经营性事业单位薪酬体系管理研.doc

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1、经营性事业单位薪酬体系管理研究 -以A医院为例摘 要随着全球经济一体化的不断加速，无论在企业单位还是事业单位，人才的竞争愈发显得激烈，而薪酬管理作为激励人才的一种体制，在这种形势下，显示出越来越重要的作用。然而在很多的事业单位中，尤其是以“转企改制”的经营性事业单位中，均不同程度的显露出薪酬管理体系的不相适应性，目前经营性事业单位的薪酬大多数依旧采取陈旧的管理体系结构，这种薪酬体系已经无法适应由于单位性质的改变而带来的生存环境的变化，无法使其发挥更强的激励作用，使得单位员工工作动力日益减弱，单位整体状况出现下滑，这样的情况必须迫使经营性事业单位对目前的薪酬管理体系进行彻底改革。本文从薪酬管理的

2、相关理论出发，以A医院为蓝本，全面阐述了我国事业单位薪酬改革的历史，并针对我国经营性事业单位薪酬管理现状进行深入分析，结合A医院的实际情况指出薪酬管理存在的缺陷与问题，之后采取理论联系实际的方法，为经营性事业单位构建全新的薪酬管理体系，并就新体系在A医院的应用提出实施方案，最后针对新体系在A医院应用效果进行评价。通过对经营性事业单位薪酬管理的研究，在分析不足的基础上构建了新的组合薪酬管理体系，将经济性薪酬与非经济性薪酬并重，进一步加深了对薪酬理论的认识，从根本上改善了经营性事业单位的薪酬结构，并将这套体系在A医院进行实施，取得了良好的效果。关键字：薪酬管理 经营性事业单位 研究STUDY ON

3、 COMPENSATION MANAGEMENT OF OPERATING INSTITUTIONS- Case in Bengbu stationAbstractWith the accelerating global economic integration, both in enterprises or institutions, all the more intense competition for talent, and incentive compensation management talent as a system, in this situation, a more a

4、nd more important effect. However, in many institutions, especially on a Reform and Transformation, the operating business company, all reveal different levels of the incompatible nature of salary management system is currently operating business company to pay most of the still older The management

5、 architecture, this pay system has been unable to adapt to the changing nature of the company brought about changes in living environment, not to play a stronger incentive to make an increasing reduction of motivation of employees in the unit decline in the overall situation, This situation must for

6、ce the operating business company of the current system of salary management overhaul.From the salary management theory, with A hospital modeled comprehensively expounded Chinas history and institutions pay reform, and for our business company operating status of in-depth analysis of salary manageme

7、nt, combined with the actual situation of a hospital Management defects and problems, and then take theory with practice, build institutions for the operation of the new salary management system, and the new system proposed in the application of A hospital implementation plan, the last station for t

8、he new system application results in the evaluation of hospital . Institutions operating through the management of pay, based on the analysis of less than a combination of building a new salary management system, economic compensation and non-economic compensation both to deepen understanding of the

9、 theory of compensation, and fundamentally improve the operating business company of the salary structure, this system will be implemented at A hospital, achieved good results. KEYWORDS: Compensation Management, Operating business company, Study目 录第一章 绪论6第一节 选题背景及意义6第二节 国内外研究综述6一、国外研究综述6二、国内研究综述9第三节

10、 研究基本内容与研究方法10一、研究基本内容10二、研究方法10第二章 薪酬管理相关理论11第一节 薪酬的定义及特性11一、薪酬的定义11二、薪酬的特性11第二节 薪酬构成分析11第三节 薪酬在企事业单位的重要职能12一、薪酬的激励职能12二、薪酬的调节职能13三、薪酬的盈利职能13四、薪酬的评价职能13第四节 薪酬管理的内涵14第三章 经营性事业单位薪酬管理研究15第一节 我国事业单位薪酬管理改革的历史回顾15第二节 经营性事业单位薪酬管理中存在的问题及原因分析16一、薪酬战略目标模糊，无法作为成本杠杆16二、薪酬激励机制缺乏，调节职能弱化17三、可变薪酬比例失衡，平均主义思想严重18四、非

11、经济性薪酬激励因素流失，心理导向性不足19第三节 A医院薪酬管理存在问题19一、传统薪酬理念根深蒂固20二、薪酬体系结构设置不合理20三、薪酬的差异性体现不足21第四章 经营性事业单位薪酬体系的构建22第一节 经营性事业单位薪酬体系的设计原则22第二节 经营性事业单位薪酬体系的构建方案23一、经营性事业单位岗位分析及评估23二、经济性薪酬的构建24三、非经济性薪酬的构建25第五章 经营性事业单位薪酬体系27在A医院的实施及效果评价27第一节 经营性事业单位薪酬体系在A医院的实施过程27一、确定薪酬管理制度27二、A医院岗位工资的确定27三、A医院绩效奖金的确定28四、A医院其余经济性薪酬及非经

12、济性薪酬的确定29五、实施前的相关准备工作29六、薪酬体系的试运行30七、薪酬体系的正式实施31第二节 经营性事业单位薪酬体系在A医院的实施效果评价31一、新体系扭转了传统薪酬理念31二、新体系的激励效果显著31三、新体系的公平性增强32四、新体系提升了员工忠诚度32结论33参考文献34致谢35第一章 绪论第一节 选题背景及意义在现阶段，经营性事业单位在进行转企改制后面临一系列急需解决的问题，尤其是处在知识经济时代的大背景下，使得这些事业单位无论从管理体制还是经营活动，都必须谋划出一条适合发展的新的道路。在这样的情况下，经营性事业单位的人力资源管理便成为了首要改革的对象之一，而在人力资源管理中

13、，薪酬管理又首当其冲，随着单位模式的转变，薪酬管理的定位已经或正在发生着改变，传统的薪酬体系已很难适应经营性事业单位高速发展的需要，这种传统的侧重于经济性薪酬的管理模式，在很大程度上阻碍了单位的进一步发展。在薪酬管理理论中，薪酬激励是其核心职能之一，也是任何单位激励机制中最重要的激励手段，因此成为了目前所有单位普遍采用的一种有效手段。那么，能否在单位建立完善的薪酬机制,将直接影响到企业的生死存亡。面对当今激烈的人才竞争趋势，经营性事业单位如何从自身薪酬管理角度出发，创建并实施一套适合于自身的薪酬管理体系，满足员工越来越理性的回报需求，是如今经营性事业单位都必须认真思考的问题之一。单位必须从薪酬

14、管理的机制出发，通过构建新型的公平且完整的薪酬管理体系来达到挽留人才、吸引人才的目的，同时通过这种新型激励模式，充分调动员工的主动性和创造性。鉴于此，对经营性事业单位薪酬管理的研究，不仅能够对经营性事业单位的薪酬改革带来创新的理念，而且能够对我国各企事业单位的薪酬激励管理起到一定的指导作用，对各企事业单位在市场的激烈竞争中能够吸纳到更多的有用人才，促进企业繁荣稳定的发展具有重要的现实意义。第二节 国内外研究综述一、国外研究综述1、国外对薪酬作用的理论研究 薪酬管理作为人力资源管理中最主要的激励手段，在任何国家都是在不断变革、不断发展的过程中逐步完善起来的。在国外,对于薪酬作用的理论研究同样经历

15、了一个随着市场而不断进行动态调节的过程。一般认为,国外早期的薪酬管理理论研究的是最基本的工资管理，斯蒂里兹等人将这个时期的工资管理的基本作用解释为企业为防止工人偷懒而采取的激励办法，工资的最终体现是在工作效率上，当时比较有代表性的是1895年美国的经济管理学家弗雷德里克W泰罗在其著作计件工资制中提出 “判别计件工资制”的新思想，同时也开创了刺激性付酬制度的先河，与此同时, 耶尔-汤制造公司的亨利R汤提出了利润分享的付酬方式，指出除了基本工资外，获得的利润由创造该盈利的工人同雇主平分。1938年，美国联合钢铁公司工会官员约瑟夫F斯坎伦首次提出了薪酬激励的团队思想，他制定出工会-管理局合作提高生产

16、率的计划，提出当工人为企业节约成本时给予奖励，这个建议的付酬对象是团体而不是个人，整个计划强调的是薪酬为企业带来的协作和团结作用，而不是竞争，是对当时实行的利润分享方式的一种完善。此后，随着实践的不断进步，薪酬作用的研究理论经过多方面的完善，逐步由单纯的限制、付酬等思想朝着薪酬激励、公平等方面发展，这个时期出现了很多重要的理论，比较有代表性的是1962年美国行为科学家亚当斯提出的社会比较理论。1962年，美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系著作中提出来一种新的薪酬激励理论，即社会比较理论，该理论重点在于研究工人工资分配的公平性及其对工人生产积

17、极性的影响作用。进入20世纪90年代后，国外企业的工资体系和分享体系迅速发展开来，同时也让越来越多的企业认识到以往薪酬管理的种种不适应性，因此，现代薪酬体系开始建立，认为薪酬的作用并不只是对员工贡献的承认和回报，而更应该是公司战略目标转换为价值的过程。1990年，约翰E特鲁普曼(John E.Tropman,1990)提出企业应该针对具体情况有针对性的进行薪酬整体体系的定制，同时应把基本工资、福利工资等现金薪酬和升职机会、生活质量等非现金薪酬统一起来,作为一个完整的体系来对待，以现金薪酬为主的理念作根本,在奖励与满足之间实现新的平衡,以达到员工对非现金薪酬的要求。1991年，劳勒(Lawler

18、E) 提出技能挂钩工资的理念，他指出，传统的薪酬制度无法在为员工的技能提升水平上创造有效的激励条件，这一理念认为薪酬能够成为鼓励员工通过自身深造，学习更多技能或知识来达到获取更高报酬的手段之一。进入新世纪以来，越来越多的专家学者认为薪酬的作用不仅可以推动企业绩效，而且对企业文化的构建，与员工结成利益共同体，加强客户服务，建立工作团队及实施战略转变等方面发挥重要作用。2、国外对薪酬体系设计的理论研究 薪酬体系，是一个企业赖以生存的基本体系之一，国外对此的研究主要集中在设计的决定因素上。韦恩蒙迪针对薪酬的决定因素进行分析，并指出了薪酬体系设计的决定因素应包括：组织、劳动力市场、工作、员工。劳埃德.

19、L.拜厄斯则认为：薪酬管理是基于企业中的职位的相对价值来确定工资范围的，然后，处于同一职位上的工资应该由该员工在此职位上的绩效决定，因此，建立工资范围的两个基本步骤是：使用职位评价和薪酬调查方法确定企业中各职位的相对价值；对各职位的员工采取绩效管理确定其工资范围。1978年，美国人力资源管理专家加里德斯勒在其著作人力资源管理中，从人力资源管理的角度来研究薪酬，并把薪酬体系设计分为五个步骤：薪酬调查、工作评价、确定薪酬等级、等级定价和确定薪酬支付频率。1997年，美国另一人力资源管理专家克雷曼在人力资源管理-获取竞争优势的工作一书中把薪酬体系的设计作为企业获取竞争优势的主要工具之一。1999年，

20、雷蒙德等人在人力资源管理-赢得竞争优势一书中指出薪酬体系的设计应基于满足不同利益群体的需要，以此创造高效的企业工作服务，从而赢得竞争优势。2001年，美国薪酬专家约瑟夫在战略薪酬著作中指出薪酬体系设计会影响到企业未来发展，并分析了不同类型的薪酬体系设计方法。2004年，伯格曼等人在薪酬决策一书中系统分析了薪酬战略与企业经营战略、培训战略等的相互关系。此外，在这些研究之外，还有很多学者针对对薪酬体系设计具体环节进行了不同程度的研究，如针对德斯勒提出的薪酬体系设计五大步骤中的工作评价上，专家格里芬哈根提出等级分类法，迈瑞尔洛特提出几点法，阿瑟杨提出排列法，欧根本纳提出要素比较法等等。 综上所述，国

21、外的薪酬管理无论从薪酬作用理论还是薪酬体系设计理论，都经历了复杂而又多变的发展过程，从起初的以工资为中心发展到以薪酬为核心的全面薪酬管理体系，也将薪酬管理的中心从雇主转移到雇员中来，越来越体现了以人为本的思想内涵。二、国内研究综述与国外薪酬理论的研究相比，我国对薪酬管理的研究起步较晚，而且由于早期受经济发展落后和计划经济的影响，我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩。随着改革开放步伐的逐渐加快，我国经济发展的速度无与伦比，面对企业人才竞争日益激烈的问题,从20世纪90年代开始，国内许多专家学者纷纷踏入薪酬管理研究的领域,在引进国外先进薪酬管理思想的基础上，结合我国国情，研究出很多适合

22、我国实际的理论成果。在薪酬管理的作用方面，我国学者的主要研究成果如下：1997年，国内学者冯虹在其著作现代企业人力资源管理一书中明确了薪酬的三大作用，即补偿作用、激励作用和调节功能，认为薪酬管理的真正作用在于落实我国按劳分配原则，增强企业活力，改善企业经营。同时，书中详细介绍了薪酬管理的内容及薪酬体系的构成及影响因素。2001年，学者关淑润在其著作人力资源管理一书中，对薪酬管理进行了全面的论述，他认为，工资是企业以货币形式直接支付给员工的部分，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。2002年，学者王琪延在企业人力资源管理著作中指出只有合理的薪酬才能为企业在竞争中赢

23、得优势，因为具有竞争力的薪酬制度，其作用在于不断吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，从而增强员工主动完成任务的积极性。同年，谢礼珊等人在中山大学学报上发表的知识经济时代企业薪酬制度文章中指出：在知识经济的时代，企业应该采取个性化薪酬制度，以此来发挥薪酬管理对企业员工的真正激励作用。在针对我国事业单位的薪酬体系设计方面，我国学者的主要研究成果如下：李和风在浅谈科研事业单位薪酬设计的新思路一文中，根据中科院实行的“三元”结构工资制，提出“新三元”结构薪酬模型。倪东晓、徐瑞金、虞文娟等人在事业单位工资改革中的最大值套改计算法一文中，提出了工资改革的计算机软件思路

24、。李二虎在关于用系数确定自收自支事业单位工资标准的探讨一文中，提出计算工资标准的公式。张鹏飞在事业单位工资中津贴分配模式初探一文中，探讨了津贴的确定。韩保元、向洪在事业单位工资福利激励机制研究一文中，阐述了面向21世纪事业单位工资福利激励机制的发展方向，应是由“人本激励”、“知本激励”、“资本激励”三种模式共同构建的激励机制。综上所述，随着我国市场经济的深入发展，针对企事业单位薪酬体制的研究理论层出不穷，我国的薪酬管理研究也从僵化的工资制度逐步发展为人本激励的全新薪酬模式。第三节 研究基本内容与研究方法一、研究基本内容 本文主要研究内容如下：第一章 绪论。介绍了本文选题的背景和意义，对国内外理

25、论研究进行综述，指出本文采取的主要研究方法第二章 主要概念及理论阐述。阐述了经营性事业单位的概念及特征，并就薪酬管理的基本理论，包括定义、内涵及功能进行解释。 第三章 经营性事业单位薪酬管理存在问题分析。通过对我国事业单位薪酬制度改革的历史沿革的阐述，分析了新形势下经营性事业单位薪酬管理存在的主要问题，并结合实际，对A医院薪酬管理的问题分析其原因。第四章 运用现代绩效考核理论、职业生涯规划思想及薪酬设计方法等理论，指出经营性事业单位应采取的薪酬体系设计原则，并为其构建组合条件下的薪酬体系模式及实施方案，最后以A医院实际应用效果为例进行评价。本文的论文结构如下图1-1：明确选题背景和意义国内外薪

26、酬理论综述薪酬相关概念阐述分析经营性事业单位薪酬现状 A医院薪酬体系缺陷 新的薪酬体系设计原则论文研究内容和方法构建经济性及非经济性薪酬新的薪酬体系实施方案及评价结论图1-1：论文结构图二、研究方法在本论文的创作过程中，将主要采取以下研究方法：一是文献研究法。在深入研究国内外有关文献的基础上，将薪酬管理理论加以吸收和利用，达到融会贯通的目的。二是访谈法。采取对A医院实地考察并进行访谈的方式，对经营向事业单位薪酬管理体系存在的问题进行了深入的分析。三是理论联系实际法。在对经营性事业单位薪酬管理体系的分析，提出组合模式的薪酬管理体系构建方案，并将该方案与实际联系，在A医院进行实施。四是岗位评价法。

27、通过新的薪酬管理体系在A医院的实施，对实施起到的具体作用采取分岗位进行评价的方法来完成效果评价。第二章 薪酬管理相关理论第一节 薪酬的定义及特性一、薪酬的定义在人力资源管理理论中，薪酬是指企业员工因向所在的企业提供劳务而获得的各种形式的支付。在现代社会，薪酬被普遍认为包含两个部分，一是经济性薪酬，即外在薪酬，二是非经济性薪酬，即内在薪酬。经济性薪酬也被称为狭义的薪酬，它是指支付给员工的薪酬为货币或者能够转化为货币的报酬；非经济性薪酬则是指企业为满足员工需求，激励员工工作而使员工从工作中得到的满足，如由表扬而产生的荣誉感或由升职而产生的成就感。二、薪酬的特性由薪酬的定义，我们不难发现薪酬的特性主

28、要有以下几个方面：1）薪酬的特定性：薪酬是由员工提供劳务而获得的报酬，这里强调的是薪酬的来源，必须是在员工作出了一定的贡献之后所得的特定报酬才称之为薪酬。2）薪酬的多样性：社会的发展带动了薪酬全方位的发展，薪酬的多样性主要表现在作用于员工身上的报酬已不只是简单的薪资，而是涉及到多方面的形式，这种形式有显性的，也有隐性的；有货币的，也有非货币的；呈现出很强的多样性。3）薪酬的时代性：薪酬的发展必须是与时俱进的，在什么样的时代适合使用什么样的薪酬模式，其决定因素是多方面的，在如今知识经济的时代，全面薪酬理论已变得非常流行。第二节 薪酬构成分析综合现代薪酬管理理论，在企事业单位中，将薪酬的构成划分为

29、四个方面：直接薪酬、间接薪酬、发展薪酬和社会薪酬。其中直接薪酬和间接薪酬属于经济性薪酬的范畴，以货币或相当于货币的方式直接兑现；而发展薪酬和社会薪酬属于非经济性薪酬的范畴，由员工自身所得或者企业为之提供。一般来说，直接薪酬主要包含有基本工资、奖金、各类津贴、股权股金、加班工资、绩效工资等直接支付的项目组成；间接薪酬一般由国家法定的福利保险福利及企事业单位自定的福利项目组成，如：养老保险、医疗保险、失业保险、公积金、生育保险等的法定保险类及交通费、伙食补、通讯费等企业自定的福利项；发展薪酬主要包含员工自身职业安全、自我发展机会、升职空间、职业选择等隐性报酬；社会薪酬包含有地位提升、表扬表彰、员工

30、兴趣爱好等方面。以下图2-1是企事业单位薪资构成：薪资构成经济性薪酬非经济性薪酬直接薪酬间接薪酬基本工资岗位工资绩效工资职务工资奖金加班股金红利养老保险医疗保险公积金失业保险交通费伙食补通讯费微机补 自我发展升职空间职业选择职业安全发展薪酬社会薪酬地位提升表彰表扬兴趣爱好社会交友图2-1：企事业单位薪资构成表第三节 薪酬在企事业单位的重要职能薪酬管理作为任何单位发展的基石，它的重要性不言而喻，从企事业单位的角度出发，员工薪酬的主要职能体现在以下四个方面：一、薪酬的激励职能从薪酬的产生到发展，毫无疑问的，激励作用是薪酬最先产生也是最主要的职能之一，薪酬能够根据不同的员工需求，通过各种手段，以达到

31、满足员工需求的目的，并通过这些手段，让员工产生积极向前的推动力，提升员工对企业的忠诚度和满意度，进而增强员工的主动积极性和工作效率。对员工而言，效率越高，为单位所创造的效益就越好，其所获得的薪酬也就越丰厚，这是典型的薪酬激励机制；对单位而言，薪酬数量的增加将极大的刺激所有员工为目标而努力，员工只有通过有效的工作方法去体现自身的价值，才能从单位中获得更多的报酬，那些工作效率低下的员工，为获得更多的薪酬势必会付出更多的努力，由此，薪酬的激励职能展现无疑。二、薪酬的调节职能如何借助薪酬来提升单位内部劳动力的流动，强化单位内部劳动力的合理分配，是薪酬设计必须考虑的问题，也因此得出了薪酬的第二大职能：调

32、节职能。任何员工都希望通过自己的条件和能力，去获得能够充分展现自我的职位，并由此得到丰厚的物质奖励和精神奖励，因此，职位所需能力的大小以及其对应的薪酬回报是否合理，将显得尤为重要，只有将单位中每个职位充分予以评价，得到与之相适应的薪酬比例，才能促使员工去不断调节自身，提升素质，以适应所期望职位的能力要求。同时，通过这种员工由低到高的对职位的不断追求，使得企业自然而然就完成了内部劳动力的合理配置，达到能者居之、尽展其才的良好局面。三、薪酬的盈利职能对企业而言，盈利能力的大小决定着企业是否能够健康地发展。薪酬是企业支付给员工的劳动报酬，从另一层面上说，薪酬其实是企业的一种投资，投资的对象是企业员工

33、，这种区别于企业其它投资方式的特殊投资，是企业最根本的基础所在，通过这种必要的投资来换取企业员工的脑力劳动或者体力劳动等不同劳动能力，使得员工这种活的生产力能够为企业创造出更多更大的效益，从而实现企业效益的增长，为企业赢得利润。四、薪酬的评价职能在市场经济发展的今天，各单位的薪酬已日趋个性化，朝着量力而为的形势发展，尤其是对企业来说，企业薪酬的多少也能够从侧面反映出企业的整体状况，薪酬与经营直接挂钩，经营效益好，盈利能力强，则薪酬数量多；反之，薪酬数量就少，成为了评价企业好坏，衡量企业效益的一大杠杆。而且，公平客观的薪酬体系，能够起到对员工的评价作用，员工的能力大小，效率高低都能够通过所获得薪

34、酬的多少来确定，从根本上反映出员工在所在职位能够展现出的才能及所能胜任的指数。第四节 薪酬管理的内涵所谓薪酬管理，顾名思义，就是指组织通过对员工在组织中贡献程度及效益的大小，为其确定并兑现其所应获得的薪酬总额及形式的管理过程。在这个管理过程中，组织必须根据当前形势，就本身的薪酬结构、薪酬水平、薪酬制度、薪酬形式等要素作出正确的管理和决策，同时将该管理过程作为一项长久持续的行为来执行。此外，薪酬管理的过程还应该包含组织对薪酬基本要素的不断研究和更新，不时地现有薪酬体系进行评价，并需要始终根据组织自身能力去完善薪酬体系。由此可见，薪酬管理的内涵包括:一是薪酬管理是一个动态的过程，是一个不断自我完善

35、和评价的过程；二是薪酬管理是针对薪酬的全方位管理，而并不只是对薪酬发放的管理；三是薪酬管理的对象是组织，而不是个人，是通过对组织整体薪酬体系的把握和管理，去完成对个人的兑现；四是薪酬管理是作为与组织同时长期存在的一项措施，是需要组织长久持续执行的。第三章 经营性事业单位薪酬管理研究第一节 我国事业单位薪酬管理改革的历史回顾因我国的事业单位具有极其特殊的组织属性，决定了它不同于企业单位的薪酬改革那样存在较强的自主性，而是随着我国政府整体改革的进程而改变的。从中华人民共和国成立以后到现在，我国事业单位的薪酬管理改革经历了如下几个阶段：1949年至1955年，新中国刚刚成立，百废待兴，事业单位职工情

36、况复杂多变，因此，这个阶段，事业单位不存在统一的工资管理制度，出现了供给制和工资制并存的局面。1956年至1984年，这是我国第一次真正意义上的针对工资管理的改革，实行新的职务等级工资制，取消了原本的供给制和工资制，将全国干部职务划定为25个等级，每个等级都有其对应的工资标准，具体根据职务大小和工龄长短定级。这个阶段，按照职务或者职称确定的事业单位工资标准，在教育、科研、卫生、文化等很多事业单位实行，基本满足了当时的社会发展需要。 1985年至1993年，这是我国进行的第二次工资制度改革，此次改革中，建立了机关事业单位以职务工资为主的结构工资制，凭借职务高低确定工资多少，这次以职务为主的工资管

37、理改革，在一定程度上避免了以往职级不符的情况，但同时也加重了职务晋升的思想，形成了只能通过晋升职务来增长工资的局面，极大地挫伤了长期处于事业单位的员工的工作积极性，导致在事业单位内部，同一级别的员工出现了“平均主义大锅饭”的倒退思想。 1993年至2006年，我国针对事业单位工资进行了第三次改革，提出了“政事分开，分类指导”的工资管理原则，将机关和事业单位工资制度分离，机关建立了公务员工资制，而事业单位根据教育、科研、卫生、文化等具体特点，其管理人员实行职员等级工资制，其专业技术人员分别实行了五种不同类型的工资制度。 2006年至现在，事业单位工资制度开始新一轮改革，事业单位实行岗位绩效工资制

38、，初步建立了在事业单位体现岗位绩效的收入分配制度。第二节 经营性事业单位薪酬管理中存在的问题及原因分析随着我国政府对事业单位的不断改革，经营性事业单位作为双层性质的单位，在其承担国家事业功能的同时，也肩负着自身企业性质的功能，即其人员在享受国家差额财政补贴的同时，又兼有企业自寻市场，自负盈亏的特点。实际上，经营性事业单位在我国事业单位的改革过程中，是处于过渡性质的，其最终发展的结果必然是市场化、企业化。但是，由于多方面政策和因素的影响，导致经营性事业单位在发展过程中，其薪酬管理的方式徘徊在事业单位也企业单位之间，一方面希望通过自身的经营能力，开拓更广阔的市场来赢得利润，从而促进薪酬管理的灵活化

39、；另一方面，经营性事业单位在薪酬制度的设计及模式上依旧采取着以往行政事业单位的管理模式，出现了制度僵化、缺乏灵活等弊端，极大地影响了单位的发展。现将经营性事业单位在薪酬管理中存在的主要问题及原因分析如下：一、薪酬战略目标模糊，无法作为成本杠杆薪酬战略是一个过程性的概念，它具体是指组织管理者在一定的条件下，将组织总体竞争战略通过薪酬的各种支付方式转换为能够让组织员工产生积极主动的项目的投资。薪酬战略是组织薪酬体系中的首要环节，是进行薪酬体系设计和实施的行动方针，也是实现组织战略目标的重要保证。因此，薪酬战略必须具有明确的目标，并保证与组织战略目标本质上达成一致，才能通过薪酬管理的具体过程实现为组

40、织增强核心能力、强化组织文化，进而实现组织总体战略目标。在组织构建薪酬战略时，应以组织总体战略目标为依据，通过制定优化的薪酬战略目标，使薪酬战略能够更加有效地辅助组织的人力资源战略，因此，合理的薪酬战略目标应该包括：吸纳并维系组织所需的优秀员工和人才；激励并促使员工不断提升能力和水平；控制并减少组织运营成本。由此可见，薪酬战略目标的要素之一便是控制并减少组织运营成本，实际上，薪酬战略能够通过实施合适的薪酬结构、薪酬控制及薪酬方式，来为企业实现成本的增效或提升。然而在我国目前的经营性事业单位中，往往受到陈旧的事业单位观念的影响，在单位的薪酬战略中，无法对薪酬管理的目标达成明确的认识，只是模糊地将

41、薪酬战略目标定位在社会交换、吸纳人才、激励员工等基本认识上，没有进行更深层次的挖掘，尤其是薪酬战略对单位成本的控制方面，依旧停留在将成本固化在人力资源管理的人工成本上，普遍思想认为只要将人工成本控制并降低，便是薪酬战略的成本目标，因此，在很多经营性事业单位，为了加强对人工成本的控制，对薪酬的总额进行整体控制，当单位的自主经营收入扩大时，员工薪酬涨幅并不大，认为这种措施便实现了薪酬战略的成本目标，殊不知，这种薪酬管理的模式，从表面上看是节省了人工成本，实际上，却是对人力资源的极大浪费，并造成了单位隐性成本的增加，由于员工通过多方面的努力使得单位自主经营的效益得到提升，但却无法因此得到薪酬的提升或

42、者无法达到与自身预期一致的薪酬目标，使得员工在此后的工作积极性大打折扣，甚至故意去对单位的一些资源进行浪费，消极怠工、自由散漫的局面时常出现。这种由于经营性事业单位对自身薪酬战略目标不明确，无法深入理解其企业性质的成本思想的做法，直接造成了薪酬战略无法作为衡量单位成本的杠杆，从而为经营性事业单位埋下了长久的祸根。 二、薪酬激励机制缺乏，调节职能弱化前文所述，薪酬的两大重要职能便是激励职能和调节职能。那么，在任何单位的薪酬体系中，应首先完成薪酬的这两种重要职能，即通过合理的薪酬分配制度，达到激励或刺激员工积极完成任务的目标，并通过薪酬的合理分布，调节员工内部的竞争机制，以获得最佳的用人效果。我们

43、从弗洛姆的期望理论获知，只有当员工能够充分预见到自身的某种行动或者付出能为自身带来值得换取的结果时，员工才会积极努力的完成这种行动。换句话说，对员工的自身力量的激发，必须通过有效的、有力的同时能够引起员工足够兴趣的手段来实现，这种手段必须让员工认为自身的付出能够获得较大的期望值，由此我们可得到员工激励程度的公式：员工激励程度员工期望值效果评价上面公式中，员工激励程度是指促使员工去完成某种行为的强度；员工期望值是指员工能够预见到的完成某种行为所得到的回报；效能评价则是指员工预见完成某种行为后能给自身带来多大的满足的评价。因此，当员工的期望值比较高而且效果评价值也比较高时，员工的激励程度就高，其表

44、现的工作积极性就高，反之则低。将期望理论应用到薪酬体系中，薪酬便作为了员工效能评价的最直接体现，因此，薪酬的激励作用必须要求其具备让员工感受到完成工作能获得满足感，且这种满足感与员工的期望值同时存在，便激发了员工无比的工作积极性，而这种满足感在经营性事业单位中却是最缺乏的，在很多经营性事业单位中，其薪酬体系的设定缺乏有效的激励薪酬，而是将薪酬体系定位在传统的均衡观念基础上，无法将员工的薪酬期望与其工作业绩产生关系，从而无法让员工产生持久的工作动力和积极性。此外，经营性事业单位对于职位与薪酬的挂钩也表现的较为片面，对于相同级别的职位，想当然地采取同种薪酬的模式，在过分强调公平的同时，忽略了薪酬应

45、该具有的调节功能，只是将薪酬的调节功能应用于单位内部不同级别的职位上，使得对于处在同一职位的员工来说，即便对自身职位心生不满，也不愿去调换同一水平的其它职位，因为对他来说，职位的变化并不能给其带来相应的期望值与效能评价，甚至是徒增烦恼，这种现象无形中弱化了薪酬对经营性事业单位的调节功能，而且，在实际的经营管理中，还存在着一些特殊的职位需要有突出能力或特殊专长的员工去完成，对这类型职位，很多单位都没有对其进行激励与调节方面的考虑，多数是依照传统事业单位的模式来设定薪酬的。三、可变薪酬比例失衡，平均主义思想严重在薪酬理论中，可变薪酬是指薪酬中属于可浮动的那部分，在很多单位中也称之为奖金或绩效薪酬，

46、可变薪酬在组织的薪酬管理体系中具有重要的作用，尤其是在“效率优先，兼顾公平”的指导思想下，可变薪酬在组织中的应用地位越来越高，也越来越得到员工的认可，可变薪酬正成为组织中除了基本工资之外作为吸纳人才，留用人才的的关键要素之一。与一些固定的薪酬相比，可变薪酬能够通过动态的调节来反映组织的策略，即便是在复杂的环境中，可变薪酬也能够针对员工和组织所进行的环境的改变而进行灵活的应对，从而达到一种始终与组织员工紧密联系在一起的状态，为组织与员工之间达成默契建立了一种心灵的桥梁，同时还能起到加强组织协作能力的效果。此外，可变薪酬还能够在组织经营效益不理想时通过调节来进行人工成本的控制。在我国的经营性事业单

47、位中，可变薪酬比例严重失衡，因为受原有事业单位性质的潜在意识影响，使得经营性事业单位在进行薪酬分配时更多地倾向于平均主义，因此很多单位的可变薪酬所占比重太小，甚至可以忽略不计，无法在整个薪酬体系中起到应有的的吸纳人才，留用人才的关键作用。组织应利用可变薪酬的灵活性，将更多的投资用于奖励内部的关键性人才，以驱动其更好地为组织服务，当固定薪酬与可变薪酬结合之后，员工将会因为能够看到更直接的收入而更加主动。此外，虽然大部分经营性事业单位在一定程度上设置了可变薪酬的比例系数，但只是针对职位高低的不同进行可变薪酬系数的设置，而没有考虑到同职位级别之间的员工的贡献大小和价值，从根本上看，还是平均主义的实质，这种方式无疑对单位中的很多关键性岗位的员工没有起到应有的激励作用，甚至有些不公，极大的挫伤了关键性人才的工作积极性。四、非经济性薪酬激