A集团客户关系管理探讨 (2).doc

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1、A集团客户关系管理探讨【摘要】 随着经济全球化、市场竞争越来越激烈，客户关系管理成为企业在激烈的竞争环境下保持稳定发展和市场销售份额的重要手段之一。本文在研究客户关系管理理论内容的基础上结合A公司客户关系管理的实际情况，分析公司客户管理过程中存在的问题及解决的对策，为公司的长远发展提供更多的经验借鉴。【关键词】客户关系；管理；对策目录一、引言1二、A集团客户关系管理现状1（一）A集团客户关系管理发展阶段1（二）A集团客户关系管理基本现状1三、客户关系管理存在的问题3（一）客户关系管理缺乏有效性3（二）客户服务业务流程和组织结构不完善3（三）客户关系管理内容不健全3（四）客户细分缺乏有效性4四、

2、A集团客户关系管理完善的对策4（一）加强A公司人力资源建设4（二）变革公司客户关系的组织结构4（三）健全客户关系管理内容4（四）完善客户细分5（五）完善员工的激励机制5五、结论6参考文献6一、 引言 近几年，房地产行业外部环境的多变性，使A公司着手于对内部管理系统的可控性调节，更加注重对内部管理流程程序和组织结构的规范性管理，不断完善各项服务和制度措施，从而提高公司销售利润实现公司价值最大化目标。本文就是在这样的条件背景之下，提出研究A公司客户关系管理问题。 A公司房地产事业发展时间较短，存在许多问题。这些问题是制约A公司持续、健康、快速发展的主要因素。2012年A公司房地产行业经历了前所未有

3、的调控。我国房地产业出现下滑，A公司房地产市场也步入调整。大连市全年（含郊县）2012年1-2月份，全国房地产开发投资5431亿元，同比增长27.8%，增速比2011年全年回落0.1个百分点。其中，住宅投资3713亿元，增长23.2%，增速回落7个百分点，占房地产开发投资的比重为68.4%。2012年1-2月份，全国商品房销售额4145亿元，下降20.9%；其中，住宅销售额下降24.7%，办公楼销售额下降23.5%，商业营业用房销售额增长17.2%。但相对A股市场的持续低迷，房地产仍是投资领域的热土。房地产市场的发展对于扩大内需、拉动经济增长、推进城镇化发展、改善居民住房条件等，都发挥了积极作

4、用，已成为国民经济的重要支柱产业。高速发展的房地产经济不可避免的出现了价格持续大幅攀升，其增幅大大超过了消费者可支配收入的增长，造成了大量商品房空置；A公司此时也过于追求高额的利润，忽视消费者的实际需求，在产品的设计、选址、规划上的存在缺陷，产品与实际需要的错位造成产品滞销和资源的浪费；期房预售制引发了较高的投诉率，销售承诺、房屋质量和物业管理已成为消费者维权的重要问题。当然，随着市场供求关系的变化以及信息技术的发展和普及，消费者的谈判能力和维权意识越来越强，因而对A公司在管理和服务上提出的要求也越来越高。以客户为中心的客户关系管理成为电子商务时代制胜的关键。二、 A集团客户关系管理现状（一）

5、 A集团客户关系管理发展阶段 在变化多端的房地产市场上，A公司越来越意识到以客户为中心的营销手段是应对外在环境问题的必要途径。所以A公司不断地通过优质的质量、数量优惠政策、口碑较好的品牌等策略博得客户满意度。在以客户关系为中心的时代。对于客户服务的认识，A公司经历了逐渐成熟的发展过程，主要经历了以下三个阶段： 首先是业主服务阶段，这一阶段是客户服务流程的初始阶段，A公司的客户服务定位在售后服务，因此不是专门的部门进行负责，而只是根据特定的客户群提供特定的物业服务。其次是部中部阶段，该阶段客户服务的主要内容是解决客户的投诉问题，这一阶段是维护客户利益的重要阶段，企业客户服务的好坏直接影响客户的满

6、意度，如果售后客户满意方面出现了问题可以推断出是该企业客服的问题或者是客服的员工问题。最后是建立客户服务部阶段，A公司经历前两个阶段之后，逐渐形成了专门的企业客户服务部门，可以将企业各个部门的数据资源进行整合，实现资源共享，成立能够掌控整个企业的客户服务体系，统一面对客户。（二） A集团客户关系管理基本现状1.A公司管理层把客户关系管理放在了十分重要的位置 A公司管理层深知客户关系管理的重要性，无论是在客户调研方面、管理客户关系机制方面还是在对员工思想教育上面都表现出客户关系管理的重要程度。目前A公司主要通过二种渠道来获取客户资源、收集客户信息用以数据分析，即营销口径和客户服务口径。由于该维度

7、口径均以客户触点口径统计数据显示，A公司客群资源现已达到数据分析的基础数量级，即可按客群特征及指标进行分析。首先营销端处于业务流前端，业务面居于客群第一触点，因此相对于其他业务面的客群数据分析更具覆盖性、代表性。其次客服端处于业务流末端，获取数据的方式更多是房地产开发全业务流程界面的终值静态数据，具有追溯性。2.A公司对客户进行了初步的分类管理具体客户分类如下： 1）根据年龄层次分类：业主多以26-45岁的中青年人为主，55岁以上的老年人也占到一定的比例，辅以海外投资客的投资需求。 2）根据教育程度分类：70%的客户受过高等教育，比较容易沟通。 3）根据人群特点分类：26-45岁的客户群，整体

8、学历水平相对较高，他们或是处于事业成长期，或是处于事业的顶峰时期，他们追求生活的档次，对生活品质的要求较高，比较容易接受新事物。对住宅产品的设计与服务的看待更为理性，对地产公司的产品品质、服务细节等相关问题关注较多。 4）根据需求分析分类：选择在此居住的客户主要是因为楼盘项目交通便利、产品形象强、品质力高，且小区配套设施完善、周边设施较为健全，房地产公司在社会上诚信度高并享有较高的商誉，物业服务相对其他小区更具有人性化。同时，对外地客户来讲选择环境优美、气候宜人的大连不但能为子女创造一个良好的学习、成长、发展的平台和环境，而且也为自己今后的养老就医等提供诸多方便。针对以上分析，我们将潜在客户暂

9、且分为三类： 改善居住环境购房群体：36-45岁的中青年为购房的主力群体，他们大多已有一定的经济基础，有较强的改善居住或生活环境的愿望，追求生活的档次和品质，此类人群人际关系较为稳定，带动周围人群购房性较强。 刚性需求购房群体：购买婚房所占的比重较大，其中，26-35岁的购房者比例最大，占到46.2%，其次是为子女前来为父母选房和动迁的人群。 拆迁群体：这类群体占有的比例不是很大，但因周边地界早已被政府规划腾迁，那些取得动迁款的人们尚处于徘徊阶段。3.A公司建立了客户管理相关部门 A公司客服部系客户关系管理的主责部门，但客服部不能覆盖客户全程业务触点，客服部必须协调其他相关部门来实现各自业务范

10、畴内的客户触点的标准化作业，从客户体验角度来落实客户关系管理。如果没有各业务点的支撑，那么客户关系管理将成为一句空话。A公司从客户维度来看，有三个业务部门涉及客户触点： 1）销售部 根据客户分类的不同，公司也把销售分成不同的团队，有散客业务体，团购业务体、竞品接待业务体及实体业务体。当然目前沈阳地区的绝大购房者均以散客身份来电来访，直接与置业顾问进行洽谈。而随着沈阳楼市被越来越多的投资客视作价值洼地，越来越多的投资热钱涌入沈阳，不可预料的会出现以团购组织者身份来洽谈的。另外，因福利分房政策的绝迹，各单位均以货币化来实现房补，这给了员工选择商品住宅的更大空间。时下最流行的就是以公司名义团购某楼盘

11、，以数量为砝码与地产公司谈优惠条件以及价格上的折扣。而且目前来看此种方式仍然是比较受欢迎的砍价方式。 2）客服部 公司设立统一的客服中心，有统一的客户服务电话。客户服务人员主要负责接待客户来电来访，为客户落实协调报修投诉的后续工作，接受来自客户维度的监督和检查，并及时将客户反馈传递公司，为公司决策提供依据。 3）物管部 每个项目都设有驻场物管团队，物管团队主要负责园区及物业资源的日常管理，包括从秩序管理、园区环卫、绿化、维保等方面为客户提供全面物业服务。同时物业客服需要经常与客户沟通，传递信息联络情感，可以说他们也是直接面对客户的一线人员。 通过上述三个部门，从客户开始和项目接触的那一刻起，公

12、司的客户服务管理就已经开始了。通常销售人员会定期拜访客户，维护老客户的同时，也要开发新客户。当第一次与一个新的客户开始接触时，销售人员就会为客户建立A公司的客户身份证，客服部会每日更新客户数据库，将客户信息按不同的参数来分类统计，例如统计4月有哪些客户是生辰日，会在指定的日期送上温馨祝福或给予生日贺卡；物管部每日也会及时更新客户数据库，会在系统中激活客户身份证，使其变为可用状态。拥有身份证的客户，可以享受免费产品推荐、专人服务、天气交通等温情短信提示等，同时如果客户成为了A公司的现实客户，还可以老带新优惠，参与置业会活动等会员服务。三、客户关系管理存在的问题（一）客户关系管理缺乏有效性 客户关

13、系管理是以沟通手段达到企业与客户之间的共鸣管理，对客户实施分类管理是客户关系管理的内在需求之一，企业只有将不同特征、不同需求、不同喜好的客户群体分开管理，才能根据差异分析制定有针对性的客户沟通方式和条件。并根据这些差异进行客户价值分析。指导企业更合理地配置有限的销售、服务和管理资源，从而获得想要的最大程度的收益，地产企业和其他企业一样，客户分类不仅是为了提供更优质的服务，更重要的是希望利用现有的客户关系获取更大的收益。在房地产界业内，众所周知的是老带新政策。而所谓的“老客户”也绝非仅限于现实客户，那些未签约成交的在某种程度上也可视为老客户，而由于老客户介绍而产生的拉动效应对任何一个地产企业都是

14、十分企盼的。据A公司营销部统计结果显示，万国宫馆项目2012年销售冠军的全年销售业绩为86套，而其中67%为老客户推荐；在相对讲究圈层的商务人士中，这种老带新的发生比例就会更高。（二）客户服务业务流程和组织结构不完善 虽然A公司一直倡导以客户为中心，但A公司现有的组织结构仍是以“产品为中心”的。因此，A公司在实施CRM时，其业务流程和组织架构无法贯彻“以客户为中心”的管理理念、不利于客户信息的传递与共享、部门观念造成客户服务工作效率低下。例如：在A公司经常发生总经理直接接到客户的投诉，原因就是A公司的各个部门在处理投诉时互相推委，销售部认为本部门的主要任务是卖楼，工程部认为本部门的主要任务是确

15、保楼盘的建筑质量，成本合约管理部则把监督楼盘开发的各项工程按时完成当作本部门的全部任务，而客服部又无权直接协调以上诸多问题，造成了有人接待没人处理，久而久之客户部成了抱怨部，而客户的问题却无法真正得到解决。这些都源于所有部门的工作都是围绕“楼盘”来进行的，自然把“客户”放到了次要的位置。（三）客户关系管理内容不健全 目前A公司虽以实施CRM系统来辅助客户关系管理工作，但很多基础工作仍未全部实现自动化，如客户投诉、客户报修等信息记录仍以手工作业为主。在接到投诉或报修之后，由首位受理客服人员将客户信息记录在工作薄上，随后再由信息人员二次输入，转化为基础数据录入系统，后台服务人员根据数据库提示派工向

16、客户提供相关服务。但如果是客户多次发生连续的报修或投诉，而在手工作业与数据录入之间的时间差异上就会造成信息不对称，导致客户的诉求为机械的拆分。例如，A客户因下水堵塞，需要物业提供有偿服务，在致电客服部等待上门维修的过程中发现不仅下水堵塞，还有水管坏损的情况，需要工程人员立即处理，于是再次致电客服人员，而此时客服人员已登记派工，无法调整派工计划，只能等首次维修人员返回后再次派工或另派一组维修人员出现场。这样既可能造成人力资源浪费，也可能造成对客户的重复干扰。而如果客服人员在接到客户报修问题时直接以数据形式录入CRM系统，而后台维修人员也是根据CRM显示来派工，那么就会缩短信息录入及数据转换的周期

17、，也利于维修后台按水暖电气等到专业复合派工，节省人力。由此可见经管部门太多，流程重复，职责不明确，会导致处理时效长，缺少作业规范等结果。（四）客户细分缺乏有效性 A公司在选择开发项目之前，对市场进行的调查分析比较片面，调研工作只应付于表面，对市场上的客户群、竞争企业销售价格、客户未满足的需求等调查不充分。A公司在调查“众益阳光大连”项目的前期阶段就没有进行准确的市场调研，倔强地推出“1+1”的营销对策，即买一层送一层。导致公司对客户群错误分析、误解了客户群需求，大批的产品滞留，连续四个月经营惨淡。给企业带来了巨大损失。A公司管理层总结经验教训，发觉集团管理层对整个市场客户信息掌握不准确，集团的

18、销售团队在进行市场调查时没有透过现象看本质，对目标客户的需求分析只停留在表面，推销政策比较单一，导致商品房成交量明显下降，企业利润下降。四、A集团客户关系管理完善的对策（一）加强A公司人力资源建设 留住客户，建立和维护客户关系，提高客户忠诚度，是A公司应该重点关注的问题之一。在如今科技高速发展的今天，技术手段已经很常见，仅仅依靠技术或许已经不算新颖，如何在众多高科技中突出，吸引到客户的注意力，还是要回归主位，利用人和人之间的沟通，最质朴的情感关系来打动客户，利用好公司内部的核心人物员工进行客户关系管理，是一个良好的有效方式。同时，员工可以被看作是公司的“内部客户”，A公司通过对员工进行高素质的

19、培养，挽留住更高价值的客户，不仅有利于利润的增加还可以减少公司成本费用。培养出一个高品质的员工不仅可以提高企业生产率还可以将高质量的服务扩大到企业文化中去，吸引更多的客户好评，为企业走向成功奠定基础。 A公司物业管理的工作需要高品质的员工进行执行，员工工作的态度直接对客户的满意度产生影响。企业不仅仅要培养员工对客户良好的服务意识，还要培养员工处理问题的能力和执行事务的能力，将培养员工的综合素质放在物业管理部门的首位是相当重要的。更有利于企业“以客户为中心”的经营策略。提高客户对A公司的满意度与忠诚度。企业对外要将客户视为中心，对内就一定要将员工视为中心。将员工和客户都视作知己，对员工赋予充分的

20、人文关怀。及时合理的培训、量身定制的生涯规划设计都是关心员工的体现。而通过这些温暖行动，员工将会更加努力地、长期地为公司工作，这将降低公司用于新员工招聘、培训和选择失误而造成的成本支出。建立和维护客户关系、提高客户忠诚度并使之最大化效益，已经成了企业最关注的问题。做好“内部客户”员工的管理，就可以通过员工来留住外部客户。（二）变革公司客户关系的组织结构 实施客户关系管理，要求A公司内部的各部门能形成一个统一的、不可分割的整体，各个职能部门之间的关系是协调的，信息的沟通是畅通、及时和共享的，创建适合客户关系管理策略的组织结构和业务流程，以“客户为中心”的经营理念才能在新的组织结构中得以体现，为客

21、户关系管理的实施提供有力的保障。大连神洲众益公司原来的组织结构中虽然设立了客户服务部，但是隶属于项目公司的一个部门。虽然该部门的功能也是为客户服务，但因为与其他的职能部门是并行的，所以不能整合公司所有的客户信息，本部门的信息也不能为其他部门所用，所以，为了能更好地为客户服务，真正地体现以“客户为中心”的服务理念。A公司完善后的组织结构应全面的服务于客户，单独成立的客户服务中心在其他的几个功能部门协同作用下共同为客户服务。客户服务中心起着联系各部门的桥梁和纽带作用，向上为公司领导提供关于客户发展的各种信息和决策依据，向下对各职能部门起着领导和协调作用，各职能部门的信息沟通和协调通过客户服务中心可

22、以得到较好的实现。（三）健全客户关系管理内容 首先，A公司明确定位。公司为客户提供服务，客户接受公司的服务，当潜在客户正式成为新客户时，这种服务于被服务的关系就已经确立了。所以，A公司全体职员从思想认识上真正认识到与客户的服务关系，摆正彼此位置，建立为客户服务的基本目标。不论是公司的治理层、管理层、中层人员还是基层人员，都是为企业客户服务的思想。对A公司服务机构的设置具体体现在公司为客户提供的物业服务上。例如A公司有多处物业，针对这一特点，在每处物业都配备一个物业管理处，配备相关的负责人及物业管理人员，对客户进行日常及个性化的管理。 其次，A公司必须明确岗位责任。当新客户涌入物业队伍之后，设置

23、“客户和联系人管理”，包括客户以及联系人的基本信息，签订的相关协议文件，记录新客户概况等信息。对老客户，A公司设置“时间管理”，包括事情安排、日历管理以及任务表等等。此外，对于A公司的物业管理人员必要的时候也为客户提供一些帮助和指引，比如，客户选择什么样的户型，设计做出什么样的装修，在这些过程中注意什么问题等。所以，把非标准化的东西规范化、系统化制定一个统一模式化的“日常服务表”是非常必要的。（四）完善客户细分 客户细分是将一个独立的客户群体按照某种共性将其划分成若干个群体的过程，划分之后的各个群体之间具有较明显的不同特征。例如，A公司按照客户不同的需求划分小户型（单身）、中户型（三口之家）、

24、大户型（多人口之家）等。客户细分关键点有两个，一个是准确定位目标客户，另一个是对客户准确细分。客户细分第一步是确定客户细分市场数量，A公司根据该行业特点，确定出客户细分市场为6-10个。第二步选取客户细分共性特征，A公司按照地理区域、人口特征等地理变量；性别、年纪、教育、职业、收入等人文变量；阶层、性格等划分客户群。第三步根据客户心理动态变化确定客户群是客户细分的重难点。A公司按照客户对价格的追求程度将客户分为三类：（1）老年型商品房，分析客户购房目的是为了追求舒适、安静、医疗方便、生活便利。（2）投资型商品房，该类客户群购房目的是投资需求，通常这类客户群都有较强的支付能力，对房价不是特别敏感

25、，更看重房产所处地段未来的升值空间。（3）经济型商品房，该客户群购房目的是为了满足基本的生活居住需求，通常对房子性价比较看重，对房价敏感度高于所处地段便利程度。A公司根据项目所在区域对客户群做出更进一步的细分。 A公司对客户价值细分是基于客户细分给企业带来的营业利润。而站在客户的角度是客户通过A公司提供的商品房获得满意。A公司目标是获得客户终身价值，A公司将客户终身价值分为五种：客户购买商品获得的直接价值；客户通过客户满意度、忠诚度获得的口碑信誉价值；通过市场调研获得的客户资源信息价值；通过与客户互动获得的知识价值；A公司通过其他竞争市场获得的客户交易价值。A公司通过不定期举行客户会，以对客户

26、价值进行进一步细分。客户会主要是将体现在客户身上的五种价值用量化打分的方式对客户进行识别，划分。利用不同客户需求为互动条件，在客户会上力争与客户建立长期的关系。A公司正是通过这样的方法随时掌控客户信息变化、需求变化、紧抓客户终身价值。（五）完善员工的激励机制 有效的激励机制可以激发员工的工作热情，挖掘员工的潜力，大连神洲众益公司应该善于发现和嘉奖业绩突出的员工，建立促使员工留住客户的薪酬制度。充分满足员工的需要，尊重员工的合理需求，对员工遇到的问题及时解决，不断提高员工的满意度。只有稳住员工的基本情绪才能掌控员工处理好企业与员工交流互动的思绪。从而员工在服务于客户过程中所遇问题的创造性和主动性

27、，使每个员工都积极参与到与客户交流沟通的对话中去。 对集团客户服务部的考核是人力资源管理工作的重要部分，通过对员工进行培训、决定人员调配和职务升降、确定员工薪金报酬、对客户服务员工进行激励。激励的最终目的是员工为客户提供更优质的服务，提高客户满意度和忠诚度。促进企业与客户之间沟通交流的能力，完善客户关系管理。A公司将客户服务部员工根据与客户交流沟通能力划分考核等级，具体分为五个级别：优秀、良好、合格、有待改进、差，根据员工拥有的回头客户数量确定所属等级范围，根据评定的等级标准按比例下发绩效工资。五、结论 客户关系管理对A公司全体员工提高客户关系管理能力、增加公司核心竞争实力、提高公司可持续发展

28、能力是至关重要的。从加强A公司人力资源建设、重组公司组织架构、健全客户关系管理内容、完善客户细分、等四个方面的策略出发，完善了A公司客户关系管理整体系统在企业中的运行与发展。参考文献1马晓亭.大数据时代图书馆客户关系管理研究J.图书馆工作与研究,2014,1(6):49-52.2胡艳.浅谈商业银行客户关系管理J.湖北经济学院学报(人文社会科学版),2014(5):46-47.3安辉,曹晓华,李幼林.医院实施客户关系管理相关问题分析J.医院管理论坛,2014(1):20-21.4党勇,李华伟.浅谈企业的客户关系管理J.江苏商论,2014(4):140-140.5欧阳浩,戎陆庆,黄镇谨,等.SQL

29、Server2008在煤炭企业智能客户关系管理中的应用研究J.工矿自动化,2014,40(3):98-102.6米凡迪.客户关系管理在企业市场营销中的作用J.消费导刊,2014(5):165-165.7吴春涛.基于客户价值的客户关系管理研究J.中国商贸,2014(28):207-209.8雷晨光,陈运娟.大数据时代下商业银行客户关系管理思维变革J.金融与经济,2015(4):63-65.9戴钰桀,张岩,郑平标,等.基于客户关系管理的铁路客户星级评价体系研究J.铁道运输与经济,2015,37(6):92-96.10熊先青,魏亚娜,吴智慧,等.大规模定制家具客户关系管理构建与应用J.林业科技开发,

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