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员工培训需求调查表员工培训需求调查表部门：填表日期：年 月 日参加人员培训方式培 训类 别培训内容是否同意自愿参加指定人员参加部门全体员工参加课 堂授 课在实践中演示标 杆座谈提 问其他（请说明）1.公司简介（发展史、组织结构、主要业务）2.公司规章制度及福利待遇3.TCS&CD（让客户完全满意和客户驱动）4.IT 行业动态公共教育5.其他（在旁边栏中请详细说明）说明：参加人员培训方式各部门员工可根据各自的岗位特点提出需求：是否同意自愿参加指定人员参加部门全体员工参加课 堂授 课在实践中演示标 杆座谈提 问其他（请说明）1.计算机（编程、维护、语言及先进软件操作等等）2.互联网方面3.交际、谈判4.广告创意5.写作6.网页制作7.通讯8.市场调查业务知 识9.其他（在旁边栏中请详细说明）说明：其他知识请 说 明填表说明：1、所列内容仅供参考，在同意的项目栏打，还可以列出自己需要的内容；2、请您根据您所在部门员工的需求填写此表；3、若篇幅有限，必要时可另附纸说明。谢谢您的合作。人力资源部个人外部培训申请表个人外部培训申请表姓名部门职位受训机构受训课程备 注 申请说明我个人希望参加上项机构所举办的培训，培训课程细目如下，所需经费希望由公司负担，此项培训必能增加我未来的工作效率，其中课程训练时间，如有任何改变，我必依照公司规则通知有关部门。时间个人如触犯任何公司规则，愿意由公司扣除本人薪水以抵缴公司代付的学费。名称日期起日期迄学费课程内容姓名日期姓名日期审核从业人员在职培训资历表从业人员在职培训资历表项次培训时职位培训课程名称课程编号 培训日期 时数 累积时数成绩评核记录1234567891011121314151617181920各级培训机构工作职责各级培训机构工作职责序号序号培训内容培训内容三级培训机构职责三级培训机构职责二级培训机构职责二级培训机构职责一级培训机构职责一级培训机构职责1新员工上岗培训实施岗位操作规范的知道培训实施本部门情况介绍和工作制度的指导培训负责人员基本素质审查、培训资料准备、公司简介和培训统一组织实施工作；技术部门负责安全、技术的统一培训2日常岗位工作规范培训实施指导培训组织、指导培训人力资源部、计财部协助支持；人力资源部监督检查3生产作业操作规范培训实施指导培训组织、指导培训技术部门、人力资源部协助支持；人力资源部监督检查4推广新工艺、新技术、新方法的培训组织本单位的有关人员参加培训组织专人研究，实施本部门人员的技术培训工作技术部门、人力资源部协助支持；人力资源部监督检查5生产安全常规培训及事故案例分析组织本单位的有关人员参加培训，同时在生产过程中强化安全意识指定专人负责此工作，并指定组织实施有部门特点的安全培训安全保卫部定期组织全公司范围内的安全培训活动，并负责培训资料组织工作，其它部门支持协助，并定期联合检查监督6岗位资格培训组织人员参加，并实施条件允许范围内的实际操作部分提出本部门培训目标，组织人员参加理论培训，实施操作培训人力资源部和有关部门共同制定方案、选择教材；并负责与当地劳动部门的联系合作与资格认证、教师管理、培训场地等工作7职业技能培训和技术等级培训考核提出本单位的培训要求，承担培训条件允许范围内的实际操作培训部分提出本部门培训目标，协助组织实施人力资源部与有关部门合作制定培训计划。人力资源部负责师资、教材、培训场地、考核工作的落实，同时负责与政府考核机构的联系沟通工作8员工学历教育和文化素质提高的培训负责向本部门反映员工的要求，配合实施根据员工岗位与申报学习对应情况提出意见，并报人事部人力资源部组织或推荐员工参与社会多渠道的教育培训，并控制总体培训费用。如公司内进行，人力资源部负责实施9管理人员培训提出培训要求，报本部门提出本部门管理人员培训目标，报人事部；组织实施本部门三级管理人员的培训公司领导提出总体目标，人力资源部在总体目标下负责计划、组织和具体实施。各部门协助支持并负责公司管理人员培训的监督检查；人力资源部负责对二级机构内管理人员培训的协助支持和监督检查10转岗培训提供条件允许范围内的支持和协助协助一级机构组织实施人力资源部组织实施，有关部门监督检查11电脑知识计财知识普及培训反映员工的培训要求，报本部门提出要求并协助实施 人力资源部负责组织实施12技能操作竞赛协助组织实施组织实施本部门的操作竞赛，协助组织实施公司主办的操作竞赛公司工会、团委和各技术管理部门合作组织事实负责检查、监督和奖励版权所有 OQS-China 员工培训与高回报 据国外有关统计资料表明，对员工培训投资 1 美元，可以创造 50 美元的收益，它们的投入产出比为 1:50.知识经济时代培训至为重要，每一人坐在办公室里的管理者都会感到知识更新的速度令人眼花缭。在一份调查报告中，一个学理工科的大学生念完了书可以用 14 年，而现在是越来越短了，甚至有人提出，大学毕业证书要有“有效期“，就象牛奶、面包有有效期一样，“有效期“可能只有三、四年。2000 年的毕业证书到了 2004 年就没效了，你再去找工作时，人事经理一看这是 2000 年的文凭，就会说现在是 2004 年了，你有没有另外一张新的文凭，如果没有，你的这张文凭已经无效了。实际上，如果员工在两年内没有接受任何培训与开发，那么他们需要接受一些时代的新气息、新观念。所以，周期性的知识更新不只局限于高科技职业。商业行为在不断变迁，而你的员工却在固步自封，墨守陈规，在现有机会的领域中逐渐丧失了原有的工作技能，在新思想潮流、学术潮流和技术潮流面前，他们将变得无所适从。这一切问题的出现都源于管理者的一念之差-培训真的有用吗？别再犹豫了，不然的话，你这个管理者也应该参加一些管理类的培训班了。员工培训与开发是企业管理者的重要工作，日本的一些企业甚至明文规定，企业领导有培养下级的责任，并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。目前国内的许多跨国企业集团都建有自己的培训学院，不仅能够有效实现对本公司员工的培训，而且把企业已形成的比较成熟的管理模式商业化，在实现社会资源共享的同时也实现了企业文化的进一步传播，并增加了企业利润。如惠普商学院对外培训的收费标准是每天 400美金的天价，比北大光华管理学院和中欧工商管理学院要高出许多，几乎与清华和哈佛合办的“高层经理研修班“比肩。有人说员工培训是一种投入，但如果不培训企业损失会很大。据国外有关统计资料表明，对员工培训投资 1 美元，可以创造 50 美元的收益，它们的投入产出比为 1:50。从这个意义上来说，培训是一种投资，而且是回报率很高的投资。员员 工工 培培 训训 反反 馈馈 信信 息息培训名称及编号参加人员姓名培 训 时 间培训地点培 训 方 式使用资料培 训 者 姓 名及 简 历主办单位新员工培训成绩评核表新员工培训成绩评核表填表日期：年月日编号：姓名专长学历培训期间培训项目培训部门一、新进人员对所施予培训工作项目了解程度如何？二、对新进人员专门知识（包括技术、语文）评核。三、新进人员对各项规章、制度了解情况。四、新进人员提出改善意见评核，以实例子说明。五、分析新进人员工作专长，判断其适合工作为何，列举理由说明。六、辅导人员评语。总 经 理：经理：评核者：员工培训报告表员工培训报告表年 月 日培训名称培训时间培训方式培训导师简介培训反馈受 训心 得培 训建 议主办单位意见总经理 主办单位员工培训档案员工培训档案编号：人力资源部制编号：人力资源部制姓名性别出生年月身份证号码学历专业所属部门职位培训时间 培训内容 培训机构取得证书 所在部门 所在岗位 备注 人力资源部评语：签名：年 月 日 所在部门评语：签名：年 月 日 培训编号：培训名称培训时间自 至培训课程时数及负责人课程培训时间负责人起止时间课程培训时间负责人起止时间参加人员 ：共 人，名单如下：部门职务姓名部门职务姓名部门职务姓名部门职务姓名费用预算：每人分摊费 用批准人 审核人 拟订人：员 工 培 训 计 划 表员 工 培 训 计 划 表员工培训需求调查表员工培训需求调查表部门：_填表日期：_ 年_ 月_日参加人员培 训 方 式培 训类 别培 训 内 容是否同意自愿参加指定人员参加部门全体员工参加课堂授课在实践中演示标 杆座谈提问其他1.公司发展史、组织结构、主要业务 2.公司规章制度及福利待遇 公 共教 育4.其他请说明：参加人员培训方式各部门员工根据各自的岗位特点提出需求是否同意自愿参加指定人员参加部门全体员工课堂授课在实践中演示标 杆座谈提问其 他1.计算机/IT 行业动态 2.互联网方面 3.交际、谈判 4.广告创意 5.写作 6.网页制作 7.通讯 8.市场调查 业 务知 识9.其他请说明：其他知识请说明：填表说明：1.所列内容仅供参考，在同意的项目栏打，还可列出自己需要的内容；2.请您根据您所在部门员工的需求填写此表3.如篇幅有限，必要时可另附纸说明。谢谢您的合作团体培训申请表团体培训申请表培训名称时间培训执行人培训地点受训部门培训方式预定参加人员培训目标培训内容及课程概述培训所需经费预估姓名日期姓名日期姓名日期审核在职员工受训意见调查表在职员工受训意见调查表培训课程：_主办部门：_说明：1.本表请受训学员详实填写，并请于结训时交予主办部门2.请交选答项目号码勾在方框栏内。3.请你给予率直的反应及批评，这样可以帮助我们对训练计划将来有所改进。（1）课程内容如何？1.优 2.好 3.尚可 4.劣（2）教学方法如何？1.优 2.好 3.尚可 4.劣（3）讲习时间是否适当？1.优 2.好 3.尚可 4.劣 5.适合 6.不足（4）参加此次讲习感到有哪些受益？1.获得适用的新知识。2.可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术。3.将帮助我改变我的工作态度。4.帮助我印证了某些观念。5.给我一个很好的机会，客观地观察我自己以及我的工作。（5）训练设备安排感到如何：1.优 2.好 3.尚可 4.劣（6）将来如有类似的班次，你还愿意参加吗？1.是 2.否 3.不确定（7）其他建议事项：_在职员工培训测验成绩表在职员工培训测验成绩表部门：培训课程：测验日期：编号姓名分数签到编号姓名分数签到1262273284295306317328339341035113612371338143915401641174218431944204521462247234824492550人力资源部在职技能培训计划申请表在职技能培训计划申请表培训班名 称本年度举办班数培 训地 点培 训目 的培训对象培训人数培训时间教 学目 标科目名称授课时间教师姓名教学大纲教材来源备注培 训科 目培 训方 式1.上课实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时2.上课与实习分别进行：上课 周（月）每日 小时3.全部培训时间在现场实习：每日 小时4.讲授方式：讲课 座谈 讨论周次培训内容摘要备注培 训进 度年度培训计划年度培训计划序号培训类别培 训班 名 称举 办部 门培训人数培训时间培 训内 容教师 教材培训地点备注新员工培训成绩评核表新员工培训成绩评核表填表日期：年 月 日 编号姓 名专 长学 历培训期间培训项目培训部门 一、新进人员对所施予培训工作项目了解程度如何二、对新进人员专门知识（包括技术、语文）评核三、新进人员对各项规章、制度了解情况四、新进人员提出改善意见评核、以实例说明五、分析新进人员工作专长，判断其适合哪种工作，列举理由说明六、辅导人员评语总经理 经理 评核者新员工培训计划表新员工培训计划表编号姓名姓名学历培训时间部门受训人员专长辅导员职称项次培训期间 培训天数 培训项目 培训部门培训员培训日程及内容123456经理 审核 拟定版权所有 OQS-China新进员工职前培训表新进员工职前培训表 姓名：部门：职位：到职日期：序号培训项目培训日期时间培训人1欢迎新进员工，致欢迎词2培训计划简介3工作环境简介4公司简介 1.基本概况 2.公司历史、精神、经营理念和未来发展 3.公司组织结构说明 5介绍公司同仁 1.各级主管 2.员工自我介绍 6人事规章与福利说明 1.作息及签到规则 2.休息和用餐规则 3.服礼仪和接待规定 4.办公自动化使用规定 5.休假和加班规定 6.奖罚规章 7员工手册说明8财务制度说明 版权所有 OQS-China1.差旅出差规程 2.主要财务政策 9部门本职位工作内容介绍10消防安全知识普及11紧急事故及灾害处理方法12其他受训者 主管 年 月 日1、使用流程：新进员工填写基本信息 培训中填写后三栏内容 受训后签名在人事处留存。2、使用要点：培训中有新增加内容，则在表末添加。新进职员教育新进职员教育第 1 步骤 公司的概要 月 日 地点 讲师1.企业的目的是什么 2.本公司的经营理念与历史3.公司的组织4.各部门的工作5.公司产品的基本知识6.何谓利益7.底薪、津贴的说明第 2 步骤 商业基础礼仪 月 日 地点 讲师1.修饰外表的重点 2.上班、下班时的规则3.问候、措词的基本礼节4.了解工作流程5.致力于工作的态度6.访问的应对方式7.拜访的规则8.电话的打法、应对法9.与上司或同事的交往方式第 3 步骤 应用于工作 月 日 地点 讲师1.指示、命令的接受方式 2.工作的步骤、准备3.报告、联络、协商的重要性4.工具、机器的使用方法5.协助、团队精神的重要6.面对会议、洽商7.整理、整顿、决算的重要性版权所有 OQS-China 1简单有效的培训方案诺里.吉利兰 著 张 吉吉 译 当然，假定一门培训课程就是答案的话，如果公司不派员工参加这门课程，那就是浪费时间和金钱，同时还压抑了个人的希望。为了选择最有效的培训方案,，我们需要根据公司需要满足个人培训和发展需求的其它方式。我们将探讨：如何通过与员工互相交换责任与权利来培训他们；通过良好的沟通来培训员工；在职指导；辅导；量身定制培训方案。送员工参加课程培训常常会带来麻烦:（假设这门课程在最初是非常适合的）当他们学完回来后，他们可能发生了变化，然而别人仍与从前一样。那么，结果是他们在 48 小时内，接受的新思想、新方法都被日常的现实所淹没。你参加的课程怎么样？哦，很棒？好极了！现在，总经理命令 我相信大多数都有过这样的经历。我曾拜访过许多中小型公司，我所遇到的主要问题就是，如何根据公司的目的和目标执行最佳的培训员工方案。例如，我的一位同事曾拜访过一家在电子压缩行业迅速发展的小公司，她被邀请去与总经理探讨时间管理培训的问题，经过短暂交谈后，她发现对方在这个方面不需要进行培训，他们需要的是用某种结构及基本技巧帮助经理们更加有效地管理。我的朋友帮助他们设计了一个合适的培训战略，对经理们进行了一些适当的培训，职得了积极反馈和良好效果。如果你利用公司的目的和目标来指导你的员工参加所需要的某种培训，你就能处于一种强有力的地位，能对企业外部咨询人员及公司所提供的建议进行强有力的质询，使公司得到可能的最大价值。放开我的十大方案中的第一个方案用代表或授权来定义可能更加精确。然而，我有意地把它称作放开，因为它对于公司中的老板和经理是难以接受的。我的十大小公司培训和发展方案（见下表）对于这一点，有许多原因可以用来解释。也许没有人像你一样工作出色，因此，把这份工作交给别人去做，就会冒着被弄糟的危险，或者所耗费的成本更大。但如果你做一些适当的解释，帮助并监督工作的实施，这位学员就会很快地象你一样把工作做好。这里的关键词是权力，人们很少会乐于把权力移交给别人。然而一旦他们尝试过这种做法（这特别适用于经理），他们通常发现，可能出现的威胁实际是一种机会，这种授权不但不会削弱他们的权力，相反还会加强他们的权力。版权所有 OQS-China 2斯蒂芬。科维（高效人士的七大习惯）在描述人们可能所处的六个层次中总结了授权这个问题。表 2 列出这六个层次。表 2授权的六个层次资源来源：斯蒂芬。科维：高效人士的七大习惯我督促你再重新考虑一下你的员工中哪些人必须排第一层和第二层？哪些人可以被提拔到第三层到第五层？而且能保证最优秀员工在第六层上吗？几年前，唐恩伯和舒密特（领导风格的连续统一体）描述了在不同程度上，工人们可能与管理层共同决策。在他们的领导权力连续统一体中，作为从独断专行到不干涉主义的连续统一体，他们描述了管理层让工人参与决策的方式，如表 3 所示。在连续统一体的左下端，管理层做出决策，简单地告诉员工该做什么，不该做什么。然后连续统一体继续前进，随着中间参与员工层次的增加，最终在右上发展到不干涉广义的管理风格。执行这种风格取决于采取决策的层次以及与之相应的风险程度。一个简要的例子就是管理层决定装饰办公室，管理层可能会做出决策并制定预算。但为什么不让雇员们在预算内决定室内的颜色配置和家俱安排呢？另一个例子就是管理层规定了午餐时间范围，但雇员在此期间可以自行安排用餐时间。表 3领导权力的连续统一体资料来源：唐恩伯和舒密特斯蒂芬。科维的想法同唐恩伯与舒密特的连续统一体有惊人的相似之处。它强调随着我们在斯蒂芬中的层次前进，我们就会给予员工在工作上更多的发言权，同时让他们承担更大的责任。版权所有 OQS-China 3当然，对于新的受训人员与富有经验的操作工，我们采用的方法应该有所不同.而当我们把决策的权力移交给他们时，我们是否已经准备好承担他们犯错误的风险？我们应该采取什么措施来保证他们在决策时所冒的风险最小？在你的公司中：谁将承担更多的责任？他们有这样的能力吧？他们需要额外的辅导与支持吗？他们需要正式的培训吗？在你征询员工意见，培训他们以及看到结果之前，你可能永远不知道你的员工能做什么。倒置金字塔 另一个与科维、唐恩伯和舒密特极其相似的概念是倒置的金字塔。一些组织由于把传统的方法进行较大调整，使最高管理层牌最底层而获得了成功。在倒置的组织中，总经理支持各部门经理，部门经理支持各组长，各组长支持作业人员。下表对这两种方法进行了对比。表 4倒置的金字塔与传统的金字塔的比较注意：谁处于最顶层是客户，其次才是雇员。注意内部客户这个术语，对读者来说也不需要解释，组织中销售、生产、财务、维修工程师等通常需要互相协作。你不能刚刚调整完管理方式，就期望你的员工马上就能应用为授权的团队型。他们20 多年前雇佣的工头大多数仍在公司，在适应新的角色时，也就是帮助其下属完成目标时，这些工头遇到了巨大的挑战。采用这种新的管理方式六年后，公司开始获益。刚打开鸟笼，版权所有 OQS-China 4就 期 望 小 鸟 能 够 飞 翔（如 果 它 还 没 锻 炼 好 羽 翼）是 不 可 能 的。沟通不，不要那些陈词滥调！我不知道有多少本书和文章对这一问题进行了描写，这种情况太正常了，甚至在我们出生前就已经开始了，不幸的是，我们的沟通能力似乎与简单的事实本身成反比。有效的沟通是如此重要，以至致于我必须把它单独分为一章。但这里我要强调一点，你可以在培训课程上花费大量时间，但如果没有有效的沟通，它们不会起任何作用。遵循先例如果众多经理和高级职员不参与进来，大多数的培训想法就会没有结果。有多少经理和富有经验的雇员真诚地支持你的员工培训方案？我经常发现，由于各部门经理看不到培训活动的意义所在，他们不知道该如何进行，或者认为他们自己都没有受到良好的培训，因此手下的员工也就该和他们的保持一致，从而造成全部努力亏一篑。由此得出我的冠军和隐居者理论，我认为人们支持学习进程的方式存在一种阶层，表 2 列出了这些层次。冠军型这类人能看到培训和发展带来的好处，事实上，他们本身现在可能正在接受培训，认为学习贯穿人的一生。我们通常能够依靠他们积极地支持学员的事业，然而，我们必须确保这些人不为自己的目的沉溺于学习中。尽管学习是值得称赞的，但没有几家公司会支持与公司业务需要无关的发展活动。积极的支持者这类人与冠军型的人非常接近，他们支持个人的学习、甚至当学员接受培训而不得不从工作上分心，或者当他们在工作上受到影响时，这些人也宁愿自己受到损失而支持同上的学习。这些人值得用黄金来衡量。版权所有 OQS-China 5表 5支持和反对学习的不同程度我希望你的团队中没有太多的隐居者！消极的支持者 只要学员不期望从这类人身上得到太多帮助（特别是当这些人的报酬是计件工资或者据此评发奖金，如果占用工作时间来帮助学员而使收入受到影响时），他们也会支持学员进行培训，谁有权能责备他们呢？如果你遇到这个问题，你需要仔细看一下你的培训是如何构成的，当操作者支持学员时还必须保护他们的收入不受损失。忍耐者忍耐者是那些容忍培训的人，他们之所以不反对是因为专利权要求进行培训。他们并非真正地支持学习，但如果需要的话，他们也会说些赞成的话。如果你的经理像这样，你的运气可不好了。消极的反对者尽管这种人不会真的伸出腿来绊你一跤，他们可能也会是这样。这类人会看着学员犯错误并嘲笑他们，他们把送新学徒到商店里接受长时间的站立等身体折磨作为乐趣，我希望这种人马上绝迹。隐居者或积极的反对者 这些人最令人头痛，他们不希望别人进步，因为他们不想失去一个好的操作工，或者是因为他们害怕别人看出来他们头脑简单，四肢发达。当然这些是总括介绍。看看你的公司中你的高级职员属于哪一种人？你必须采取什么措施以便在公司里培养一种学习的氛围？你可以先让他们看一下这个理论，看看他们是否认识自己。除此之外，你可以看一下下表所列的快速审核表例，它能帮你分辨你的高级职员们需要在人力管理的哪些重要方面必须改善。我这里说的是管理行为，不是知识、技能或资格。你的经理们和富有经验的职员可能有各种资格证书，但这对于培训员工是没用的。6快速管理审核法在职指导这个方法通常可被看作与内莉坐在一起，因为它可能是向学员传授知识和技能的最简单、最明显和有效的方法。内莉是公司中经验最丰富的员工之一，选她作为培训教员再自然不过了。但是在这样做之前先看看下列问题：内莉的工作方法是否正确？经验丰富的操作工有自己的工作方式，这些方式有的是版权所有 OQS-China 6非常优秀的，有的却非常冒险。内莉必须向学员传授正确的方法并监督他们进行练习，如果学员同许多经验丰富的员工一块工作，这一点就更加重要。我发现不同的员工教给学员不同的工作方法，在某种程度上这些方法实际上都是错误的，结果导致常感到困惑不解，这样就需要花费更长的学习时间，同时也增加了公司的费用；内莉知道如何正确地指导学员吗？工作和如何指导工作是两件完全不同的事，正如你教一个亲戚或朋友开车一样。内莉甚至可能是培训的最不合适人选，因为你的经验越丰富，你就越会忘记你该学习什么。在这种指导过程中，一个最普遍的问题就是培训教员匆匆地讲完内容，而没有采取一个符合逻辑的顺序并对关键点加以强调。下表给出了一些有效指导的要点，由于篇幅所限，这里我只能列出几个最重要的方面。如果你要依靠某些员工来指导其他员工，你就有必要安排一个短期的指导技术课程（经常被看做培训指导者）辅导这里我们对辅导过程作一下简略的考察。辅导一词并没有明确的定义，很容易产生混淆。如果你对体育感兴趣，你可能辅导与体育场上的训练进行了比较。在体育场上的指导与工作中的辅导有区别吗？在工作上辅导该如何发生作用？尽管在体育场上的指导与工作上的辅导存在明显的内容和环境上的区别，但两者的过程几乎一样，有许多有关辅导的定义，2 准备充分：把任务分解成明确的几个阶段列出每个阶段的关键点把它落实到局面上，不要依靠记忆运用所有的工具、设备、材料和图表有一个最终结果的实例 2 清晰、系统的指导：发现学员已经知道什么，不要靠假设确保他们能看到和听到什么正在进行解释期望的任务和质量标准分阶段讲解和示范检查学员是否跟上你的进度 2 让学员尝试：必要时密切监督观察进程并讨论结果耐心辅导，向学员施压没有任何好处2 复查如果安全，让学员自己再多试几次质量、安全等检查对于任务的执行情况，让学员发表自己的观点检查并监督，直到你和学员都满意为止支持学员增进技能和速度表 7有效指导检查表但我更喜欢用下列定义：w 寻求帮助员工改善工作的机会；w 帮助他们发现提高自己水平的方法；w 当他们提高时，给予支持。辅导不是指导。在大多数情况下，清晰的指导是有效辅导的先驱。对于一件既昂贵也许又是危险的设备，如果事先不对使用方法指导，很难让人在使用时不提心吊胆。辅导包括对员工个人兴趣的关心。一旦学员掌握了工作的基本要点。他们就开始积极耐心地寻找机会以运用所学知识。这时就需要帮助他们提高。一旦辅导机会出现，就要进行这项工作。通常，辅导机会不应留到最后，否则，辅导的作用就会减弱。但是要避免当着客户的面辅导，因为这样做会使在场的所有人都感到难堪。鼓励学员思考如何提高他们的业绩，然后评价在正式指导过程中你（或内莉）列出的关键点。这样做通常使所学的知识更加牢固。赞同辅导学员的工作程序安排，这样就不会使辅导不受欢迎。版权所有 OQS-China 7了解员工的想法在这个问题上，我已经谈过多次，因此在这里我也没有太多东西需要补充。也许你会问为什么我把他看作培训员工的一种方式，这是更多地为公司利益着想吗？以上两方面都对。如果你真正欢迎员工提出他们的想法，知道你尊重他们，他们就更有可能提出想法。他们甚至在提出略带尖锐的想法（这些想法经常是最好，因为你能够让他们进行培训，或者让他们获得同事的帮助）时也会感到安全。无论这种想法是否被采纳，这种讨论都会使员工之间的关系更加密切，有助于你评价员工的工作态度是否投入！你必须在这个过程中善于接受别人的意见，并且要公正，不能因为员工们的想法有点离谱而使他们感到受到了嘲笑。事实上，有些想法是特别有价值的，只是你不知道他们提出这些想法的目的是什么而已。员工也应知道被公司采纳的意见和建议，都会得到赞许和表扬。共享目标集聚和方向 你可能认为，公司的发展方向是你的事情，与员工无关，他们只要做他们应该做的，风起云涌领钱就行了。或者你可以这样说，你的员工可以分享公司的远景和计划，但它们不能参与计划的制定。你可以不加思索地把从前讨论过的有关远景、目的、目标、价值观、理念等包含在内，但它将是一个陈腐的过程。使员工参与进来才是该过程最重要的组成部分，否则，还写业务计划干什么？培养团队精神你可能认为我还没有用较大篇幅来探讨团队工作，但是再仔细想想。我们讨论的每件事都有团队工作痕迹共享远景规划、目的和目标、决定个人在哪方面适合团队。每件事情都从个人组成团队这一假设出发。当然你可以带领员工进行几天的团队建设，或者派经理参与团队发展过程，这些可能都会有用。但我更倾向于把团队工作的发展看作业务活动的一个自然过程，诸如在会议上交流信息和想法，或者在影响公司的重要问题上携手合作，这就导致下一个问题的出现。以工作为基础的计划一个高度有效的培训员工的方式就是使他们参与业务面临的问题，并制定解决问题的方案。这个问题可以具体到由某个人来完成，较好的方式则是从部门中或跨越部门组成一个小的团队来解决。你也可以让客户、供应商或专业咨询顾问参与进来。这种方法的威力在于，你不但培训了相关人员，同时还解决了问题或认识到了机会。相对于派人参与团体建设，然后发现他们不能把所学的应用到实际工作中去（下面的量身定制培训方案的进一步评论），这种方法要好得多。庆祝成功我必须在十大方法中再加上第十一种方法。简言之，就是说能有多少个足球队能保守住他们得分的秘密？难以想象曼彻斯特联队或尤文图斯队告诉他们的球迷下周比赛站远一点，他们不想让人知道比赛结果？那么，就分享成功。如果有人通过某项考试赢得一个新的任命，提出一个省钱的主意或者解决了一个客户的问题，那么就庆祝他的成功。在下次团队会议时提到他或在墙上贴一个通知，做些事来不断激励员工，使他们承诺为公司的成功尽心尽力。版权所有 OQS-China 8量身定制培训方案表 7把各种方案整合成特定方案包你可能已经注意到我的十大方法中不包含结构化课程或教育计划，也没有强调正式的资格职称。在培训员工时，这些因素当然会起作用。我只是想强调还有许多其他的成本低、效果好的方案能满足培训与发展的需要。