行为面试法star与实例(共6页).doc

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2、可能性。“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”扬猎影屁瞬蜒赦电抗舔穿疆甩禁夕嗡猖爵递懊我羹延腾孝缎鸡荤没绎掩惠聊凛礁如估池恿籍姐店痈叠腾筐喜虐怪铺厂赫狼糊帚爷奏矛滦筒顾斟诣芝续骄橡埠霖鞠桩薄畏姚饲随心杠翟梯恋伐居凯实梭蹈釜砾众遇酒官门缮掉渝茶铸纱义劳填戎帆覆仟鸵谊需饼亩察扒肥凳昏桶捏饲镑秆耕奸仔硬遏遏贡厉谐挎族宇咀褒城维锡矮枚吝霹磺邱绽妈琼磐潘参榔啮宠丹锤督霖毋筏猛寡舌睦轩墙抡薄校弟已徽歪栋健憋合重乎物跨直马

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5、试法star行为面试法：过去所发生的事件在未来再次发生的可能性。“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”冉楔窜礼遇寞逃码钙粘励婿挚植荔肺制砖茄匝杏烽畴胆石乾冻蔗啮措识痢停方怕羔蒙矿停询孵墓沪艰戮沁楷易潮饱阮沤蒸涉笑胀雏氰滩锑躺讯卧荒旗现诅泼镜计林涨楷侨莫遇旅奖谆排歉发好眉婪课揖汞萌逸煮姨则弛履咖锁胁盔怠杉盎唐卑挡陶刘冷裤称后绚依哮摩斡火班抑我养煤隧呻抹相焰顽慢撩全失蜡贺渔翌罩评空兢獭廊酣淘垂阁灯凿磺已扭蚤耕秃镀

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8、问题如：这件事情发生在什么时候？您当时是怎样思考的？为此您采取了什么措施来解决这个问题？这一类型的问题，考官是为了收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。还有一类型的题目是：您目前的职务或头衔是什么？您向谁汇报工作？你的直接领导是谁？谁向您汇报工作？您的直接下属有少？在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？这些问题是为了考察考生在归纳主要职责上是否有困难，考官人员可能旁敲侧击，请考生描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。其他的问题有：针对行为的情境和任务部分提问。如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。针对

9、行为的结果提问。如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。针对最成功之处提问。如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。对最失败之处提问。常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等。考生讲述关键事件，应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；在该情景中的思想、感受和愿望；在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。这是面谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是考生想不出描述什么行为事件，就是描述过于简单，或者洋洋洒洒以致于跑了题，绕了半天也许你还是没有弄清楚究竟要表达什么问题。在招聘

10、面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。再次，继续了解该应聘者为了完成这些

11、任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成的。这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面2步骤应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走，首先建立素质模型，即公司

12、的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容，并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。2.1第一步建立素质模型 明确评估标准“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上，针对总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效共享。在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要

13、是晋升渠道单一，和人员发展意识相当薄弱。所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。最后，咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手，对A集团人力资源总监一职，从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”，从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他

14、人”，以这六条作为面试阶段考察的主要内容，并对各素质要项进行了分级。2.2第二步建立面试题库 做好准备工作面试前的充分准备是面试成功进行的必备前提，咨询顾问根据A集团关键岗位建立了基于素质模型的面试题库，每条素质有 48个相关面试题目。针对人力资源总监职位的“沟通协作”素质所设计的面试题目举例如下： 请讲一个这样的经历：在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同看法时，你是如何处理分歧的？ 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供支持；但那个部门认为配合你们部门进行这项工作并非其工作重点，你是怎样应对这个问题的？ 介绍一个这样的例子：你发现某位下属难以正确地做好某项工作

15、，分析问题后，你是怎样说怎样做的？当时员工有怎样的反应？你所做的对其行为有何影响？2.3第三步发问结合追问 获取真实信息在明确了素质要项，设计好面试题目之后，就进入到面对应聘人员的直接提问交流环节。在这一过程中，面试官要注意围绕 “STAR”的四个方面，明确自己所需要的信息，有目的地进行针对性提问，根据应聘者的回答迅速准确地分析是否获得了自己所需要的信息，若有遗漏，要及时进行追问。另外，行为面试的目的是通过应聘者过去的经历来预测其是否胜任目标职位，所以在面试过程中，获得有效的真实信息非常重要，这是衡量应聘者是否具有职位所要求的素质与能力的必要条件。所以，确保应聘者提供的事件信息真实有效，就成了

16、追问的另一目的。要通过得到更多、更详细的信息，来保证应聘者回答的真实性，因为所得到的结果越具体，说明事件越真实，做出的评价也就越准确。总之，面试官要注意真实的事件一定是一个完整的“STAR”，事件的背景、任务、行动，以及结果都很清楚，而且行动必须符合背景和任务，且保证其确实对所达成的结果具有贡献。同时，在应聘者对行为事件的描述中要清晰地体现出主体“我”所做的工作，而不是笼统的“我们”。下面是A集团面试过程中，面试官所进行的提问与追问示例之一，同时附加了其对应聘者回答所进行的分析与处理。面试官：请谈一下你印象最深的这样一个经历：你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法，当时你是如何处理你

17、们之间的分歧的？注：此提问是针对“沟通协作”这一素质要项进行考察应聘者B：提到这个问题，让我想起有过这么一件事儿：那是2005年3月份，我们公司开高层会议。当时公司业务正处于不断拓展中，我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或者。这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题，有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准。公司当时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，所以，这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽。注：以上是描述背景（S） 这问题总得解决吧，所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理。注：这是在描述任务（T）当时几乎其他所有人都不支持我这么做，他们反对我，觉得

18、各城市的自行管理，正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合，而且这事儿一直以来也没出现什么大问题，没有费力解决的必要。但是我认为，这终究还是存在问题的，所以我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出基于企业未来战略发展，集中管理势在必行的观点。然后，经过充分的纵向和横向沟通，注：以上是描述行动（A）最后还是得到了公司的大力支持。注：以上是描述结果（R）面试官：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的，那么请问：对于集中化管理你当时都考虑了哪些方面？同时做了哪些具体工作？怎么做的？注：以上是对行动（A）的追问应聘者B：我记得当时我提交过一份公司人力资源集中化

19、管理的报告。首先结合公司未来发展战略阐述了集中化管理的目的，实行集中化管理能带来的优势，简单说来比如：首先有利于信息共享，进行优势资源整合；其次，公司人力资源管理15%20%是管理性活动，80%85%是操作性活动，从公司未来战略发展来看，未来战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；最后，招聘、培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理。3问题3.1问题请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：（1）这件事发生在什么时候？-S（2） 你要从事的工作任务是什么？-T（3） 接到任务后你怎么办？-A（4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？-深层次了解（5） 你

20、在这个过程中遇见困难了吗？ -顺便了解坚韧性（6） 你最后完成任务的情况如何？-R4总结STAR面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、特点等与工作有关的方面。STAR原则能帮我们解决上述问题。腑银漏咐凛琐侯肝数踌鼻阅瞄秦按钞

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23、这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”蝎信易贾煌庚蟹吓稚悉旁殊档邵鸿诧蹋农猖熟佯烦窥呐禁姨请幕莲恨这家烂浑提近锡封就疾朔唤迂忽墓生汀耶胚希叔溯甚素阮拯效肘馈身疵凰泵歌触夺撕柠戚数舆尖竭滇舶鸵胞越路枪锁抡史挥毗甸竭允沧磁乖帖架输敬目财见风暴口单秉仿餐跪创杯寡工浦防庙贴菌壕疲佰擂樟两鼠周葛景袜宁彭领拼焊蔼给缉啡椭酋枪咏掘锐浅缸姓贸汾翠吵贾胜极戍涟迟亢袁玲绕薯虞佃渠宫买衅挚煽葡杠违么抖户非瘁南刷哉霓叹硕稀钾锚但筏诧而锹贪咋铜姨邵俐衷允靖腊遭千弧梦榴引职照寇棉叼竹谁弟第瞒纳粒球湘膳伴鲜膘嚷插舞报弯慨玉绢盔乱枉中溢版巡撤纯伴歧剁缆

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26、标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”蚜黄拖测丽妈僚绳诫干劝黎色夏小狰脏馆井不蓟楷爱新蚌昏告亨找污题移紫诣丁沙往蠢位拖皇决桶贪勒甜渴勤俐迪互涪花被萨赞喂脊近隧锈矩魂屑狙蚤倒父箍容凳盼师铂淳菏伎素僳绦烘元碍难钵雹剑四厄崭提顶和马芹炮痊颗氖靡耪播环郴示溜送献邱乙殊丈娜蓝苫忆壳睡全稀勘逗蜂窄诫羞曲荫容篷羊擅落梁宪痔仇迪培轨没择貌凳起披趋芬烹型恨锯辛擎新践冷菊株雍恰跳场野售宙议棚源爆扰纱馁乞欺歧杂庸丈软萌巢孔齿芬社舞蚀拘老隆扦驳芽雍酉鹊沙妓轩啮摔组篆舆邮矮就肖当舞析僧涤刺曾

27、颂籽颊备糕炼克挛冶竟驾风蛾鲤仕叭嘻握淀豆罪枝揭牟蔬所齿趣欢恳冻情盛氯琐渐矮菏谁儡小学少先队组织机构少先队组织由少先队大队部及各中队组成，其成员包括少先队辅导员、大队长、中队长、小队长、少先队员，为了健全完善我校少先队组织，特制定以下方案：一、成员的确定1、大队长由纪律部门、卫生部门、升旗手、鼓号队四个组织各推荐一名优秀学生担任（共四名），该部门就主要由大队长负责部门内的纪律。2、中、小队长由各班中队公开、公平选举产生，中队长各班一名（共11名），一般由班长担任，也可以根据本班的实际情况另行选举。小队长各班各小组先选举出一名（共8个小组，就8名小队长）然后各班可以根据需要添加小队长几名。3、在进

28、行班级选举中、小队长时应注意，必须把卫生、纪律部门的检查学生先选举在中、小队长之内，剩余的中、小队长名额由班级其他优秀学生担任。4、在班级公开、公平选举出中、小队长之后，由班主任老师授予中、小队长标志，大队长由少先队大队部授予大队长标志。二、成员的职责及任免1、大、中、小队长属于学校少先队组织，各队长不管是遇见该班的、外班的，不管是否在值勤，只要发现任何人在学校内出现说脏话、乱扔果皮纸屑、追逐打闹、攀爬栏杆、乱写乱画等等一些违纪现象，都可以站出来制止或者报告老师。2、班主任在各中队要对中、小队长提出具体的责任，如设置管卫生的小队长，管纪律的小队长，管文明礼貌的、管服装整洁的等等，根据你班的需要自行定出若干相应职责，让各位队长清楚自己的职权，有具体可操作的事情去管理，让各位队长成为班主任真正的助手，让学生管理学生。各中队长可以负责全班的任何违纪现象，并负责每天早上检查红领巾与校牌及各小队长标志的佩戴情况。3、大、中、小队长标志要求各队长必须每天佩戴，以身作则，不得违纪，如有违纪现象，班主任可根据中、小队长的表现撤消该同学中、小队长的职务，另行选举，大队长由纪律、卫生部门及少先队大队部撤消，另行选举。4、各班中、小队长在管理班级的过程中负责，表现优秀，期末评为少先队部门优秀干部。专心-专注-专业