KPI在丽高公司的应用研究.docx

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1、IIKPI在丽高公司的应用研究黄巧珍摘要：本研究以丽高公司作为研究对象，结合公司的实际情况，从企业KPI、部门KPI和岗位KPI的设计、考核过程中出现的问题进行分析，为丽高公司提出解决关键绩效指标设计及考核过程中出现的问题的对策，最终实现提高员工和丽高公司的绩效水平的目的。关键词：关键绩效指标；绩效考核；丽高公司；绩效水平Research on the application of KPI in LigaoBy Huang QiaozhenApril,2020Abstract: This study takes Ligao as the research object and combines

2、 the actual situation of the company to analyze the problems in the design and assessment process of the companys KPI, department KPI and post KPI, and propose a key performance indicator design and assessment process for Lego. The countermeasures to the problems occurred in the end, and ultimately

3、achieve the purpose of improving the performance level of employees and Ligao.Keywords: Key Performance Indicators; Performance Evaluation; Ligao Company; Performance Level 论文题目：字体：楷体，字号：小一1 绪论1.1 研究背景广州丽高塑料制品有限公司（以下简称“丽高公司”）至今已有30年经营历史，是一家集销、研、产于一体化的专业化妆品包材企业。目前丽高公司已有一套专属于本企业的绩效管理体系，细分涉及企业KPI，部门KPI

4、和岗位KPI三个层级设计和考核。根据部门和职位属性的不同，使用KPI进行指导、监控整个组织、各个职能部门和个人工作开展，确保实现企业的既定整体经营目标。1.2 研究问题本研究通过对丽高公司的绩效管理进行深入了解，本研究认为有以下主要问题需要探讨：1、丽高公司的关键绩效指标层级分为企业级KPI、部门级KPI、岗位级KPI2、丽高公司实施关键绩效考核过程中出现的问题（1）关键绩效指标设计缺乏激励作用；（2）基层管理人员的关键绩效指标偏向于定性指标而缺乏定量指标；（3）员工对绩效考核不够重视，出现抵触心理；（4）绩效考核流于形式，更多是为奖金分配服务，而非用于提升绩效；（5）因受人情因素影响，考核结

5、果出现偏差。3、针对问题提出的解决方案1.3研究目的及意义1.3.1研究目的本研究的目的是找出丽高公司在KPI设计和考核过程中存在的问题，结合丽高公司的实际应用例子，提出解决问题的建设性意见，帮助丽高公司优化绩效管理，公平、客观地考核员工真实绩效，从而提高员工和企业绩效水平，最终达到促进丽高公司的发展的目的。1.3.2研究意义（1）KPI是现代企业中受到普遍重视的绩效管理方法，丽高公司作为一家创建已有30年之久的制造企业，探索、设计、运用关键绩效指标作为绩效管理的工具。KPI能够明确部门职责以及部门员工的绩效考核指标，同时使绩效数据量化和可视化，以结果作为导向促使部门和员工完成既定工作，最终实

6、现丽高公司的战略目标。（2）KPI作为丽高公司战略目标经过层层分解之后的关键指标，能够在部门、个人层级的基础上有效地支持公司的战略目标实现，研究KPI在丽高公司的应用为本研究充分了解丽高公司的战略目标，找出丽高丽公司在基于KPI的设计、考核过程中存在的问题，并提出有效的解决方案以提高丽高公司及员工的绩效具有重要意义。1.4 研究方法及思路1.4.1 研究方法（1）本论文基于KPI绩效管理的相关理论，对KPI加以分析叙述，并以丽高公司为例，根据丽高公司的KPI设计和考核现状，找出了其实施KPI过程中存在的问题，针对广州丽高公司实施KPI考核出现的问题提出对应的解决措施。（2）案例分析法：本文对丽

7、高公司进行分析，作为企业的案例，找出其指标设计、考核问题所在，以此为据对本文的研究对象进行科学而有效的分析。（3）文献法：参考有价值的的理论文献，了解KPI相关理论和案例，使得本文研究工作有章可循。从主要网站，各种书籍，杂志和相关报纸和杂志中收集和整理相关材料作为研究材料。（4）访谈法：通过与丽高公司企管部经理、人事部主管和部分管理人员的面对面交谈，了解丽高公司在绩效管理方面现状，为提出KPI设计和考核中出现的问题提供现实依据。（5）归纳法：通过收集和整理期刊，专业网站，相关文件，学术论文和访谈材料，对丽高公司基于KPI设计和考核的绩效管理现状存在的问题并进行归纳总结，为丽高公司基于KPI设计

8、和考核的绩效管理改进提供参考。1.4.2 研究思路（1）通过知网、维普、万方数据库，以及与与广州丽高企管部经理、人事部主管和部分管理人员的交谈，获得研究所需的客观、真实的数据资料，并进行仔细的研究和总结。（2）在指导老师的指导下，运用专业知识和相关科研方法，严格按照论文撰写计划的阶段计划，不断修改和完善论文内容，以确保论文的顺利进行和完成。 写作。1.5 研究内容及框架1.5.1 研究内容（1）主要介绍丽高公司基本情况，阐述研究意义，以及简单归纳与本研究相关的概念和理论文献，并指出了研究的内容、方法、思路与框架。 （2）找出丽高公司在KPI应用过程存在的问题，并提出改善建议以提高丽高公司员工和

9、企业的绩效水平。（3）得出结论，探讨研究成果的运用。 1.5.2 研究框架KPI在丽高公司的应用研究丽高公司的关键绩效考核指标的基本构成绪论文献综述KPI相关理论国内外研究丽高公司的实施关键绩效考核过程中出现的问题及解决方案企业级总结与展望部门级级岗位级图1-1 本研究框架图2 文献综述2.1 国外的研究状况Sherman（2015）等人在文献中提出了企业绩效考核标准的四个方面：A.与企业战略目标的相关程度； B.绩效标准在实施过程中的覆盖范围大小； C.考核性能标准的可靠程度； D.考核性能标准的纯度。同时指出，只有合理调整平均值差，有效地将其转化为标准分数，并进行考核前的训练，才能获得理想

10、的绩效考核结果。1Compbell（2015）等人在文献中提到绩效是一个综合的企业管理理论的综合概念，体现在以下几个方面：理论体系支持，考核程序，绩效考核技能和绩效考核动机。2Borman（2013）等人在Compbell等人研究的基础上，通过论文More progress toward a taxonomy of managerial merformance requirements 提出：新的关联绩效概念认为，工作绩效由关联绩效和任务绩效两部分组成，然后进行综合测量以获得更多客观的考核数据。32.2 国内的研究状况蒲青江（2013）阐述了KPI的设计原理，通过运用企业、部门和员工三个层级的

11、KPI分级设计方法，针对某燃气公司人力资源管理的现状，建立了一套绩效考核体系。4王博（2008）根据A公司的自身管理特点，为公司提出并设计了一套关键绩效指标（KPI）体系的思路，并且阐述了其完整的的实施过程。5吕际荣（2010）分析了关键绩效指标（KPI）的设计以及运营中的优势和劣势，并提出了相应的应对策略。6小结：通过对国内外学者研究的学习，了解到KPI是绩效管理的其中一种工具，无论采用何种方式管理企业，都必须以企业实际运营情况为基本，以企业战略目标的实现为目的，发现问题并提出解决措施和方案，从而提高员工和企业的绩效。2.3 KPI相关理论2.3.1 KPI的定义关键绩效指标简称KPI，源于

12、英国，是从考核工作项目的绩效水平中获得。它是麦肯锡公司设计的一种策略分解和控制方法，用于解决公司的战略实施问题。7关键绩效指标作为一种目标类型量化管理指标，通过设定、抽样、计算和分析企业工作流程的数据输入和结果输出的关键指标来衡量绩效水平，它是一种将企业的战略目标分解为运营愿景目标和企业绩效管理基础的工具。8通过研究丽高公司的KPI体系设计和运用，本文认为KPI是以实现丽高公司的战略为目标，对公司战略进行层层分解和控制，将企业的战略目标细分贯彻到部门和员工的工作目标，使公司、部门以及个人三个层级的工作目标保持一致，最终促进实现公司战略。2.3.2 KPI的特点中国就业培训技术指导中心(2007

13、)指出，KPI的基本特点是：能够反映员工、部门所创造的价值；可以通过KPI突出公司员工的付出与贡献；能够跟踪和检查团队和员工的实际绩效，以便对实际绩效和KPI标准进行比较分析。9尹建峰（2004）指出，KPI拥有以下特征：对战略目标一层又一层地分解，将员工的工作任务和部门绩效、公司的愿景、战略目标结合在一起；确保员工的个人绩效与内部客户、外部客户的价值结合起来；基于公司的发展战略和过程来设计员工绩效考核指标, 最大程度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性10曹宝婵（2015）认为，KPI相对于其他绩效管理办法，它的优势在于所涉及的指标都是关键的少数的和重要的，利用关键绩效指标进行

14、绩效考核可以充分体现绩效考核的重要性和实惠型原则。KPI考核指标的设定必须以现实情况为基础，且在实际运用过程当中是非静止不变的，而是可以随时调整的，考核指标是可以管理、可以控制的。11本研究更加倾向于曹宝婵（2015）的观点。关键绩效指标，顾名思义是在企业在进行绩效考核过程中，在考核指标中提取出的关键性指标，并将指标数量控制在5-8个最为合适。随着企业的不断发展，市场的不断变化，企业战略随时调整，基于战略提取的关键绩效指标必然是不断改变的。2.3.3 KPI体系构建的基本原则(1)战略导向原则将战略规划细化为运营预期目标和定量指标的管理体系，是实现企业战略目标的关键，它以企业整体发展规划和运营

15、流程作为基础，为企业的持续发展提供了战略指标。因此，关键绩效指标的设置应当充分考虑企业的愿景、部门与员工个人的实施、内部和外部客户的价值以及企业发展战略与成功的核心因素。12（2）可行性原则关键绩效考核指标的设计应考虑指标的可行性，这些指标可以实现，寻找数据源并进行跟踪。13（3）公平、公开原则应当最大程度地提高保持管理层和员工考核标准的整体一致性，明确规定绩效考核程序、方法、职责和结果，并在考核中严格遵守。同时，绩效考核方案应向企业内所有员工开放，高度的透明度可以使员工对绩效考核工作有信任感和有充分的了解，并易于理解和接受考核结果。143 丽高公司的KPI应用研究3.1丽高公司KPI与PI的

16、区别丽高公司以往推行的是PI，三年前开始推行KPI至今（见表3-1），对KPI的实际应用以实现公司的战略为目标，对公司战略进行层层分解和控制，将组织目标落实到各部门目标，再到个人目标，促使员工个人、部门的绩效与公司目标相一致，促进公司战略的最终实现。表3-1 丽高公司KPI与PI的区别角度关键绩效指标一般绩效指标考评目的以战略为中心,指标体系的设计与运用为战略服务,具有导向与牵引功能以控制为中心,源于控制的意图,为了更有效地控制员工个人行为实施过程自上而下对战略目标的层层分解自下而上的根据个人以往绩效与目标产生指标构成财务与非财务指标相结合,关注短期利益，兼顾长期发展。指标本身不仅传达了结果，

17、也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重过去的绩效，指导绩效改进方向，与战略需要脱钩指标来源来源于组织与战略目标与竞争来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关3.2丽高公司提取关键绩效指标通过访谈了解到，丽高公司依据 SMART原则对绩效指标进行提取，确保所提取的指标是关键的（见表3-2），这些指标有助于组织战略目标的实现和实现，有助于改善企业的内容管理，并指导员工的个人行为向组织的方向发展。表3-2 丽高公司提取KPI原则原则要求以前的方法以前的指标正确的方法KPI指标具体的Specific抽象的，未经细化，复制其他情境中的指标业务部客服工作细致

18、到位，保持客户满意度切中目标,适度细化，随情景环境变化客户满意度指数:服务态度、发货装运周期、异常问题处理速度可衡量的Measurable主观判断,非行为化描述，数据或信息无法获得技术开发部门紧跟市场趋势，保持产品技术优势数量化的，行为化的，数据或信息具有可获得性技术开发部门每月进行市场调研工作，并收集客户试用体验报告可实现的Attainable过高或过低的目标，员工经过艰苦努力也难以达到生产中心提高安全操作意识，做到零工伤、零破损在付出努力之后可以实现，在适当范围内可以实现生产中心每月举办安全操作交流会，新进人员安全培训后方可作业，降低工伤率及破损率相关性Relevant无相关性或相关性极低

19、采购部每天准点打卡上下班，如有外出需要申请具有相关性，且密切相关的采购部在订单执行周期按时完成采购工作，并预留质检及退货时间有时限的Time-bound不考虑时效性，时间概念模糊，考评期限过长或过短企管部有收集员工考勤，统计分析采用时间单位计量，关注产出效率企管部在每月7号前如实整理完成员工考勤，予以公布3.3丽高公司的关键绩效指标的现状本研究通过收集丽高公司的内部绩效考核资料，了解到丽高公司开展基于KPI的绩效考核共分为三个层级，分别是企业级KPI、部门级KPI和岗位级KPI，以下是各层级关键绩效考核指标的设置：3.3.1企业级KPI丽高公司保持以5年战略为一周期不动摇，每一年的12月份，总

20、经理召集各部门负责人展开讨论，及时调整顺应市场变化的战略目标，总结出能够促使企业实现组织目标或保持市场竞争力所需的关键成功因素（见表3-3）：表3-3丽高公司企业级KPI考核指标结构表成功关键领域领域解析营销方面与客户共同发展。产品方面创新技术，完美品质。财务方面快速交货，全面响应，不断增值，创造客户感动。人才方面开发人的潜能，升华人的心灵，为企业创造价值，帮助员工实现职业梦想。精益方面持续改善，打造精品，迈向精益，提升企业竞争力。业务发展方面1、销研产一体化，提高营销运营能力，稳固战略性产品的市场定位；2、业务创新拉动产品创新及生产组织优化；3、客户结构合理化，扩大直销（终端）客户，以项目式

21、拉动开发大客户带动公司的成长，扶持有潜力及有意愿同丽高公司一起成长的中小客户；4、面向市场主动研发，提高产品附加值和产品力；5、化妆品行业、药品行业双轮驱动。3.3.2部门级KPI一般来说，以企业战略为目标建立关键绩效指标考核体系的方式有两种：（1）按照组织框架将目标分解；（2）按照流程将目标分解为责任。分解部门级KPI通常采用的是第一种方法。丽高公司的部门职能与事业部结构下的部门职能相似，按部门自身承担的工作责任对企业的战略目标进行分解和承担。但存在着绩效指标设计标准单一，缺乏激励效果的问题。以注塑部门为例，材料报废率、返工率、成品报废率、机台稼动率、模具生产效率、重大品质事故为部门关键绩效

22、指标，效率达到界点即统一认定考核通过，无设置超目标考核标准和激励措施。以下是各部门的关键绩效指标（见表3-4）：表3-4丽高公司各部门关键绩效指标表部门关键绩效指标计算公式企管部文件控制出错率为0.5%培训合格率98%；采购部来料质量问题内部投诉次数（辅料）5次因来料质量问题使用部门投诉次数注塑部材料报废率0.7%报废率=报废数原材料总数x100%返工率3000PPM当月返工数量当月入库数量成品报废率600PPM当月报废数量当月入库数量机台稼动率(OEE)81.5%有效率（计划运行时间实际运行时间）x表现性（标准加工工时x生产数/实际运行时间）*质量指数（生产总量-不良品）生产数）模具生产效率

23、93%模具效率=实出腔数应出腔数x100%重大品质事故1次/月材料+加工费+返工+报废吹瓶部报废率2.0%当月报废数量当月入库数量重大品质事故1次/月材料+加工费+返工+报废返工率2.5%当月返工数量当月入库数量生产计划达成率95%入仓数计划排产数装配部报废率部件报废3500PPM工序报废数投产总数100%返工率部件返工900PPM工序返工数工序生产数返工率成品返工25000PPM成品返工数入仓成品生产计划达成率98%入仓数计划排产数重大品质事故1次/月材料+加工费+返工+报废喷涂部报废率电镀车间41000 PPM报废率=报废数报废数+成品入库数100%报废率丝印车间12000 PPM报废率=

24、报废数报废数+成品入库数100%返工率9000 PPM返工率=返工数良品总数*100%样板制作及时率1次/月对业务样板及时的交付时间是否准时,或业务部门投诉重大品质事故1次/月材料+加工费+返工+报废续表3-4丽高公司各部门关键绩效指标表计划部外购件周转（计划部负责下单的BOM中物料）1.7次实际值目标值x15（完成率超出100%，按100%计算）外购件（BOM中物料，不含塑胶原料）呆滞库存金额10W万元超过目标10万以内扣1%，每超过10万多扣1%备料投诉次数为0生产投诉的次数生产周期：23次/月入仓时间-下单时间，以系统下单时间为准物流部盘点准确率大于99%系统数实际盘点数x100%成品出

25、货准确率100%实际出货数计划出货数x100%重大品质事故1次/月材料+加工费+返工+报废业务部客户满意度95%模具部模具影响注塑时间400小时新模一次性合格率90%试模次数控制率=（试模具套数x3）总试模次数100%模具维修及时性5次/月维修不及时的投诉次数模具生产效率90%模具效率=实出腔数应出腔数100%品质部月客户投诉批次率1%有依据的客户质量投诉次数出货批次数*100%月客户退货批次率0.7%客退批次出货批次*100%外部质量失败成本350000元客户扣款总计内部质量失败成本1500000元返工费用：标准工时x9元报废费用：单个零件报废单价x报废总数量报废出售零件重量x报废材料价格）

26、成品返工率3%返工数总入库数*100%研发部研发一次合格率（试模不超过3次）每月研发新模具6套图纸准确率95%图纸准时率95%每月开发新产品1款模具利用率98%（新研发模具）制造技术部重大品质事故1次/月材料+加工费+返工+报废送样交期达成率：100%有依据的投诉次数续表3-4丽高公司各部门关键绩效指标表工艺优化件数120件/年每工程师工艺优化件数累加资料投诉次数0次有依据的投诉次数3.3.3岗位级KPI根据实际职位承担者的性质和特点，丽高公司分为管理职位和生产职位（见图3-1），即部门经理的KPI和普通员工的KPI。管理职位的KPI主要以目标结果为基准，生产职位主要以行为表现为标准。由于部门

27、在部门经理的直接管辖下，因此部门经理的关键绩效指标相对简单，部门的关键绩效指标即为经理的关键绩效指标。不同岗位的KPI设计管理岗位KPI设计普通岗位KPI设计按岗位实际承担者的性质和特点图3-1丽高公司岗位级KPI考核指标设定由表3-5（见下页）可以看出，工作完成情况、生产时效、工作积极性、工作计划、协调能力和工作技能指标均为定性指标，这些指标作为装配部班组长关键绩效指标指导监督班组长日常工作，以支撑部门关键绩效指标，最终实现企业战略目标。表3-5丽高公司生产岗位绩效评分表（班组长为例）装配部班组长绩效评分表NO.评价内容及说明工作完成情况（20分）工作积极性（15分）沟通能力（15分）协调能

28、力（10分）计划性（10分）工作技能（10分）生产时效（10分）工作质量（10分）总分评价人本职工作、上级交待的工作、自主性完成的工作总量工作拖拉、被动完成、主动完成、勇于担负新任务被动沟通、主动表达、能明确条理清晰的说明问题沟通障碍、有效沟通、主动沟通、化解矛盾、说服他人对工作内容有条理、有轻重缓急，合理分配工作时间对当前工作有掌握足够的知识和技能，并且工作训练，认真负责KPI达成率生产一次性合格率、错漏作业次数工号姓名123453.4丽高公司实施关键绩效考核过程中出现的问题基于关键绩效指标的设计，丽高公司在实施KPI考核中存在以下问题。据访谈了解到，因受公司员工整体知识文化水平影响，丽高公

29、司在三年前推行关键绩效考核之初，公司上下有将近80%的员工持反对意见，在公司的强力推行和宣传下，对于实施关键绩效考核持有反对态度的人的比例已下降至35%，现今虽仍有对KPI实施持有反对意见，但声音明显减弱。如今丽高公司已构建起并实施一套符合本公司实际情况的多层次绩效考核，丽高公司实现了对各部门、岗位工作行为的有效监督。虽然丽高公司有一套相对完整的基于KPI绩效管理体系，但经过访谈、调查和观察，丽高公司在实施绩效考核过程中仍然存在着如下问题：（1） 部门绩效指标设置单一，缺乏激励作用。丽高公司部门关键绩效考核指标存在一刀切的情况。以注塑部门为例，模具生产效率大于等于93%是其中一个关键绩效指标，

30、效率达到无论是93%还是100%并无区分，统一认定考核通过，而无针对更高生产效率做进一步激励，导致部门在日常生产时抱定只要达到93%的生产率即可，达到再高生产效率除了使员工更累之外而别无作用，得过且过，毫无激励。（2） 岗位绩效指标设置偏向定性指标，缺乏定量指标。从表3-5丽高公司生产岗位绩效评分表可以看出，基层管理人员的关键绩效指标缺乏定量考核，在考核过程中常常依据个人主观感受进行评分，无科学的数字依据。（3） 员工对绩效考核不够重视，出现抵触心理。丽高公司人员分为中层管理人员和一线员工，中层管理人员是继总经理和副总经理之后的高级人员，就丽高公司的性质来说，丽高公司属于制造类行业，大多数管理

31、人员并非大专及以上学历毕业人才，而是累积工作经验由内部提拔晋升，对于绩效考核知之甚少，认为这是浪费时间做不利于生产经营的工作，常常不配合企管部做好绩效考核工作，认为这是企管部门的事情，与其所在部门无任何关系，抵触绩效考核。在丽高公司内部，有90%的员工为一线员工。从丽高公司学历层和年龄层来看（见图3-2和图3-3），丽高公司员工整体知识文化水平较低，且70后和80后居多，对绩效考核的理解不深刻不透彻，导致对绩效考核不重视，认为只要完成了规定工作总量即可完事。同时，部门负责人对绩效考核的抵触对一线员工也产生了一定影响，上行下效，导致整个部门对绩效考核不重视，无所谓。图3-4丽高公司2018与20

32、19年学历图3-2丽高公司2018与2019年员工学历分布层22图3-3丽高公司2018与2019年员工年龄层（4） 绩效考核流于形式，更多是为奖金分配服务，而非用于提升绩效。考核就是要明确绩效考核需要解决何种问题，确定管理目标。丽高公司在绩效考核过程中，为了考核而进行考核，流于形式，为奖金分配而进行，而非用在努力提高员工个人和部门的工作绩效上。（5） 因受人情因素影响，考核结果出现偏差。丽高公司内部裙带关系复杂，考核者常将人际关系作为考核的标准，关系好坏影响着分数的高低，导致结果与行为表现不符。3.5丽高公司针对关键绩效考核过程的问题提出的解决方案（1）针对部门绩效指标设置单一，缺乏激励作用

33、的问题，丽高公司可设定超越目标的阶梯绩效考核激励机制（见表3-6），通过部门绩效考核完成情况设计部门绩效系数，以此更好地激励各部门超目标完成任务。表3-6绩效浮动表指标定义指标标准绩效奖金浮动比率（X=原绩效奖金）数值浮动值指标190%+5%X(1+10%)+7%X(1+20%)指标295%+1%X(1+15%)+2%X(1+30%)（2）夏敏靓（2019年）15提到，针对缺乏定量指标的问题，可制定客观、明确的可衡量的考核标准。比如：工作量完成情况可设定必须完成5000件产品，或者生产时效必须达到150时/人，尽量可以量化，可以以数字记录结果为准，遵循可量化原则。（3）开展绩效考核培训，提升公

34、司全员对绩效管理的认识能够有效增强员工对绩效考核的重视。绩效管理机制复杂而庞大，公司管理人员的态度对绩效考核是否落到实处有至关重要的作用。企业想要取得成功，就需要获得公司管理人员的支持和理解。丽高公司的绩效管理有一定基础，但还有很多不足。随着公司业务的不断拓展，公司内部部分管理人员逐渐意识到内部管理的重要性，但大部分管理人员仍认为绩效考核就是填表格而不重视，若想改变他们的观念是很困难的。因此，借助外力改善公司员工对绩效管理的认识，是一种较为有效的方法。企业可通过组织管理人员走出去和邀请专家走进来开展绩效管理培训，让他们充分意识到自身认识与外界的差距，明白公司实施绩效管理的必要性，配合绩效考核部

35、门做好基于关键绩效指标的绩效管理。（4）张金凤（2016年）13提到，对于考核流于形式的问题，可以制定详细绩效反馈计划，提高工作绩效。如果考核过程中发现任何问题，部门主管应立即与工作中遇到问题的员工进行沟通，及时告知工作中存在的不足，同时制定详细的绩效反馈计划，与员工一同改进工作绩效，提高员工个人综合能力，增强员工个人的工作积极性和主管能动性。（5）针对考核结果出现偏差的情况，可参照360度考核法的考核规则，通过上级、下级、同级以及自身评价来综合评价对被考核者的绩效水平，尽可能减少人情因素影响，公平开展绩效考核，确保绩效结果有效而公正。4 总结与展望4.1 研究总结 (1)研究方面。通过本论文

36、的研究，加深了对关键绩效指标和基于关键绩效指标的设计和考核的理解，同时充分理解到绩效管理应该是公司各部门合作配合与支持的结果，不应仅仅成为人力资源部门的工作。(2)应用方面。通过分析丽高公司的关键绩效指标设计、考核，发现丽高公司在应用KPI过程中存在的问题，通过设定超越目标的阶梯绩效考核激励机制、量化指标、开展绩效管理培训、制定详细绩效反馈计划以及参照360度考核规则等措施，达到了提升员工、部门和企业绩效水平的目的。4.2 未来展望通过对本文的研究，在对基于关键绩效指标的绩效考核相关理论知识方面，理解更为深入，进一步完善了自己理论体系和提高了理论水平，为今后从事人力相关工作奠定了一定基础。本文

37、仅仅研究丽高公司，研究范围受限，基于丽高公司提出的改善绩效的方法对丽高公司具有有效性，却不具有普遍性，因此对同行业公司带来参考意义较小。参考文献：1 Sherman,Ernest.The association between non-financial Key performance indicatorsand accounting and market-based performance,quality of earnings,and analystsJForecast.2015,(2):7.2 Compbell.Miller,Robert L.Cardy.Self monitoring

38、and performance appraisal:rating out comes in teamsJ.J.Organiz.Behav.2015,(6):4.3 Borman.Borman,Donald H. Brush.More progress toward a taxonomy of managerial merformance requirementsJ.Human performance.2013,(1)11.4 蒲青江国有大型企业绩效考核存在问题及策略分析J商情.2013，（44）：202-205 王博国有大中型企业绩效考核模式研究J.人力资源管理，2008，（12）：73-74

39、6 吕际荣大型企业集团跨国文化下的绩效考核策略J中国电子商务，2010，（12）：78-797 佟丽杰.KPI关键绩效指标在集团化企业的实际应用J.经济研究导刊，2019,78胡佐政.企业绩效管理的KPI方法及其实施.M.T业技术经济，2003,29 中国就业培训技术指导中心企业人力资源管理师(二级)M.北京：中国劳动社会保障出版社，200710 尹建锋.建筑企业“KPI绩效考核”管理体系研究初探J.山西建筑，2004,911 曹宝婵.A展会餐饮公司以KPI为核心的绩效管理体系研究D广东工业大学硕士论文，20151012 付亚和、许玉林. 绩效考核与绩效管理M.北京电子工业出版社，2009,21113 张金凤.基于KPI的A公司绩效考核指标体系再设计D.大连理工大学硕士论文，2016,1014 邵金刚.基于KPI的J公司绩效考核体系研究D河南大学硕士论文，2013515 夏敏靓.KPI绩效考核存在的问题及优化建议分析J.中国商论，2019,10致谢感谢丽高公司企管部经理、人事主管的帮助，本研究才能顺利进行。感谢好朋友的监督，我们才能够一起进步。感谢家人的鼓励与支持，让我拥有强大的动力去完成研究。在这里，尤其感谢我的毕业论文指导老师臧义升老师的耐心指导，谆谆教诲，本论文最终才能完成。最后，向所有帮助、支持、关心我的人们致以最诚挚的谢意！