计划，在某一时刻每个团队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段，项目经

38、理要经常进行进度跟踪，以便掌握动态，发现问题及时调整。在进行进度跟踪的同时，还要进行质量跟踪与费用跟踪，即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查，将其与工作要求和费用预算进行比较。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。2.平时抽查。在每一项目阶段，项目经理还要注意对项目情况的抽查，主要是进度、质量及工作纪律等，以掌握第一手情况。抽查可采取询问、现场观看等方式。如果项目的工作周期较长，项目经理的平时抽查就格外重要。在实际工作中，进行抽查时要注意以下几个问题：与其他工作结合进行。如情况碰头会，工作总结会等。尊重被抽查人。频率要适度，要因人而宜、因事而宜。3.阶段总结汇报。阶段总结汇报是

39、督促项目成员或子部门将项目一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法，既可使各部门发现问题、总结经验，又可通过相互交流使大家取长补短、相互促进。具体操作时，要注意避免形式主义，讲究实效，事先要做好准备工作。4.征求客户意见。这是一种考核控制的有效方法。项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务，项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验。因此，经常与客户进行有效的沟通，可以从另一个角度了解成员的工作情况，征求客户对项目的意见是保证项目根本目标实现的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意见，要有具体内容和诚意；同时也要注意征求意见的时间性，不可过于频繁，以免产生副作用。5.问题征

40、询。问题征询是指征求第三方对项目团队的意见，从中发现问题。项目团队的外部有许多项目相关人，如公司职能部门、公司高层等。有些问题项目经理在团队内部可能无法看到，或看不清楚，但第三方从客观的角度就会比较清晰。经常征询他们对项目团队的意见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处。6.成员互评。项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状况的一种方式。其优点是可以从多方面、多角度了解项目团队成员的情况，特别是平时不易了解到的情况。但这种方式也有许多不足，如果处理不好，容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧的默契，或相互攻击，影垧团队精神，而且有时评价意见也不一定真实和符合客观实际。(

41、四）考核的管理1.考核结果的分析。对考核结果要进行客观认真的分析，考核结果有的真实，但有的虚假，要注意鉴别。对发现的问题要及时找出产生问题的原因，并采取适当的措施进行应对。2.考核分析结果的记录。考核的结果应及时记录在案，将分析结论与采取的措施进行记载，以便将来进行分析对比。3.结果的反馈与工作调整。考核的结果要通过恰当的方式与被考核人见面，以利于其工作的改进和提高。对考核结果证明确实不适合原工作安排的团队成员，要及时进行调整，以保证项目目标的实现。4.结果的使用。一个好的项目经理应注意积累自己负责的每个项目的团队成员的考核情况，发现总结其特点和长短之处，以便从中发现与筛选出适合自己未来工作需

42、要的团队候选人。第六章 组积计划一、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。(一）角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要求。角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作。职权是使用项目资源，作出决策以及批准的权力，而能力则是为实现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干

43、。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时，项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项目内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划（如风险、质量或沟通计划）中列出。无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确

44、的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构（WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，有助于明确高层次的职责。组织分解结构（OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门（如信息技术部或采购部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解。例如，在桥梁建造项目中，资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在OBS和WBS的不同分支

45、中。资源分解结构对追踪项目成本很有用处，可与组织的会计系统对接，可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵（RAM)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中，可在多个层次上制定RAM。高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作，低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息

46、。这种文件有多种名称，如职位描述、角色一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责，也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的，责任分配矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。例如，一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局

47、部个人，为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。人员配备计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求，以需配人、以岗定人。人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况，人员配备计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以是详细的，也可以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。(三

48、）组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要，可以是正式的或非正式的，详细的或粗线条的。例如，只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，展示了各组织单元负责的具体工作。(四）有关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。主要包括：1)组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中，决策者往往是在正式或非正式地进行比选后，才确定项目的组织结构