全球五百大企业管理制度与表格全集法律政策CCTV对话：洋管理咨询水土不服？.doc

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1、版权所有 OQS-China CCTV对话：洋管理咨询水土不服？ -CCTV对话，2002-3-19 16:48:13主持人：在实达这件事上我们却发现有的媒体是用这样一句话来形容的，那就是麦肯锡兵败实达，这么说起来就引出了一个更为令人关注的话题，就是中国的企业到底如何去吸收这些先进的管理经验，这也是我们今天这期对话的主题。初次见面，坐在了一起，而且细心的观众一定会发现两个人名字当中都有个兵字，这位是吴亦兵，这位是贾红兵，而且坐得那么近，令我们想起了短兵相接。 贾红兵：首先要说明一下，我们的公司这个亏损情况跟麦肯锡是没什么大关系，这个需要说明一下。我们要替麦肯锡说一句话，不要说因为实达选了麦肯锡

2、搞了咨询，这个不对的。确实我们拿了麦肯锡的方案以后，我们基本上也比较认真地去讨论。它主要是，我们看它那么几个比较大的优点：一个是资源共享，在理论上它可行，就是整个把一个体系融合起来；第二个，它给我们制定了很多的工作程序，原来我们的工作好像没什么程序，促销应该怎么做、产品定价应该怎么做、产品开发应该怎么做，这样一步一步走下去。 主持人：这样跟公司原来的做法会有一个很大的区别。 贾红兵：执行起来我们就发现有些问题，后来发现确实不是像我们想像的那样，那么容易推动。 吴亦兵：最大的困难实际上我敢猜想，一定是人的困难，那么也就是说，尤其是由子公司一类的体系来改向取消子公司，公司上下有一级法人来进行参与的

3、时候，你必须要克服的困难。 贾红兵：这个可能我是觉得麦肯锡可能在整个过程当中也考虑跟我们一样，当时实行的时候都考虑得相对理想一点。他说会有哪些问题，但是我们没考虑到比较严重。一条我们确实在整个方案当中执行得快一点，当时也有两个方案来选，我们选了一个比较激进的一个方案，这是一个过程。第二个后来发现光给营销体系和销售体系还不行，确实有这个问题，我们发现这个搞完了以后，我们整个信息管理系统一个系统跟不上，这是最大的问题。我后来发现大幅度合并以后，那么多产品进入同一个销售部门，这个信息管理系统跟不上，我们这个经营数据都全乱了。 主持人：有时候还觉得还不如按原来的方式会更直接、更明确一点，刚才讲到的这些

4、，我们不知道我们场上的嘉宾他们是不是赞同这些、或者他们是不是理解了当时实达的一些情况，我们先从吴士宏女士开始，好吧？ 吴士宏：挺有意思的，我听着麦肯锡的顾问在讲的时候，很熟悉，好像在外企里边的是这样子，是一定要很规矩，要从源头上去做起。但是落到中国的这个企业，特别是落到实达的身上，这个贾总最有发言权。 郭广昌：其实我这里很想以前曾经想让麦肯锡给我们做一个类似的这种资讯，开价太高了，太贵了。 主持人：听说您是挺会赚钱的嘛！怎么会在乎这些钱？ 郭广昌：我觉得我会赚钱的原因，就是说我一直在考虑成本和价格之间划不划算。我没谈过价格，我知道他们开价很高，所以我价格也不谈了。我第二个意思就是说，我觉得任何

5、一个企业想寄希望于一家咨询公司帮你解决所有的问题，我想是不可能的。然后，一个企业三点：一个是国际管理的规则，就是公用的经验，在MBA里面都有的这肯定是要学的；第二个就是中国特色；第三个就是企业特点；你离开这三者的话，我觉得很难找到适合你自己的东西，你想让另外一家来完全帮你解决问题，我想是不可能的。我倒是对实达很感兴趣一点，你现在亏损，到底是战略性的亏损？我就是先亏损，以后会很好地发展。还是说我是真的不行了，是亏损的？这是一个；第二个的话，你刚才讲这一整套的方案了，你到底是值不值这个300万？你能不能直面回答？ 贾红兵：我是觉得我们应该来说搞麦肯锡这个项目，我付出的实际上不止300万，我这300

6、万是给他的钱。后来我们因为这个麦肯锡进行了一些调整，后来信息系统没跟上的这些东西，损失了还有两三千万。但是我们觉得虽然是付出这么多，但是我们到现在我们觉得还是比较值的。 郭广昌：那个损失绝对不是说只是付给麦肯锡这一边，重要的就是说你要按照他的思路去做了。另外我是不大相信一点，别人可以把所有的方法都告诉你，如果是这样的话，那美国就没有亏损的企业了，或者美国大公司，它什么咨询费它都付得起，那它为什么有倒闭的呢？ 主持人：那你是觉得他们是留了一手呢？还是说他们就没想到？ 郭广昌：没有，我觉得是这样的，就是说所有的人人都知道的真理，或者可以咨询公司提供的真理的话，它的价值一定是有限的。重要是你自己，就

7、说你要成为企业家的成功者，一定你是个创新者，一定你要有高明的地方。如果你跟麦肯锡之间永远只是向它学、只是向它请教，而没有可以超过麦肯锡方案的地方的话，我相信这种咨询，我不相信它能够救掉你企业，我是非常坚信这一点。我的意思是什么？麦肯锡应该是成为你的一个对话者，通过这个对话提高你自己，还不是说让麦肯锡来告诉我一个方案，我去怎么怎么去做！那样太冒风险了。 主持人：看来第一位吴士宏女士基本上还没听懂，第二个郭总基本上打自己的小算盘，您是不是就这么做的呀？ 吴亦兵：因为比较穷，没办法。我想插一句，我觉得郭总说的我非常同意，就说没有一个咨询公司或者不要寄希望于一个咨询公司，能从黑屋子里头拿出来一个方案说

8、照此来说，你照着学吧，我们能解决你所有的问题！肯定注定是失败。 主持人：那还有一个答案就是在贾总的身上，刚才您问的两个问题还没来得及回答呢，我们让贾总继续回答您的问题。 贾红兵：应该说是战略性亏损。实达有一种怪现象，母公司和子公司，子公司不亏，母公司亏，有这个现象。还有一个是IT不亏，非IT亏，这种情况。还有一个好像对客户感觉都特别好，股民感觉不太好，股价不好。今天不是分析这个ST，到底为什么ST？所以我就不谈，但是说我是觉得今年我们只要把这个原来遗留的一些问题和一些原来造成的这种包袱给摔掉以后，我想我们能够轻装上阵，一定能够，我想可以把握今年就能扭亏为盈。 郭广昌：我以为你们喜欢ST了，现在

9、是 ST股民就喜欢了。 主持人：其实刚才我们谈这么多，可能吴先生他特别需要澄清的，刚才已经澄清过了，不是单方面地给予，而是说双方探讨的。是不是这句话我们可以理解成说万一这个事情最后演砸了的话，就不光是我的问题了，就是你也得应该承担一些问题？ 吴亦兵：我刚才想澄清这一点，绝对不是为了澄清责任，而是为了想澄清，如果我们要将来跟客户合作的话，怎么能够取得成功？ 主持人：我们不分析责任，我们来分析一下原因，因为有的媒体上这么说实达走向亏损的一个重要的原因之一，就是麦肯锡的介入和一套不符合实际的方案，这是我所看到的，我不知道两位同意这样的说法吗？ 贾红兵：我觉得不同意。如果我们不坦诚地讲，把这个责任推给

10、麦肯锡也不对的，事实不是这样的。我们确实对自己产生了一些坏的错误，我们走过的一些经验教训，我们要经过总结，是我们进行大机构或者机构调整和人员调整的过程中，企业重组的过程中，造成了一些损失。这个不是说麦肯锡造成的损失，而是我们自己在这个过程当中造成损失。 主持人：肯定公司在总结说最后造成损失的一个原因。 贾红兵：实达当时这个情况是这样，当时大家听的故事，16个人到16个亿，20万的注册资本，是靠滚雪球的方式来起家的。上市了以后，我们这个公司，原来的公司规模不是很大，一下子到了一个比较大的平台，上市拿了钱。这时候我们可能就有一点缺少一个对长远的比较好的一个规划和明确的产业化的目标，我觉得失败的原因

11、主要还是有三条：第一个就是说，我们在整个管理重组，整个大调整的过程当中，我们确实是步伐快了一点；第二个原因我们觉得是比较大的原因就是，我们整个管理信息系统没跟上；第三个是一些，按照麦肯锡的这种管理办法和管理做法，我们文化上的一些接受也是比较难。后来我回调过来了，调回原来早的那个方案回来。 吴亦兵：我想刚才吴士宏女士提出来了，我们是不是一定是要按照一步到位，那还是要有逐步的，来开始稳妥地改变。 主持人：说了半天，这种合作上的不适应你觉得是什么原因造成的？ 吴士宏：文化，我觉得最根本的是文化，然后可能在不同的企业里面会有不同的份量，就是它本身已经具备的那个信息管理系统，因为在深层的文化的东西。我觉

12、得今天，对不起，冒犯了，因为我企图回避，他不让。我认为今天国际上的大的咨询公司应该没有一个能够深入地了解真正中国企业的核心的文化，为什么这么说呢？中国的文化太深了，而且中国的企业它的成长，它是从泥地里成长起来的，不是从外面那个已经做了多少案例研究，多少多少哈佛、斯坦福，然后研究完了之后，都说培养基应该是什么样的？然后别人犯过什么样的错误？然后你可以从别的企业里现拿一个CEO过来等等，中国再加上不光是企业文化了，它的企业的、中国的文化，比如说贾总、实达，福建的一个地域文化，它可能就注定了。实达跟深圳的企业、广州的企业，北京北方的企业是不一样的，真的是很不一样的。青岛、山东可能集团军这种的，因为是

13、一个号令，然后就往前冲杀的；然后这边，我不知道，可能不适合。 贾红兵：福建的文化跟广州文化有点像，很能吃苦、很能拼。 吴士宏：同时又比较有点家族的味道，更自由一些我觉得。 主持人：自由是一个什么样的词，好词？ 吴士宏：我这里把它用成中性词，因为我对福建企业了解不是很多，但是我觉得他们有一点说现在市场挺好，咱们先做这个，做着做着可能有一点变化了，挺容易就调整一下方向。这就是所谓的地域文化，加企业文化，加中国文化，使得外来的顾问公司，非常难以接触到真皮层。 主持人：她这个主题是说，外国的这个策划公司基本上不太能了解我们国内的企业，所以您所在的麦肯锡，大家都知道是一个外国的公司，就这一点您有没有？

14、吴亦兵：两个直接的回答：一个麦肯锡现在80的员工是中国人；第二我们在中国在过去四年中间，有300多个跟中国的企业合作的历史。 吴士宏：我还要重申一个，任何一个国外的，因为我是在IBM大概15年前。就是外国公司最早进入中国的，即使那么早的，国际的咨询公司很难深入到中国的企业、纯粹中国企业的深层文化里面去。并不是说它就一定咨询的东西就做不成，刚才我没有说他一定做不成，刚才我一直在说，他不太容易融到企业文化，加中国文化、加地域文化的深层里边去。 主持人：如果他不这么深入地融合进去，你觉得会有什么后果？ 吴士宏：会可能成、可能败，这样有的企业它是已经有这个追求，或者有一定的基础。它想要的就是瞄的就是国

15、际一个公司，或者它的规模、各方面，它的领导人等等推动的力量，几个综合起来，有可能它就变成往那个国际公司，那个雏形就去了。你自己愿意吗？我在做我自己企业的时候，我会非常非常地小心。我可能阶段性地而不会把整个公司交给他，比如说人力资源，我要建立一套。你比如这样的事情，我建立一套能够让我每年用我的最重要的这个业务的指标去调整、建立一个绩效，你能最有效地去绩效，这绝对是我认为是国外的公司、国外的这些咨询公司是很强的。 主持人：听起来你还是觉得说应该把这些主动权掌握在自己的手里。 吴士宏：关键的东西比如说营销我就不同意，因为你做的是中国的市场，对于中国的客户、中国的渠道，你自己知道那个渠道，有一半是在地

16、下的、有一半是在地上的，你知道的它有很多枝蔓，盘根错节的东西是要慢慢地，那个树长起来你才能慢慢地去移植它。像这种东西，而且关系到你的业务，今年能不能挣到粮食，那这样的，绝对不能放出去。我现在如果自己都能做，或者跟人谈谈就可以了，我还干嘛要花那么多钱？ 主持人：就说做企业的人自己更了解一些。 郭广昌：说得简单一点，你去看病，我痛在哪里？我病人最了解，还是得自己说，但是这个病有哪几种类型，有哪几种药可以吃，这个可能是麦肯锡最了解。但现在问题去治病，肯定有人治好，有人没治好，治好的那个人双方都高兴，大家都觉得这个医生好。医生也觉得这个病人是我治好的，治不好那个人就觉得。医生会说，他的病实在太深了，然

17、后他不按时服药，什么什么很多问题。总是又有原因，这个东西我觉得不应该苛求麦肯锡，把所有的病人都治好了。但是麦肯锡既然治了，对你来说要追求每一个病人都治好，所以我建议你还是要为实达再做个咨询，收它一块美金，你把它治好了之后，你有个广告效应，划算呀，这个经济帐算得非常清。 陈惠湘：实际上咨询公司对于客户的责任我猜想，可能是两个任务，第一个任务把客户已经有经验的东西变成科学的东西，而这个过程里面，我们中国的企业历史都不长，快速地成长。因此在管理经营的过程中我们更多地会强调比如说感觉的东西、经验的东西、艺术的东西，可能会忽略科学的东西。那么当做这种工作的时候，有一些与你经验相背离、相冲撞的，发生了这样

18、的问题怎么办？我觉得这是实达可能要考虑的问题。刚才贾总讲实达后来走回来了，我相信可能是跟经验发生了背离、发生了碰撞，那怎么办呢？咱还按咱那套做。那么这是第一个层面的问题；第二个层面的问题我就想可能是麦肯锡或者说是麦肯锡和实达都需要共同思考的问题，就是客户策略的问题。我注意到吴先生说麦肯锡进入之后做了300多个中国客户，我也知道麦肯锡有非常成功的，中国企业的客户：比如说平安保险公司的马明哲，我们交流过麦肯锡对他们服务所产生的价值。但是在我看来呢？麦肯锡我们评价它说，它是一个巨人企业诞生的温床。我觉得咨询公司和客户有一个素质对接、对号入座的问题。在中国有资格成为麦肯锡的客户的企业会不会有300家？

19、在我看来可能50家到头。麦肯锡的任务我认为客户策略来说，可能是把中国的一流、二流的企业培养成国际级的企业。 主持人：这郭总已经按捺不住了。 陈惠湘：我觉得它里面可能有些对接的问题。 郭广昌：特别不同意说中国的企业，有没有300家存在。我觉得只有一个问题就是说麦肯锡有没有能力为中国这么多企业做咨询的问题，还不是说中国企业，有没有资格跟麦肯锡。 陈惠湘：这是相辅相成的，我也举一个例子。 吴亦兵：我想澄清一下刚才说的300个项目，不是300家。 陈惠湘：比如我举个例子是什么呢？此刻联想集团也是麦肯锡的客户，我非常清楚。但是五年前，联想会不会请麦肯锡，应不应该请麦肯锡，这是一个问题。 主持人：是不是付

20、得起付不起钱的问题。 陈惠湘：我觉得不是，不是付费的问题，是整个的管理素质能否对接、文化能否对接、能不能承载，实达今天请麦肯锡，可能就时机到了。 广昌：存在说医生看不好毛病，不存在说这个毛病应该不应该去看的问题。除非一点就是，你付不起钱我不给你看。 吴亦兵：但是有两个条件我可以告诉你我们判断的条件是什么。第一个条件是客户我们做完这个项目有没有可能为他增大那么多的价值。打个比方说，这个客户总的利润，可能实现的利润总共还比我的费用要小，这是第一个问题。只要你付得起价格会会不做，肯定是不对的嘛！第二个问题就说客户有没有可能我觉得您说的问题非常重要，我们的话叫高层的管理是不是有准备或者是有能力来实施这

21、样的变革，我不可能代替CEO，那么你这个CEO是不是你觉得，第一是有这个条件，很多国营企业不存在这个条件，即使你有决心；第二是不是有这个决心。 郭立文：因为我和吴先生谈过，我找过兰德公司，也找过麦肯锡，吴先生给我亲自写过提案，什么时候写的，这是99年吧。我和刚才实达，企业上市之后都有这种想法：我们中国的企业是不是太落后了？需要引进最先进的管理模式。这目前我觉得很多企业目前都处在这么一种情况，就想找一个老师来帮助我们，所以这是中国目前很多企业一个共同点。但是刚才听了实达这种情况，我有一种感觉，就是我个人认为就是说咨询公司不是决策公司，企业成败是你企业自己来做的，请不请咨询公司或者是我请咨询公司，

22、我不请咨询公司，企业发展。你刚才说中国文化，我想起易经里有一卦，第63卦：叫既济卦，这卦是顶好的卦了，三阴、三阳，那么在易经里怎么说呢？叫君子思患欲防止，就是你企业发展最好的时候了。你不能再好了，你肯定要往下滑了，那就说市场经济是波浪式的，你有高峰必有低谷。那么我高峰时期，我时刻想着我前面就有低谷，不贪奢淫欲、不狂妄自大，不认得什么。当然了像实达这种情况，国内有很多公司，哈慈也遇到过这种情况。那就说我认为有两种因素，一个：产品本身有个生命周期，尤其搞保健品的，都叫各领风骚三五年，说过十几年也不灭火，那也是因为我们中国易经学得好。 主持人：下一回我们不要找麦肯锡，就您给念念卦。 郭立文：那我还和

23、麦肯锡相差很远，因为他们那种先进管理模式，就说中西结合，我认为这是最好的出路。把洋人最好的东西，他有最先进的东西，我也有最先进的东西，把这两者最好的东西结合起来，就是最聪明的东西。它主要是一种优秀的管理模式，麦肯锡出的是一种管理模式和你经营策略没有关系，另外就这种整合我也搞过，我现在因为产品，企业大了、产品多了，那么有两种情况，有一种情况是必须整合的，另外一种情况是不能整合的，这是我个人的体会。你整合了就犯错误，比如说我的产品在市场都非常成熟了，所有的人来做，我有100个产品都走一个渠道就可以了，新产品不可以整合。比如说我这支队伍，我有10个人，我管100个产品，他都统统都熟了，大家都熟悉，已

24、经市场成熟，要10个新产品，它做不完。没办法做，因为每一个新产品都要有新的卖点、新的策划，要有一支队伍来做一个新产品。所以如果你把新产品组合到一起。我们也曾经做过这种傻事，把10个正在上市的新产品，给它组合在一起，最后忙不过来，这不行。 主持人：我看到郭广昌先生刚才有点皱眉头的感觉。 郭广昌：没有，我觉得郭总这一条，我觉得也值个300万。为什么这么说？就是刚才我前面听麦肯锡在讲，比如说我们选择多产品的时候，是不是一定要追求资源共享。其实郭总是给了一个固定的回答，但是你去问所有的咨询公司，它都会跟你说资源共享节省节省了什么，但是这种节省，可能会以牺牲效益为前提。其实郭总就总结这一点经验，但这个点

25、咨询公司很难总结出来，我觉得是这样的，所以我觉得他这个很赚钱，他这个很值钱。还有他也很大方，马上就公布了，他就是很大方。所以我们要了解清楚，咨询公司未来做，它图什么？它不能光图为人民服务吧。它还是要收你这300万的，他怎么收你300万呢？还是要让你满意的，有时候它在为了让你满意过程当中，它有意无意地可能也是做了符合你的想法的那些东西，可能麦肯锡没有这样，所以我觉得最后的一切，郭总讲的很对，自己做决定。 沈青：刚才贾总也反复讲了，他们是从16条枪到16个亿，那么这个发展的过程非常短。这么短的一个过程，这个企业的运作是很不规范的。虽然它的资本积累非常快，非常高速，那么这样的话，就是说他要寻求找世界

26、上最好的咨询策划公司来咨询的时候，它的根本是要解决一个问题：管理科学化，增加它的管理的核心竞争力，这个出发点是对的。但是就因为他错就错在哪里，他一定要找世界上最好的咨询公司去咨询，差距太大了，这是我的观点。 主持人：他应该找郭立文先生咨询，比较本土化一些。打一个比方就是这个药本身是个好药，但是你吃药人的这个身体素质太差了一点。 沈青：药也有问题，洋药我们不能说它一概都是好药。但是它这药里头也加了本草纲目里头的很多土药，因为它也结合了本土化。但是这个药服下去以后麦肯锡要观察实达，麦肯锡按照它的咨询方式，它应该观察实达最少半年到一年时间，但是这个过程好像他们两位都没谈到，如果在这个过程中，实达执行

27、过程中有这样那样的失误或者不足的时候，麦肯锡及时给它校正，那可能实达就不会出现最后把大部分都退回去的这样一个局面。 何志毅：实达跟麦肯锡的合作，我也是讲抽象的问题，我也可以很亮明自己的观点，我也可以说这个案例是一个失败的案例。因为两点：一个，当然实达的亏损不能怪麦肯锡，麦肯锡很不幸，它的方案又回头了，它又亏损了，很大问题在于说这个执行过程你执行不下去或者执行歪了，或者执行歪你没有及时纠偏，或者你执行的勇气不够。实达这个问题，我们也可以宏观地问问你到底是坚决执行下去就过了呢？还是说也可能你今天顶下去可能就过了。有人在评论说你付300万太少了，因为你很容易回头，如果让他付了3000万，可能就算了，

28、一定要干下去，可能你真的干下去可能也干成了。 贾红兵：应该来说执行原因是主要的，而且这种失败的原因也不是一条，诸多的因素造成的。这个包括咨询力度大不大，我下不下决心去做，后来我们发现这个不行了，今天这个任务。一到五月份，任务才完成全年25，我们觉得今年任务有问题了，我们就收回来了，我顶下去也有可能成功了。 主持人：在出现执行的时候，不顺利的时候，有没有就这个事情和咨询公司继续沟通。 贾红兵：我们也有一些沟通，咨询公司说，你们能做到这样，我们觉得还出乎意料，还做得不错。但是后面就发现我们自己顶不住了，干脆也不叫他了，我们自己就撤了。 主持人：擅自就撤了回来了，不知道我们在座的观众朋友到底觉得说，

29、这样的一种合作上的不适应，合作上违背了初衷，是什么样的一种原因造成的？你们大家有什么样的看法？ 观众：刚才听吴总和贾总说到实达这个案例，感觉到这个方案还是不错的，我感觉到有一个疑问，为什么在推行那个方案的时候，就那么冒然地采取一种比较激进的行动，然后推行一段时间之后又收回来了，就在执行方案过程当中，是不是你付出的代价还是不够，要是真正付了3000万的话，也许你这个执行起来就可能会更加认真一点，能贯彻下去的，这是我的问题。 贾红兵：这个跟3000万和300万好像没什么很大的关系，实际上我们也付出了3000万，后面调整忽然发现库存损失或者是这些东西实际上也不止，这个没什么大关系。后来发现确实，我们

30、好像这个企业咨询过程当中还得一步一步来，所以说我们觉得要调整回来，要确保当年整个经营指标完成。 观众：我觉得您确实也付出3000万的代价，但是你这个不是主动地付出，假设你3000万是付给麦肯锡了，那么你觉得有点肉疼，不是那么毛毛雨地下了300万的话，也许你们执行起来可能就不会被动地付出接近三个亿的代价，我感觉是这样的。 贾红兵：一个项目成与败，实际上不是一个因素，我是觉得是综合因素造成的。在这个过程当中我们也发现确实因为信息系统很清楚，我们整个项目动了，整个千人大换岗，一千人岗位都进行调换了。但是我们信息系统没上，这个里面造成的数据混乱，这个东西也不能怪麦肯锡，说明我们自己也有一些原因。 观众

31、：那么你在执行方案之前，你们应该了解到，本身你是存在问题的。等你推荐的时候，为什么就没有考虑到这些问题呢？ 贾红兵：推荐的时候我就发现不行了。 观众：但是你像这一个这么大的一个应该说是千钧一发动全身的事情，一个信息系统，为什么在开始的时候就没有想到，没有建立进去？我觉得不能头疼医头、脚疼医脚，我觉得像实达以后再有这种问题的话，是不是还请麦肯锡，可能自己也得考虑考虑了，这是我的观点。 主持人：好，谢谢。其实这个考虑不考虑，刚才在他说话的时候，我注意到两位稍微地交头接耳了一下，是达成了某一项的共识？ 吴亦兵：我们两个刚才他跟我说这个话，他说在理解合作上还有很多中国文化的问题，如果要说犯错误的的话，

32、麦肯锡来说是犯了两个错误：第一个我们在推荐过渡方案和最终方案的时候，也许我们要更加坚定地坚持过渡方案，我们是非常明确地告诉了是过渡方案，那么最后的时候，这是为什么，是对话的问题。我如果告诉郭总你要做过渡方案，郭总说我一定要做，我有能力来做最终方案。那作为咨询家来说，我更了解他的能力，还是他更了解他的能力，那么在坚持的时候也许我们应该更加激烈地坚持，我们觉得一定会造成很大的失败。但是这个判断我觉得是从事后来说很容易做出来，在当时来说我觉得很难做出这个判断。那我觉得从事后来说，这是犯的第一个错误。第二个错误也许是看到在推行的时候，很快退回的时候也许我们又应该更坚决地帮他顶住，客户说：你才执行了半年

33、，不能因为短期利润的，不可能说是我短期的调整马上就造成了短期的利润损失，即使不能这么快地就开始，有三个月执行的结果马上就开始往回调，也许我们应该更坚定地来坚持五个月，来更坚定地坚持说，一定咬咬牙，推过去了。 观众：我理解，我是希望当然今天大家看了我们对话节目以后，不会因为有今天这样一个对话节目就对外国的咨询公司有什么看法，我是肯定也有我自己的想法，我觉得确实是到了这样一个时刻需要咨询公司认真思考，你真正认真选择你需要拿来一些好的东西用的时候。 观众：我觉得从过去的鉴真东渡到现在的中国企业开始请麦肯锡这样的咨询机构，说明两个问题：就是过去洋人可以向我们学习，我们现在应该面对是向洋人学习。第二我们

34、应该自信，自信就说我们不能够拿来主义，就是说拿过就用。因为中国人很聪明，中国人可以洋为中用，可以把洋人的东西拿过来很好地自己来用。如果能够做到这两点，我想总有一天中国的咨询机构会远渡东洋，去给其它的国家做麦肯锡一样的工作，去指导他们去，对！ 主持人：好，谢谢。麦肯锡它的经验，它的理念，在世界范围当中是成就了很多的企业，但是到我们中国来，这种管理模式或者说这种管理文化却不一定能够很自由地就着陆，何志毅教授在光华管理学院是专门研究这个案例的，所以可能你应该知道很多这种嫁接的方式。 何志毅：我们在做企业研究的时候给我印象很深的两个人物：一个是海尔的张瑞敏总裁，他给我讲一个例子，使我印象很深刻。他说当

35、时他们跟三菱重工合资的时候，你是用三菱重工管理的制度还是用海尔的管理制度，当时有个争执，那么三菱重工就说我一定要用我的制度，张瑞敏说要用我的制度。因为日本人很坚持，那张瑞敏就说：好，那么用你的制度，但是我相信，你过一段不行了，你会来找我，你会主动地说用我的制度。果然跟实达的时间差不多，三到五个月他就回来了，说张总，还是用你那个制度，这个给我印象非常深刻。第二个例子就是我在TCL做案例研究的时候，跟李东升总裁有个对话，他也就是很相似的这个例子。应该是前年我想，他跟国外很著名的一个咨询公司接触过，接触过以后想请一个咨询管理公司来为TCL的某一个局部做一个咨询，他后来决定没有用国外的著名公司，他跟我

36、说，并不是我付不起钱。刚才郭总讲钱的问题，但他这里确实是不是钱的问题，我TCL这么一个量级的企业不是付得起钱付不起钱的问题，我为什么没有请他呢？因为他这个来跟我谈话的这个人讲了几句中文就给加几个英文，他讲这个英文并不是卖弄，有些人他讲英文是卖弄。什么我mother过去认识我father的时候，那个他是一种卖弄，但他这个人他不是卖弄，他判断他不是卖弄，他是表达不清楚。他不能用这个中文来表达他想说的话，他如果这样的话，那么到我底下去做大方案的话是要跟层层、各层的人接触的，那我底下的人更听不懂他的讲话了。所以这个案例很难，这个战略的调整很难成功，所以最后他请的是北京一个著名大学的一帮专家、学者去，这

37、帮学者能够穿着衬衫跟他的销售人员在里面喝酒，拍着肩膀：哥们！喝酒。跟他的业务人员都混得非常好。他说外国的咨询专家做不到这一步，两年后他再反思这个问题，他说我当时的决策是对的，因为我请了国内的这些专家他非常了解中国的国情，也很符合我们现在的人员素质状况。 主持人：关于中国的企业和优秀的这些经营理念、经营思路、策略方式进行嫁接的话题，我们的对话还会继续讨论，那我们在这儿先谢谢两位嘉宾，好，谢谢！ 吴士宏：TCL信息产业（集团）有限公司总经理 郭立文：哈磁股份有限公司董事长 吴亦兵：麦肯锡中国公司董事 贾红兵：实达电脑集团股份有限公司副总裁 沈 青：金必得名牌策划推广中心董事长 郭广昌：上海复星高科技（集团）有限公司董事长 何志毅：北京大学光华管理学院教授 陈惠湘：北京丰收企管顾问公司总经理 11