A集团客户关系管理探讨 (1).doc

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1、A集团客户关系管理探讨【摘要】 随着经济全球化、市场竞争越来越激烈，客户关系管理成为企业在激烈的竞争环境下保持稳定发展和市场销售份额的重要手段之一。本文在研究客户关系管理理论内容的基础上结合A公司客户关系管理的实际情况，分析公司客户管理过程中存在的问题及解决的对策，为公司的长远发展提供更多的经验借鉴。【关键词】客户关系；管理；对策目录一、引言1二、A集团客户关系管理现状1（一）A集团客户关系管理发展阶段1（二）A集团客户关系管理基本现状1三、客户关系管理存在的问题3（一）客户关系管理缺乏有效性3（二）客户服务业务流程和组织结构不完善3（三）客户关系管理内容不健全3（四）客户细分缺乏有效性4四、

2、A集团客户关系管理完善的对策4（一）加强A公司人力资源建设4（二）变革公司客户关系的组织结构4（三）健全客户关系管理内容4（四）完善客户细分5（五）完善员工的激励机制5五、结论6参考文献6一、 引言 近几年，房地产行业外部环境的多变性，使A公司着手于对内部管理系统的可控性调节，更加注重对内部管理流程程序和组织结构的规范性管理，不断完善各项服务和制度措施，从而提高公司销售利润实现公司价值最大化目标。本文就是在这样的条件背景之下，提出研究A公司客户关系管理问题。 A公司房地产事业发展时间较短，存在许多问题。这些问题是制约A公司持续、健康、快速发展的主要因素。2012年A公司房地产行业经历了前所未有

3、的调控。我国房地产业出现下滑，A公司房地产市场也步入调整。大连市全年（含郊县）2012年1-2月份，全国房地产开发投资5431亿元，同比增长27.8%，增速比2011年全年回落0.1个百分点。其中，住宅投资3713亿元，增长23.2%，增速回落7个百分点，占房地产开发投资的比重为68.4%。2012年1-2月份，全国商品房销售额4145亿元，下降20.9%；其中，住宅销售额下降24.7%，办公楼销售额下降23.5%，商业营业用房销售额增长17.2%。但相对A股市场的持续低迷，房地产仍是投资领域的热土。房地产市场的发展对于扩大内需、拉动经济增长、推进城镇化发展、改善居民住房条件等，都发挥了积极作

4、用，已成为国民经济的重要支柱产业。高速发展的房地产经济不可避免的出现了价格持续大幅攀升，其增幅大大超过了消费者可支配收入的增长，造成了大量商品房空置；A公司此时也过于追求高额的利润，忽视消费者的实际需求，在产品的设计、选址、规划上的存在缺陷，产品与实际需要的错位造成产品滞销和资源的浪费；期房预售制引发了较高的投诉率，销售承诺、房屋质量和物业管理已成为消费者维权的重要问题。当然，随着市场供求关系的变化以及信息技术的发展和普及，消费者的谈判能力和维权意识越来越强，因而对A公司在管理和服务上提出的要求也越来越高。二、 A集团客户关系管理现状（一） A集团客户关系管理发展阶段 在变化多端的房地产市场上

5、，A公司越来越意识到以客户为中心的营销手段是应对外在环境问题的必要途径。所以A公司不断地通过优质的质量、数量优惠政策、口碑较好的品牌等策略博得客户满意度。在以客户关系为中心的时代。对于客户服务的认识，A公司经历了逐渐成熟的发展过程，主要经历了以下三个阶段： 首先是业主服务阶段，这一阶段是客户服务流程的初始阶段，A公司的客户服务定位在售后服务，因此不是专门的部门进行负责，而只是根据特定的客户群提供特定的物业服务。其次是部中部阶段，该阶段客户服务的主要内容是解决客户的投诉问题，这一阶段是维护客户利益的重要阶段，企业客户服务的好坏直接影响客户的满意度，如果售后客户满意方面出现了问题可以推断出是该企业

6、客服的问题或者是客服的员工问题。最后是建立客户服务部阶段，A公司经历前两个阶段之后，逐渐形成了专门的企业客户服务部门，可以将企业各个部门的数据资源进行整合，实现资源共享，成立能够掌控整个企业的客户服务体系，统一面对客户。（二） A集团客户关系管理基本现状1.对客户关系管理的认识A公司管理层已经意识到了管理好公司与客户的关系对于公司发展前景的重要性。因此，在公司内部的客户关系管理制度以及公司外部的参与客户调研的过程中，公司都表现出了强烈的深知客户关系管理重要性的认识。现在A公司基本上通过公司营销中心和与客户后期一对一服务的过程中，获取公司客户的信息。通过公司前端销售人员与潜在客户的对接，公司能够

7、获得第一手的客户信息，从而对客户信息进行归类整理。这一切都表明了公司对客户关系管理的认识程度比较高，对客户关系管理的程度也比较的专业。2.A公司对客户进行了初步的分类管理具体客户分类如下： 1）根据年龄层次分类：业主多以26-45岁的中青年人为主，55岁以上的老年人也占到一定的比例，辅以海外投资客的投资需求。 2）根据教育程度分类：70%的客户受过高等教育，比较容易沟通。3）根据人群特点分类：公司的客户以26-40岁的人群为主。这类人群的受教育程度比较高，一般都处在职业生涯的上升期，对生活品质比较有追求，也比较喜欢接受新鲜事物。因此，在购房的时候对公司产品的服务品质、环境、社会认可度等方面的参

8、考度比较高。这类人在购房的时候，更加趋于理性，在购房时更有自己的主见，喜欢提前将房屋情况了解清楚，对销售人员的过度营销有抵触心理。4）根据需求分析分类：客户在选择这个楼盘的目的多是考虑到了小区所处的位置比较好，周边的生活配套较为齐全，公司在社会上的口碑比较好，小区物业的服务品质高，在与业主流沟通过程中能够设身处地的多为客户考虑。客户在选购住房的时候，也会考虑的更长远一下，比如说以后子女的教育、成长环境问题，以及自己老年以后的生活问题等都是客户在选购住房的时候会考虑到的购房因素之一。基于上述这些购房需求分析，本文将A公司的潜在客户主要分为三类： 改善居住环境购房群体：这类群体的年龄普遍在40岁左

9、右，他们普遍出于人生事业的黄金年龄，多年的职场打拼使他们具备了一定的经济基础。在选购住房时，已经不是之前年轻时的刚性需求了，因此他们普遍会将提高生活品质作为自己购房时的首选因素。而且这类群体的口碑影响力比较大，非常可能给公司拉动一批周围人群在所购小区内购房，联动性比较强。 刚性需求购房群体：这类群体的年龄一般在30岁左右，普遍是为了购置婚房，这类人由于人生事业刚起步，对品质的需求程度相对来说低一些，更加看重考虑的是生活的便捷程度以及学区房等因素。 拆迁群体：这类群体属于手中资金充裕，但是被异地安置的群体，这类群体购房的摇摆性比较大，而且所占比例相对较小。3.A公司建立了客户管理相关部门A公司在

10、客户管理方面主要是由多个部门共同管理。其中，客户服务部是客户关系管理的主要部门，但是受限于客户服务部部门职能的限制，客户服务部不可能全面负责公司的客户关系管理工作。在实际的多部门共同管理过程中，工作的开展并没有想象中的那样顺利，部门之间存在踢皮球等推脱现象。公司在客户关系管理方面从前端销售到后期物业管理主要由以下三个部门组成： 1）销售部销售部作为公司的前端部门，是公司接触客户的门面部门。销售部在与客户接触的过程中，不仅要将潜在客户有效的转化为购房业主，还负责对客户的一些购房信息等进行获取，并纳入公司的客户关系管理系统。销售部与客户关系接触过程中，关系处理的好坏直接决定了公司的业绩能否得到增长

11、。因此，销售部在与客户接触的过程中，应具备交稿的职业素养，使客户对公司有一个比较好的印象，有利于后期公司客户关系管理工作的开展。 2）客服部公司在客户服务部设立了客户服务中心，一方面是接洽公司客户，另一方面也可以通过网络、电话等方式与客户进行交流，了解客户对公司产品的反馈情况。客户服务部根据客户反馈的问题及时转接给各职能部门，及时解决客户反映的问题，使客户对公司在处理问题方面有比较好的印象，公司与客户之间有融洽的合作关系。 3）物管部物业管理部的工作是为已经入住的业主提供优质的物业服务，根据业主直接向物业部门反馈的小区内的问题，进行及时的解决沟通，使业主有一个好的居住环境。物业管理部门的事情比

12、较嘈杂，在与业主沟通解决问题的过程中，经常会遇到一些争议，因此公司的物业管理部门应该更加耐心细致的为每一位业主解决问题，为公司赢得良好的形象。 这三个部门，是客户从了解公司产品到最终入住后一直与客户接触的部门。在公司与客户接触的过程中，销售人员一般会通过电话回访等方式与客户就购房展开交流，努力使公司的潜在客户转化为购房业主。每一个对A公司了解其小区住房的新客户，销售部的工作人员都会给新客户建立一张客户身份证。通过登记客户的生日、工作等信息，在客户过生日的时候，公司的客户服务部工作人员便会为客户送上一份生日祝福。这样一条简单的短信，可能就会使客户对公司的好感倍增。通过与客户持续保持联系，也可以增

13、强公司与客户之间的好感度，从而使公司与客户维持较好的关系。三、客户关系管理存在的问题（一）客户关系管理缺乏有效性 客户关系管理是以沟通手段达到企业与客户之间的共鸣管理，对客户实施分类管理是客户关系管理的内在需求之一，企业只有将不同特征、不同需求、不同喜好的客户群体分开管理，才能根据差异分析制定有针对性的客户沟通方式和条件。并根据这些差异进行客户价值分析。在客户关系管理的过程中，将客户关系进行有效的管理，可以使公司通过客户关系获得更大的收益。比如在房地产行业中，比较有效的营销手段之一便是“老带新”优惠活动，通过与客户搞好关系，使客户能够源源不断的为公司引介新的客户群体，从而既可以为公司增加利润，

14、也可以使老客户获得一定额度的奖励，实现共赢。然而，在A公司目前的客户关系管理中，还缺乏对客户关系的有效利用，使得客户关系表面上比较条理，实际上缺乏有效的客户关系管理。（二）客户服务业务流程和组织结构不完善 虽然A公司一直倡导以客户为中心，但A公司现有的组织结构仍是以“产品为中心”的。所以，公司在实施客户关系管理时，公司的客户服务业务流程和组织结构并不完善。比如，在A公司的业主向物业反映小区内的物业问题时，A公司的各个部门之间往往互相推脱。A公司的部门小区是分期建设的，先前住进的业主可能会受到其他在建设中楼盘的影响，向物业反映问题时，由于物业部门并不负责建设楼盘的问题。因此，物业部门向建设部门反

15、映，而建设部门则以工程进度为理由推脱，这就造成了部门之间的互相不作为。而公司领导也是以工程进度为重，这就导致了客户的问题得不到实质的解决。（三）客户关系管理内容不健全 现在A公司在进行客户关系管理时，还有很多客户关系管理工作没有实现制度化，常规化处理。如客户投诉、客户报修等信息记录仍以手工作业为主。在接到投诉或报修之后，由首位受理客服人员将客户信息记录在工作薄上，随后再由信息人员二次输入，转化为基础数据录入系统，后台服务人员根据数据库提示派工向客户提供相关服务。但如果是客户多次发生连续的报修或投诉，而在手工作业与数据录入之间的时间差异上就会造成信息不对称，导致客户的诉求为机械的拆分。例如，A客

16、户因下水堵塞，需要物业提供有偿服务，在致电客服部等待上门维修的过程中发现不仅下水堵塞，还有水管坏损的情况，需要工程人员立即处理，于是再次致电客服人员，而此时客服人员已登记派工，无法调整派工计划，只能等首次维修人员返回后再次派工或另派一组维修人员出现场。这样既可能造成人力资源浪费，也可能造成对客户的重复干扰。而如果客服人员在接到客户报修问题时直接以数据形式录入CRM系统，而后台维修人员也是根据CRM显示来派工，那么就会缩短信息录入及数据转换的周期，也利于维修后台按水暖电气等到专业复合派工，节省人力。由此可见经管部门太多，流程重复，职责不明确，会导致处理时效长，缺少作业规范等结果。（四）客户细分缺

17、乏有效性 A公司在选择开发项目之前，对市场进行的调查分析比较片面，调研工作只应付于表面，对市场上的客户群、竞争企业销售价格、客户未满足的需求等调查不充分。A公司在调查“众益阳光大连”项目的前期阶段就没有进行准确的市场调研，倔强地推出“1+1”的营销对策，即买一层送一层。导致公司对客户群错误分析、误解了客户群需求，大批的产品滞留，连续四个月经营惨淡。给企业带来了巨大损失。A公司管理层总结经验教训，发觉集团管理层对整个市场客户信息掌握不准确，集团的销售团队在进行市场调查时没有透过现象看本质，对目标客户的需求分析只停留在表面，推销政策比较单一，导致商品房成交量明显下降，企业利润下降。四、A集团客户关

18、系管理完善的对策（一）加强A公司人力资源建设 在竞争日益激烈的今天，人才就是公司最大的财富。好的人才可以为公司制造好的经济效益。因此，A公司应该注重人力资源的建设。毕竟在与客户接触的过程中，一线的工作人员就是公司的形象代表。留住好的工作人员，才能够使公司在管理客户关系的过程中，更加得心应手，通过优秀员工的出谋划策等方式，提供更好的客户关系管理策略。同时，员工可以被看作是公司的“内部客户”，A公司通过对员工进行高素质的培养，挽留住更高价值的客户，不仅有利于利润的增加还可以减少公司成本费用。培养出一个高品质的员工不仅可以提高企业生产率还可以将高质量的服务扩大到企业文化中去，吸引更多的客户好评，为企

19、业走向成功奠定基础。 A公司物业管理的工作需要高品质的员工进行执行，员工工作的态度直接对客户的满意度产生影响。企业不仅仅要培养员工对客户良好的服务意识，还要培养员工处理问题的能力和执行事务的能力，将培养员工的综合素质放在物业管理部门的首位是相当重要的。更有利于企业“以客户为中心”的经营策略。提高客户对A公司的满意度与忠诚度。企业对外要将客户视为中心，对内就一定要将员工视为中心。将员工和客户都视作知己，对员工赋予充分的人文关怀。公司通过加强对员工培训等方式，不断提高员工的工作能力和业务水平，为员工制定针对性的职业规划。公司通过这些对员工个人工作能力的关心，可以使员工感受到公司的温暖，更加愿意长久

20、的在公司工作。同时，员工的稳定也为公司在员工招聘、培训等方面节约了大量的费用。同时，老员工也有足够的经验与客户进行交流，为公司争得形象。可以说，留住优秀的员工，就是留住了潜在的客户。（二）健全客户关系管理内容 首先，A公司明确定位。公司为客户提供服务，客户接受公司的服务，当潜在客户正式成为新客户时，这种服务于被服务的关系就已经确立了。所以，A公司全体职员从思想认识上真正认识到与客户的服务关系，摆正彼此位置，建立为客户服务的基本目标。不论是公司的治理层、管理层、中层人员还是基层人员，都是为企业客户服务的思想。对A公司服务机构的设置具体体现在公司为客户提供的物业服务上。例如A公司有多处物业，针对这

21、一特点，在每处物业都配备一个物业管理处，配备相关的负责人及物业管理人员，对客户进行日常及个性化的管理。 其次，A公司必须明确岗位责任。当新客户涌入物业队伍之后，设置“客户和联系人管理”，包括客户以及联系人的基本信息，签订的相关协议文件，记录新客户概况等信息。对老客户，A公司设置“时间管理”，包括事情安排、日历管理以及任务表等等。此外，对于A公司的物业管理人员必要的时候也为客户提供一些帮助和指引，比如，客户选择什么样的户型，设计做出什么样的装修，在这些过程中注意什么问题等。所以，把非标准化的东西规范化、系统化制定一个统一模式化的“日常服务表”是非常必要的。（三）完善客户细分 客户细分是将一个独立

22、的客户群体按照某种共性将其划分成若干个群体的过程，划分之后的各个群体之间具有较明显的不同特征。例如，A公司按照客户不同的需求划分小户型（单身）、中户型（三口之家）、大户型（多人口之家）等。客户细分关键点有两个，一个是准确定位目标客户，另一个是对客户准确细分。客户细分第一步是确定客户细分市场数量，A公司根据该行业特点，确定出客户细分市场为6-10个。第二步选取客户细分共性特征，A公司按照地理区域、人口特征等地理变量；性别、年纪、教育、职业、收入等人文变量；阶层、性格等划分客户群。第三步根据客户心理动态变化确定客户群是客户细分的重难点。A公司按照客户对价格的追求程度将客户分为三类：（1）老年型商品

23、房，分析客户购房目的是为了追求舒适、安静、医疗方便、生活便利。（2）投资型商品房，该类客户群购房目的是投资需求，通常这类客户群都有较强的支付能力，对房价不是特别敏感，更看重房产所处地段未来的升值空间。（3）经济型商品房，该客户群购房目的是为了满足基本的生活居住需求，通常对房子性价比较看重，对房价敏感度高于所处地段便利程度。A公司根据项目所在区域对客户群做出更进一步的细分。 A公司对客户价值细分是基于客户细分给企业带来的营业利润。而站在客户的角度是客户通过A公司提供的商品房获得满意。A公司目标是获得客户终身价值，A公司将客户终身价值分为五种：客户购买商品获得的直接价值；客户通过客户满意度、忠诚度

24、获得的口碑信誉价值；通过市场调研获得的客户资源信息价值；通过与客户互动获得的知识价值；A公司通过其他竞争市场获得的客户交易价值。A公司通过不定期举行客户会，以对客户价值进行进一步细分。客户会主要是将体现在客户身上的五种价值用量化打分的方式对客户进行识别，划分。利用不同客户需求为互动条件，在客户会上力争与客户建立长期的关系。A公司正是通过这样的方法随时掌控客户信息变化、需求变化、紧抓客户终身价值。（四）完善员工的激励机制 公司对员工进行有效的激励奖励，可以使公司员工的工作热情加大，从而可以给公司创造出更好的经济效益。A公司应该制定完善的激励机制，对在工作上为公司做出突出贡献的个人和团体给予充分的

25、经济和精神上的奖励，满足员工的需求，从而使整个公司都形成积极向上的工作氛围。只有稳住员工的基本情绪才能掌控员工处理好企业与员工交流互动的思绪。从而员工在服务于客户过程中所遇问题的创造性和主动性，使每个员工都积极参与到与客户交流沟通的对话中去。 对集团客户服务部的考核是人力资源管理工作的重要部分，通过对员工进行培训，奖励等方式，提高整个公司的客户关系管理水平。激励的最终目的是员工为客户提供更优质的服务，提高客户满意度和忠诚度。促进企业与客户之间沟通交流的能力，完善客户关系管理。A公司将客户服务部员工根据与客户交流沟通能力划分考核等级，具体分为五个级别：优秀、良好、合格、有待改进、差，根据员工拥有

26、的回头客户数量确定所属等级范围，根据评定的等级标准按比例下发绩效工资。五、结论 客户关系管理对A公司全体员工提高客户关系管理能力、增加公司核心竞争实力、提高公司可持续发展能力是至关重要的。从加强A公司人力资源建设、重组公司组织架构、健全客户关系管理内容、完善客户细分、等四个方面的策略出发，完善了A公司客户关系管理整体系统在企业中的运行与发展。参考文献1马晓亭.大数据时代图书馆客户关系管理研究J.图书馆工作与研究,2014,1(6):49-52.2胡艳.浅谈商业银行客户关系管理J.湖北经济学院学报(人文社会科学版),2014(5):46-47.3安辉,曹晓华,李幼林.医院实施客户关系管理相关问题

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