组织结构设计幻灯片.ppt

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1、组织结构设计第1页，共72页，编辑于2022年，星期一一个小型超市的组织结构诊断一个小型超市的组织结构诊断 背景：背景：美满超市位于A市的繁华地段，超市虽然不大，但由于占了天时地利，这几年也在市内连续开了3家小连锁超市。由于美满超市选址不错，这3家连锁店人流量也逐渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅度提升，营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长期招聘状态。美满超市三家连锁店共有员工70余人，其组织结构见图1。第2页，共72页，编辑于2022年，星期一图图1 1 美满超市诊断前组织结构图美满超市诊断前组织结构图总经理总经理采购部采购部配送部配送部人力资源部人力资源部办公

2、室办公室财务部财务部保安部保安部营业部营业部 美满超市三家连锁店共设美满超市三家连锁店共设7 7个部门个部门，共，共7070人人。其中采购部编。其中采购部编制为制为5 5人，配送部人，配送部1515人，人力资源部人，人力资源部5 5人，办公室人，办公室5 5人，财务部人，财务部4 4人，保安部人，保安部1212人，营业部人，营业部2424人。人。第3页，共72页，编辑于2022年，星期一诊断诊断总体判断：总体判断：超市的业务重心应该是以配送和零售为主，故超市的业务重心应该是以配送和零售为主，故超市在人员配置上应该此为重点。而美满超市的组织结构太超市在人员配置上应该此为重点。而美满超市的组织结构

3、太过繁琐，各部门的人员配置不合理。过繁琐，各部门的人员配置不合理。具体意见：具体意见：第一，没有必要设立保安部，且编制达到第一，没有必要设立保安部，且编制达到1212人之众。因为美满人之众。因为美满仅有仅有3 3个连锁店，超市的职能是卖商品不是抓小偷。个连锁店，超市的职能是卖商品不是抓小偷。第二，一个小规模超市没有必要设置人力资源部。第二，一个小规模超市没有必要设置人力资源部。第三，做为小企业，一定要尽可能避免冗员，简化管理部门，第三，做为小企业，一定要尽可能避免冗员，简化管理部门，提高销售效率。提高销售效率。第4页，共72页，编辑于2022年，星期一总经理总经理采购配送部采购配送部财务部财务

4、部办公室办公室营业部营业部改进方案改进方案第一，重新设计美满超市的组织结构，将采购部和配送部合并为采购配第一，重新设计美满超市的组织结构，将采购部和配送部合并为采购配送部，以更好地衔接采购和配送的衔接。送部，以更好地衔接采购和配送的衔接。第二，将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为办公室统一管理。第二，将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为办公室统一管理。财务部、营业部不变。财务部、营业部不变。第三，对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购配送部有第三，对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购配送部有2020人，办公人，办公室室5 5人，财务部人，财务部5 5人，营业部人，营业部303

5、0人，总人数为人，总人数为60 60 人。见下图。人。见下图。第5页，共72页，编辑于2022年，星期一第一，新的组织结构方案过去减少了第一，新的组织结构方案过去减少了1010名员工，仅工资一项名员工，仅工资一项 就减少支出每就减少支出每月月1500015000元。元。第二，营业部增加了第二，营业部增加了6 6名员工，每个超市增加名员工，每个超市增加2 2名，缓解一线营业人员名，缓解一线营业人员的工作强度，跳槽现象也得到了抑制，连招聘费用也省了不少。的工作强度，跳槽现象也得到了抑制，连招聘费用也省了不少。如例所述，一个小小的超市，竟多达如例所述，一个小小的超市，竟多达7 7个部门，光部门经理就

6、有近个部门，光部门经理就有近1010人，占企业总人数的人，占企业总人数的15%15%，这样的一个比例和组织扁平化显然是背道而驰，这样的一个比例和组织扁平化显然是背道而驰，也是对先进的组织结构设置的曲解。也是对先进的组织结构设置的曲解。改进效果改进效果通过对美满超市的组织结构分析，可以看出设置合理的组织结构对通过对美满超市的组织结构分析，可以看出设置合理的组织结构对一个组织的发展具有很重要的影响。组织要根据组织的特点设计组一个组织的发展具有很重要的影响。组织要根据组织的特点设计组织结构。织结构。第6页，共72页，编辑于2022年，星期一组织结构设计概述组织结构设计概述组织职能设计组织职能设计纵向

7、组织结构设计纵向组织结构设计 横向组织结构设计横向组织结构设计第8页，共72页，编辑于2022年，星期一基本概念基本概念p组织结构：组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。相互联结的框架。p组织结构设计：组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。第9页，共72页，编辑于2022年，星期

8、一组织结构设计组织结构设计p组织设计：组织设计：建立和调整（变革）组织结构建立和调整（变革）组织结构p错误的观念：错误的观念：l组织结构设计组织应该设立哪些部门组织结构设计组织应该设立哪些部门 组织应该设置哪些职务组织应该设置哪些职务 画组织结构框图画组织结构框图p正确的观念：正确的观念：l组织结构设计组织结构保证组织正常运组织结构设计组织结构保证组织正常运行所需要的制度和方法的确定行所需要的制度和方法的确定第10页，共72页，编辑于2022年，星期一高效的高效的组织是企业成功的关键因素组织是企业成功的关键因素v企业成功的关键影响因素企业成功的关键影响因素成功的战略成功的战略高效的组织高效的组

9、织有效的营运有效的营运 麦肯锡：麦肯锡：3/43/4的战略失败是由于组织没有能力实施的战略失败是由于组织没有能力实施第11页，共72页，编辑于2022年，星期一组织结构的关键问题组织结构的关键问题德鲁克：组织结构的三大问题德鲁克：组织结构的三大问题F它必须是为实现企业绩效而设置的组织结构它必须是为实现企业绩效而设置的组织结构F与第一条几乎同等重要的是，组织结构应该含有尽可能少的与第一条几乎同等重要的是，组织结构应该含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链；管理层次，形成尽可能短的指挥链；F组织结构必须使培训和考察明日的高层管理人员成为可能。组织结构必须使培训和考察明日的高层管理人员成为可能

10、。第12页，共72页，编辑于2022年，星期一组织设计基本原则组织设计基本原则组织设计原则组织设计原则关键问题关键问题工作专门化工作专门化任务分解细化到什么程度？任务分解细化到什么程度？工作部门化工作部门化工作分组的目的是什么？工作分组的目的是什么？命令链命令链员工向谁汇报工作？员工向谁汇报工作？管理幅度管理幅度一个经理管几个下属？一个经理管几个下属？集权与分权集权与分权决策权放在哪一级？决策权放在哪一级？正规化正规化应该在多大程度上利用规章制度？应该在多大程度上利用规章制度？第13页，共72页，编辑于2022年，星期一组织结构设计的内容组织结构设计的内容q职能设计职能设计q纵向组织结构设计纵

11、向组织结构设计q横向组织结构设计横向组织结构设计第14页，共72页，编辑于2022年，星期一（一）职能设计（一）职能设计p含义：含义：对企业的管理业务进行总体设计，确对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。务和岗位的业务工作。第15页，共72页，编辑于2022年，星期一职能设计职能设计p意义：意义：它使企业的战略目标和战略任务得到它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结管理组织上的落实，并为管理组织的框

12、架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。的设计、关键职能的设计和职能的分解。第16页，共72页，编辑于2022年，星期一组织职能设计组织职能设计u组织织基本职能的设计组织织基本职能的设计u关键职能的设计关键职能的设计第17页，共72页，编辑于2022年，星期一1.组织基本职能设计组织基本职能设计p找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关然后根据组织设计的有关变量因素变量因素，如环境、如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周战略、技术、规模、人员素质、企

13、业生命周期等期等特点加以调整，确定本企业应具备的基特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。本职能。第18页，共72页，编辑于2022年，星期一不同行业企业基本职职能的典型形式不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业制造企业财务财务市场市场生产生产人力资源人力资源采购采购研究发展研究发展银行银行审计审计法律法律营业部营业部人力资源人力资源会计会计贷款贷款百货公司百货公司会计会计商品销售商品销售人力资源人力资源营销营销采购采购公用事业公用事业会计会计基本建设基本建设人力资源人力资源采购采购销售销售第19页，共72页，编辑于2022年，星期一按行业的特点进行设计和调整按行业的特点进行设计和调整 l

14、是否由必要是否由必要增加增加新的基本职能新的基本职能 l是否有必要是否有必要细化细化某些基本职能某些基本职能 l是否有必要是否有必要简化简化某些基本职能某些基本职能第20页，共72页，编辑于2022年，星期一按企业技术特点进行设计和调整按企业技术特点进行设计和调整 l技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。l技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。技术实力弱：技术实力弱：强化经营决策职能；强化经营决策职能；健全并强化人才开发职能；健全并强化人才开发职能；强化技术情报工作。强化技术情报工作。技术实力强：技

15、术实力强：健健全全并并不不断断强强化化涉涉外外经经营营职能；职能；健健全全横横向向联联合合方方面面的的管管理理职能；职能；技术开发方面主要进行技术开发方面主要进行自主开发。自主开发。第21页，共72页，编辑于2022年，星期一调整企业基本职能的其他因素调整企业基本职能的其他因素l按外部环境的特点按外部环境的特点 l企业规模企业规模l企业组织形式企业组织形式 第22页，共72页，编辑于2022年，星期一2.关键职能设计关键职能设计 什么是企业的关键职能？什么是企业的关键职能？1.1.为为了了达达到到企企业业的的战战略略目目标标，什什么么职职能能必必须须得得到到出出色色的的履行，取得优异的成绩；履

16、行，取得优异的成绩；2.2.什什么么职职能能履履行行得得不不佳佳，会会使使企企业业遭遭受受严严重重损损失失，甚甚至至危危及及企业的生存？企业的生存？3.3.企企业业的的经经营营宗宗旨旨是是什什么么？对对体体现现这这一一宗宗旨旨具具有有重重要要价价值值的的活活动是什么？动是什么？第23页，共72页，编辑于2022年，星期一实践中的关键职能实践中的关键职能以以质量管理质量管理为关键职能的组织结构为关键职能的组织结构以以技术开发管理技术开发管理为关键职能的组织机构为关键职能的组织机构以以市场营销为市场营销为关键职能的组织结构关键职能的组织结构以以生产管理生产管理为关键职能的组织结构为关键职能的组织结

17、构以以成本管理成本管理为关键职能的组织结构为关键职能的组织结构关关键键职职能能第24页，共72页，编辑于2022年，星期一关键职能关键职能总经理总经理综合计划处综合计划处TQC室室质量管理领导小组质量管理领导小组财务科财务科技术科技术科销售科销售科生产科生产科以以质量质量为关键职能的组织结构为关键职能的组织结构TQCTQC：全面质量管理：全面质量管理 第25页，共72页，编辑于2022年，星期一关键职能关键职能总经理总经理生产中心生产中心开发中心开发中心销售中心销售中心技术开发领导小组技术开发领导小组技术开发办公室技术开发办公室以以技术开发技术开发为关键职能的组织结构为关键职能的组织结构第26

18、页，共72页，编辑于2022年，星期一关键职能关键职能以以生产管理生产管理为关键职能的组织结构为关键职能的组织结构总经理总经理市场部市场部财务科财务科技术科技术科销售科销售科生产科生产科市场研究市场研究制定企业经营目标和战略制定企业经营目标和战略销售、广告销售、广告经营计划的制定和考核经营计划的制定和考核第27页，共72页，编辑于2022年，星期一以以生产管理生产管理为关键职能的组织结构为关键职能的组织结构总经理总经理劳资处劳资处设备处设备处运输处运输处生产办公室生产办公室总调度室总调度室研究所研究所供应处供应处关键职能关键职能第28页，共72页，编辑于2022年，星期一关键职能关键职能 在实

19、际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：能由两个原因：（1 1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；性相似；（2 2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。心地位。第29页，共72页，编辑于2022年，星期一（二）纵向组织结构设计（二）纵向组织结构设计p含义：确定企业应设计多少管理层次以及含义：确定企业应设计多少管

20、理层次以及这些层次之间的相互关系。这些层次之间的相互关系。p内容：包括内容：包括管理幅度管理幅度的设计方法、的设计方法、管理层管理层次次的设计方法、的设计方法、集权与分权集权与分权的设计。的设计。第30页，共72页，编辑于2022年，星期一1.1.管理幅度与管理层次的设计管理幅度与管理层次的设计 p管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。的人数。p管理层次：从企业最高一级管理组织到最低管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，管理幅度与管理层次之间存在相互制

21、约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。其中起主导作用的是管理幅度。第31页，共72页，编辑于2022年，星期一管理幅度的设计管理幅度的设计p管理幅度首先是由古典管理学派提出的。管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5 56 6人。人。p早期关于管理幅度设计的思想特点：早期关于管理幅度设计的思想特点：（1 1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（2 2）认为管理幅度存在

22、一个固定的具体人数，应该努力寻求）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。第32页，共72页，编辑于2022年，星期一 总之有效的总之有效的管理幅度管理幅度不存在一个普遍适用的具体人不存在一个普遍适用的具体人数，它的数，它的大小取决于若干基本变量大小取决于若干基本变量，组织设计的任组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。员的管理幅度。管

23、理幅度的设计管理幅度的设计 理论理论第33页，共72页，编辑于2022年，星期一p决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：关系的复杂程度，共有三个标志：（1 1）关系的数量；）关系的数量；（2 2）相互接触的频率；）相互接触的频率；（3 3）相互接触所花费的时间。）相互接触所花费的时间。管理幅度的设计管理幅度的设计 理论理论第34页，共72页，编辑于2022年，星期一具体可以分为以下七个因素具体可以分为以下七个因素1、管理工作的性质、管理工作的性质2、人员的素质、人员的素质3、下级人员职权合理与明确的程度、下级人员职权合

24、理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度、组织变革的速度管理幅度的设计管理幅度的设计 理论理论第35页，共72页，编辑于2022年，星期一管理幅度的设计管理幅度的设计 方法方法l含义：含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。l美国的管理学家美国的管理学家E

25、E戴尔戴尔(E.Dale)(E.Dale)曾调查了曾调查了100100家大型企业，其高家大型企业，其高层经理的管理幅度从层经理的管理幅度从1 1人到人到2424人不等，中位数在人不等，中位数在8 89 9人，另一次在人，另一次在4141家中型企业作相同的调查，中位数是家中型企业作相同的调查，中位数是6 67 7人。人。统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。经验统计法经验统计法第36页，共72页，编辑于2022年，星期一把影响管理幅度的各种

26、因素作为变量，采用把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。理幅度的一种方法。变量测定法的主要步骤变量测定法的主要步骤确定影响管理幅度的主要变量确定影响管理幅度的主要变量确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度确定各变量对管理幅度总的影响程度确定各变量对管理幅度总的影响程度确定具体的管理幅度确定具体的管理幅度变量测定法变量测定法第37页，共72页，编辑于2022年，星期一各变量对主管工作负荷量的影响程度表各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级等级影响变量影响变

27、量12345职能相似性职能相似性完全一致完全一致1 1基本相似基本相似2 2相似相似3 3存在差别存在差别4 4根本不同根本不同5 5位置相似性位置相似性都在一起都在一起1 1在同一幢大在同一幢大楼里楼里2 2在同一企业在同一企业不同大楼不同大楼3 3在同一地区在同一地区不同厂区不同厂区4 4在不同地区在不同地区5 5职能复杂性职能复杂性简单重复简单重复2 2常规工作常规工作4 4有些复杂有些复杂6 6复杂多变复杂多变8 8高度复杂多高度复杂多变变1010指导与控制指导与控制的工作量的工作量最少的指导、最少的指导、监督监督3 3有限的指导、有限的指导、监督监督6 6适当的指导、适当的指导、监督

28、监督9 9经常持续的经常持续的指导监督指导监督1212始终严格的始终严格的指导监督指导监督1515协调的工作协调的工作量量同别人联系同别人联系极少极少2 2关系限于确关系限于确定的项目定的项目4 4易于控制的易于控制的适当关系适当关系6 6相当紧密的相当紧密的关系关系8 8紧密、广泛紧密、广泛而又不重复而又不重复的关系的关系 1010计划的工作计划的工作量量规模与复杂规模与复杂性都很小性都很小2 2规模与复杂规模与复杂性有限性有限4 4中等规模与中等规模与复杂性复杂性6 6要求高但只要求高但只有广泛的政有广泛的政策指导策指导8 8要求极高，要求极高，范围与政策范围与政策都不明确都不明确1010

29、第38页，共72页，编辑于2022年，星期一变量测定法变量测定法p变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。评价仍起了一定的作用。以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。第39页，共72页，编辑于20

30、22年，星期一管理层次的设计管理层次的设计基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 第40页，共72页，编辑于2022年，星期一管理层次的设计管理层次的设计 品品种种多多样样化化、市市场场变变化化有有较较快快的的大大型型集集团团公公司司，适适合合分分散散经经营营，可可分分为为5个个基基本本

31、管管理理层层次次；而而品品种种单单一一、市市场场比比较较稳定的企业，适合集中经营分为稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。个基本管理层次就可以了。第41页，共72页，编辑于2022年，星期一总公司战略决策层总公司战略决策层总公司专业管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司专业管理层分公司做业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次分散经营与管理的企业基本层次管理层次的设计管理层次的设计第42页，共72页，编辑于2022年，星期一经营决策层经营决策层专业管理层专业管理层做业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次集中经营与管理

32、的中小企业基本层次管理层次的设计管理层次的设计第43页，共72页，编辑于2022年，星期一管理层次管理层次能够有效的管理人数能够有效的管理人数最少最少最多最多第一层第一层第二层第二层第三层第三层第四层第四层5 55 5 5=25 5=252525 10=250 10=250250250 10=2500 10=25008 88 8 8=64 8=646464 15=960 15=960960 960 15=14400 15=14400 按照有效管理幅度推算管理层次的过程按照有效管理幅度推算管理层次的过程 假假设设某某个个企企业业共共有有职职工工900900人人，有有三三个个基基本本管管理理层层次

33、次，中中高高层层的的有有效效管管理理幅幅度度为为5 58 8人人，基基层层是是10101515人人，据据以推算管理层次过程见下表。以推算管理层次过程见下表。管理层次的设计管理层次的设计第44页，共72页，编辑于2022年，星期一高耸型组织结构的评价高耸型组织结构的评价优点：优点：高层管理人精力充沛，能进行全高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系不需设副职和助手，领导关系明确；明确；集体规模小，易于团结，便于决策；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机各级主管职务多，下属晋升的机会多；会多；缺点：缺点：需较多的管理人员，协调工

34、作需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生信息传递速度慢，容易发生失真和误解；失真和误解；计划和控制工作较复杂；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难集体规模小，遇到复杂任务难以胜任以胜任第45页，共72页，编辑于2022年，星期一扁平型组织结构的评价扁平型组织结构的评价优点：优点：信息传递速度快、失真少；信息传递速度快、失真少；节省管理费用；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养

35、干部对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。创造了良好的条件。缺点：缺点：领导人精力分散，难以对下级进领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；难以取得协调和一致意见；第46页，共72页，编辑于2022年，星期一高耸型和扁平型组织结构的评价高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要

36、以权变就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。第

37、47页，共72页，编辑于2022年，星期一2.2.集权与分权的设计集权与分权的设计p含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集集权权：把把较较多多的的和和较较重重要要的的经经营营管管理理权权责责集集中中于于企企业业高层组织。高层组织。分权：分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。业的中下层中去。任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件要的集权，也要有必要的分权

38、，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。第48页，共72页，编辑于2022年，星期一影响集权与分权的主要因素影响集权与分权的主要因素1 1、产品结构及生产技术的特点；、产品结构及生产技术的特点；2 2、环境条件及经营战略；、环境条件及经营战略；3 3、企业规模与组织形式；、企业规模与组织形式；4 4、企业管理水平和人力资源条件。、企业管理水平和人力资源条件。第49页，共72页，编辑于2022年，星期一（三）横向组织结构设计（三）横向组织结构设计p内容：内容：包括部门设计和横向协调设计。包括部门设计和横向协调设计。第50页，共72页，

39、编辑于2022年，星期一横向组织结构设计横向组织结构设计p部门设计：部门设计：指实现企业目标所需开展的各种指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。些管理业务所必需的管理职权。第51页，共72页，编辑于2022年，星期一横向组织结构设计横向组织结构设计p横向协调设计：横向协调设计：将各个组成部分连成一个整将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门

40、的划分方法、相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。第52页，共72页，编辑于2022年，星期一横向组织结构设计横向组织结构设计u部门设计概述部门设计概述u部门设计方法和原则部门设计方法和原则u直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计第53页，共72页，编辑于2022年，星期一1.1.部门设计概述部门设计概述p部门部门承担一定管理职能的组织单位，是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层成的集合，它分布在企业管理

41、组织的各个层次上。次上。p部门设计部门设计确定企业管理部门的设置及其确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。事这些管理业务所必需的各种职权。第54页，共72页，编辑于2022年，星期一部门设计概述部门设计概述组织结构设计的内容组织结构设计的内容q规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而，从而提出部门设计的框架。提出部门设计的框架。q解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业

42、务工作究竟应解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。归属于哪一个部门，使框架设计细化。q配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。综合化问题。第55页，共72页，编辑于2022年，星期一2.2.部门化方式部门化方式q按职能划分部门按职能划分部门q按产品划分部门按产品划分部门q按地区划分部门按地区划分部门q按顾客划分部门按顾客划分部门q按销售渠道划分部门按销售渠道划分部门q按项目划分部门按项目划分部门q按项目和职能划分部门按项目和职能划分部门第56页，共72页，编辑于2022年，星

43、期一（1）按职能划分部门）按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。务活动分类。总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事副总裁财财务务会会计计研研究究产产品品开开发发工工艺艺开开发发采采购购维维护护制制造造市市场场研研究究产产品品销销售售广广告告推推广广招招聘聘绩绩效效考考核核培培训训第57页，共72页，编辑于2022年，星期一按职能划分部门按职能划分部门优点：优点：管理权力集中，便于实管理权力集中，便于实施严格控制施严格控制；避免人力和物质资源避免人力

44、和物质资源的重复配置；的重复配置；有利于强化专业管理，有利于强化专业管理，提高工作效率；提高工作效率；缺点：缺点：导导致致员员工工重重视视方方法法和和手手段轻视目的和成果；段轻视目的和成果；横向协调性差；横向协调性差；企业领导负担重；企业领导负担重；不利于培养素质全面的不利于培养素质全面的管理人才。管理人才。第58页，共72页，编辑于2022年，星期一（2）按产品划分部门（事业部组合）按产品划分部门（事业部组合）采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有随着企业的成长，各部门主管的工作越

45、来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。产品划分部门的方法。第59页，共72页，编辑于2022年，星期一按产品划分部门（事业部组合）按产品划分部门（事业部组合）总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按产品划分的组织结构第60页

46、，共72页，编辑于2022年，星期一（3）按地区划分部门）按地区划分部门将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁拉美区拉美区副总裁副总裁欧洲区欧洲区副总裁副总裁非洲区非洲区副总裁副总裁亚太区亚太区副总裁副总裁拉美区拉美区副总裁副总裁拉美区拉美区副总裁副总裁拉美区拉美区副总裁副总裁按地区划分部门按地区划分部门第61页，共72页，编辑于2022年，星期一（4）按顾客划分部门）按顾客划分部门按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或

47、非常相似，但它们面向不同的虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：q各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。q各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。部制造产品。q各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个

48、单独的生产部负责。生产部负责。第62页，共72页，编辑于2022年，星期一（5）按销售渠道划分部门）按销售渠道划分部门按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。最终顾客所要经过的中间商。总经理总经理药房分部药房分部杂货店分部杂货店分部百货公司分部百货公司分部销售部销售部广告部广告部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部某公司按销售渠道划分的组织结构某公司按销售渠道划分的组织结构第63

49、页，共72页，编辑于2022年，星期一（6）按项目划分部门）按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。总经理总经理总工程师总工程师总会计师总会计师总经济师总经济师工程设计工程设计材料采购材料采购工程施工工程施工技术管理技术管理质量管理质量管理工程公司中的项目小组工程公司中的项目小组第64页，共72页，编辑于2022年，星期一（7）按项目与按职能划分部门相结合）按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根

50、据任务开展的将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。职能部门甲职能部门甲职能部门乙职能部门乙职能部门丙职能部门丙工程项目工程项目1 1工程项目工程项目2 2工程项目工程项目3 3 矩阵型组织矩阵型组织第65页，共72页，编辑于2022年，