论预算管理对内部控制的影响.doc

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1、成都理工大学工程技术学院论预算管理对内部控制的影响作者姓名： 专业名称： 指导老师： 论预算管理对内部控制的影响摘要随着中国改革开放的深入发展，内部控制制度建设问题已经提上我们的议事日程，无论对于政府、事业单位或企业，完善的内部控制制度都是事业顺利发展的基本保证，而预算管理则是内部控制制度的重要组成部分。预算管理是管理目标与过程的统一，将企业内部各部门的管理工作和内控机制科学结合，使企业的管理以及规划变得科学而富有成效，从而提高企业整体的管理效率。本文首先阐述了预算管理与内部控制的概念、现状与关系等相关理论基础，再从预算管理与内部控制的关系的基础上出发，进一步分析了预算管理在企业内部控制中的作

2、用，以及预算控制对内部控制目标的影响。然后提出了基于预算管理的企业内部控制改进建议的对策与建议，以便于健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施。关键词：预算管理 内部控制 关系与影响AbstractWith the further development of Chinas reform and opening up, the internal control system construction issue has put on our agenda, whether in government, business entity or enterprise, perfect the i

3、nternal control system is the basic guarantee of career development, and budget management is an important component of the internal control system of ingredients. Budget management is the management goal and process unification, will the enterprise internal departments management work and internal

4、control mechanism combined with science, make enterprise management and planning become scientific and effective, so as to improve the efficiency of management of the whole enterprise. This paper first expounded enterprise budget management and internal control concept, the present situation and the

5、 development and related theory base, again from budget management and internal control on the basis of the relationship, and further analyzed the budget management in the role of internal control in enterprises, and then puts forward the based on budget management improvement Suggestions of interna

6、l control in enterprises, some countermeasures and Suggestions in order to perfect budget management can promote the effective implementation of the enterprise internal control. Key words：Budget management, internal controls, relationship and influence目录摘要IABSTRACTII目录III前言11预算管理与内部控制的认识21.1内部控制的发展和

7、现状21.1.1内部控制的发展21.1.2我国内部控制的现状21.2对预算管理的认识31.2.1预算管理的概念31.2.2预算管理的意义31.3预算管理与内部控制的关系42预算管理对企业内部控制的影响分析62.1全面预算管理在内部控制中的作用62.1.1全面预算是内部控制的基础62.1.2内部控制措施要依靠全面预算来落实72.1.3全面预算对内部控制有一定的统驭作用72.2预算控制对内部控制目标的影响82.2.1 预算控制对财务报告可靠性的影响82.2.2 预算控制对经营活动合法合规性的监督92.2.3 预算控制对经营效果和效率的影响102.2.4预算控制对企业信息系统内控的影响113 基于预

8、算管理的企业内部控制改进措施123.1强化预算管理应注意的问题123.1.1预算控制与企业内部会计控制123.1.2组织与制度的保障133.1.3充分利用IT技术133.2通过全面预算管理加强内控建设的措施143.2.1建立全面预算管理体系，规范企业治理结构143.2.2战略细化，指标分解153.2.3通过实施全面预算管理来提升企业内控管理15总结17致谢18参考文献19- 19 - 前言在企业管理控制制度中，预算管理和内部控制是两个不可分割的部分，然而在现实工作中，由于企业管理者孤立考虑内部控制与预算管理的设立和实施，忽视了内部控制与预算管理协同作用，由于没有对预算进行有效的实施控制，造成了

9、内部控制不严，引发了一些严重的经济问题。在这个充满不确定性的时代，企业经营所面临的风险及复杂程度日益增加，如何在变幻莫测的环境中，把握机遇，规避风险在市场竞争中赢得有时，是每一个管理者必须面对的挑战，而预算管理作为内部管理和内部控制的主要手段，对企业的管理、控制风险以及在市场竞争中立于不败之地具有重要的作用。要使企业抛弃外强中干的局面，则要从预算管理对内部控制的影响着手分析，相对应的跟进改进措施，从而更好的占领市场并使其长久的在市场上立足。这样很大程度上取决于企业的预算管理与内控建设，二者一是关于企业成本管理的，一是关于企业内部管理的，是企业发展的两个重要的前提条件。本文共分四部分，内容依次阐

10、述如下：第一部分是对预算管理和内部控制的概述，分别介绍了预算管理和内部控制的的概念和现状。第二部分是介绍预算管理对企业内部控制的影响分析，分别阐述了预算管理对内部控制的作用和影响。第三部分是基于预算管理的企业内部控制改进提出建议，分别从预算管理应注意的问题和改进措施两部分阐述了用于改进预算管理的企业内部控制的实质性意见。最后是对论文的总结，指出论文的不足之处并提出进一步研究方向。1预算管理与内部控制的认识1.1内部控制的发展和现状1.1.1内部控制的发展内部控制是十八世纪产业革命后，企业规模化和资本大众化的结果。其理论发展大致可分为四个阶段：一、内部牵制阶段。其主要特点是以任何个人和部门不能单

11、独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务需通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。二、内部控制被划分为内部会计控制和内部管理控制阶段。三、内部控制结构三要素阶段。该阶段指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。该阶段正式将以前作为外部因素的控制环境纳入内部控制范畴，不再区分会计控制和管理控制。四、内部控制结构五要素阶段。该理论将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。控制环境是其他控制要素的基础，风险评估是规划控制活动的前提，控制活动是对风险评估结果的对策，风险评估和控制活动必须借助信息与沟通，监控是

12、对整个内部控制的评价和促进。 1.1.2我国内部控制的现状尽管我国一些海外上市的企业，比如中石化，已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范，由于缺乏统一的基本规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。针对这些问题，2007年3月2日，财政部会同有关部门成立的企业内部控制标准委员会公布了企业内部控制规范基本规范和17项具体规范的征求意见稿。2008年6月28日，基本规范正式发布，新发布的基本规范与包括COSO报告在内的世界领先的内部控制框

13、架在所有主要方面保持了一致。此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。该基本规范列举了内部控制措施，一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评制等。从而明确了预算管理工作就是一种内部控制。1.2对预算管理的认识1.2.1预算管理的概念预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。企业预算一般包括经营预算和财务预算。经营预算描述了一个企业获取收入的活动，包括：销售、生产、存货活动。经营预算的最终成果是一份预计损

14、益表。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、期末产成品存货预算、产品销售成本预算等组成。财务预算描述了预计现金的流入和流出，以及总体财务状况。预计的财务状况就是一份预计资产负债表。财务预算包括资本支出预算、现金与预算和预计资产负债表。经营预算是编制财务预算的前提。预算管理活动就是预算编制、预算分解、预算执行、预算分析和考核评价的全过程。 1.2.2预算管理的意义预算是建立在历史数据、经营与财务计划和对未来各种因素变化可能性预测的基础之上的。其作用如下：1.承载了企业整体的经营目标通过各种决策活动，企业有了生产经营整体奋斗目标，但这一目

15、标的实现需要通过全面的预算管理工作来落实。全面预算的编制不论是以企业目标中的利润目标为起点，还是以市场销售收入目标为起点，企业年度预算方案都应当符合本企业发展战略、经营目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。都反映了企业为实现可持续发展这一最终目标而追求的经济效益目标。企业想要可持续发展，就需同时实现经济效益和社会效益的目标，但经济效益才是一个企业能够存在的根本，才是社会效益目标能够实现的保证。2.明确了企业内各个单位、部门甚至员工的经营奋斗目标企业整体经营目标的实现，需要企业各部门、单位、员工之间的协同努力，只

16、有与企业整体经营目标相一致的各个部门、单位、甚至个人的分目标得以实现，企业的整体目标才能得以实现。企业预算管理系统可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，通过严格预算执行，实现各自的分目标，从而企业的整体目标得以实现。3.控制经营活动，提高经营效率全面预算可以看作是企业在年度经济业务开始之际根据预期未来计划的结果对全年经济业务所做的授权批准。企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。当计划预算内的各种业务活动实际发生时，控制和

17、处理都会相对简便顺利，经营效率也会因而提高。4.增进沟通和协同企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分了解估计其他单位、部门发生及可能发生事件对自己部门的影响，以及自己部门可能对其他单位、部门的影响，从而加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调，以保证企业整体目标的实现。5.业绩考核提供参照依据通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们经营业绩的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。 1.3预算管理与内部控制的关系通过以上对内部控制和预算管

18、理的简单阐述，可以看出：预算管理是内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段；健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。 （一）预算管理的目标也是企业内部控制所要追求实现的目标预算管理承载着企业的整体目标，而内部控制的最终追求就是实现企业的发展战略，预算管理与内部控制的目标方向是一致的。换句话说，内部控制就是为了实现企业的预算管理目标，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。（二）全面预算管理是企业内部控制的神经，其它内部控制措施要围绕全面预算管理来系统落实内部控制的措施涉及不相容职务分离控制、授权审批控制

19、、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评制等，它们相互配合、相互关联，形成企业的管理控制网络。由于全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在这个管理控制网络中，预算管理控制应处于核心地位，其它控制措施都是围绕预算管理，为实现预算目标来发挥效能的。有了预算管理体系，其它内部控制措施才能更好地统一为企业内部控制，实现企业的发展战略。2预算管理对企业内部控制的影响分析2.1全面预算管理在内部控制中的作用 2.1.1全面预算是内部控制的基础1.全面预算是控制环境最直接的表现形式。管理层应倡导一种良好的控制环境 , 强化伦理道德教育,宣传管理宗旨、 经

20、营理念和人力资源政策 , 使员工自觉履行其职责。内部控制评价的内容之一就是看员工在编制、执行全面预算的过程中是否认真负责 , 行为是否规范。 2.全面预算是风险评估的依据。风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测 , 并采取相应避险措施。这种识别、预测与控制 , 必须有合理的方法，并直接体现在企业的全面预算当中。科学、合理的全面预算是风险评估的依据。 3. 全面预算是控制活动的综合框架。控制活动是为实现 内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定 ,它包括营业性控制、财务信息控制和合规性控制等。企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中 , 这个

21、综合框架就是全面预算。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。 4. 全面预算是信息情报传递的最高平台。信息情报传递是对企业有关的财务或非财务信息加以识别、占有,并及时、有序地传递给决策者和职责履行者。普通信息在基础信息管理平台之上传递,而全面预算是关键信息情报的最高传递平台。 5. 检查和评估离不开全面预算。检查和评估是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。显然 , 全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的参照依据。离开全面预算, 企业将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。 2.1.2内部控制措施要依靠全面预算来落实 内部控制的内容不外乎下列八个

22、方面,即组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计。这八个方面相互配合、相互关联 , 形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线 , 用流程来描述 , 则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励。可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性 , 它们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一项重要内容,而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实,具体体现在 :1. 全面预算将企业的各项管理工作联系起来 , 起到了规划预测、管理控制、沟通协调、考核激励的重要作用,实现了资金流、业务流、信息流的集成。只要企业实施全面预算,内部控制就必然要通过

23、全面预算来实现。2. 全面预算以企业战略为总体目标,通过分析战略实施所必需的价值驱动因素,合理制定出年度目标,并按照战略计划指导实际工作。因此,全面预算是实现内部控制总体目标的有力手段。3. 全面预算是企业利益管理的核心。要真正发挥预算辅助战略目标实现的作用,不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素,而且要使预算与企业绩效管理体系相结合,构建一个完整的、广义上的企业业绩控制系统, 使之成为企业利益管理的最佳工具。2.1.3全面预算对内部控制有一定的统驭作用 为达到企业价值最大化的目标,企业应当建立统一的财务管理体系,涵盖财务会计、管理会计、( 传统 )财务管理等诸多内容,并且以全面预算作为财务

24、管理的核心,以强化财务管理在企业整个管理体系中的重要地位。制定科学的财务战略和经营战略,对财务管理体系进行诊断分析,进而加强投资管理、融资管理、股权与收益管理、资本预算等( 传统 )财务管 理工作,全面提升企业价值。加强成本管理与控制、财务分析与评价、绩效管理与激励、纳税筹划与管理、资产管理等管理会计工作。健全会计核算、内部控制与内部审计。全面预算作为整个企业财务管理体系的核心,对内部控制有一定的统驭作用。 1. 全面预算的目标基本上就是整个财务管理体系的目标,它统驭着内部控制的目标。美国 COSO 提出的内部控制整体框架是当今世界公认的最先进、最权威的内部控制模式,它比以往的内部控制模式增加

25、了控制环境、风险评估等要素,淡化了会计控制色彩,但是仍然没有完全摆脱会计控制模式的束缚,侧重于保证财务会计目标的实现。现实则要求企业将财务会计目标、管理会计目标和 (传统)财务管理目标统一为财务管理体系目标,即全面预算的目标。因此从目标上看,全面预算对内部控制有一定的统驭作用。 2. 全面预算的流程可以用于内部控制,但内部控制的流程不能用于全面预算。全面预算的流程可以分为六步,即目标 确定、编制、汇总审核、执行监控、分析调整、考核评价。这个流程十分顺畅,它不仅可以用于内部控制,而且可以用于各项财务管理工作。内部控制的方法或内容包括组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质

26、控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等 , 但难以形成一套严谨、顺畅的流程。可见,全面预算在一定程度上统驭了包括内部控制在内的诸项财务会计、管理会计、(传统)财务管理工作。 3. 全面预算和内部控制都是公司治理的重要内容,但全面预算的地位要高于内部控制。战略管理是当代集团公司治理的首要问题。对于总部以下多级法人的治理,每一级法人管什么、管多少、如何管等重大问题的决策都必须服从公司整体发展战略的需要。全面预算与公司战略紧密衔接 , 是公司治理的 “ 尚方宝剑 ”; 内部控制由于强调一定的独立性和完整性,其地位远不如全面预算。全面预算流程顺畅、清晰 , 易于评价 , 显然优于内部控制。另外,实行

27、全面预算一般要设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考评机构等相应的管理机构,因此与企业组织体系结合得更加紧密。2.2预算控制对内部控制目标的影响2.2.1 预算控制对财务报告可靠性的影响( 1) 预算的沟通协调作用以及预算信息的流动有助于解决信息不对称, 保证会计信息真实可靠。预算是将企业的战略逻辑化、定量化、表格化。因此, 在预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核、分析、监督等过程中, 企业各部门在纵向和横向都要进行有效的沟通和交流, 从而使得市场部门、生产部门等了解和考虑市场策略、生产过程对公司财务状况的影响; 同时, 使财务部门熟悉企业的市场、生产经营过程, 能够透过

28、财务数据了解财务指标的业务驱动因素, 使得公司各个部门都站在企业的全局看问题。财务部门每月将实际发生的数据与预算进行比较, 通过对比财务和非财务主要预算数据, 进一步对经济业务的原始记录是否正确, 各项支出的统计、汇总、制作凭证、登记帐簿是否有误等进行细致的分析,从而实现对最终财务数据的形成进行全程监控, 确保全部经济业务在财务报表上得到真实、准确的反映,为实现会计资料的真实可靠提供帮助。( 2) 以预算为中心的绩效考核体系有时会促使管理者操纵报表, 不利于会计信息的真实可靠实施全面预算管理的企业, 为了更好地保证预算目标的实现, 同时向下属传递要重视预算的信号, 一般会将预算考核指标纳入企业

29、的综合绩效考核指标体系中。例如, 某公司在自己的预算管理流程中规定公司预算确定后, 财务部负责计算财务效益指标目标值, 各业务考核主管部门计算确定其他绩效考核指标的目标值, 经总经理办公会审批后以正式文件下发。但是, 一旦管理者无法实现预算目标时, 预算考核的导向作用会驱使管理者采用短期行为甚至不正当的会计处理方法来粉饰自己的财务报表。由此, 我们必须注意到: 预算考核的强制性可能影响会计信息的可靠性。2.2.2 预算控制对经营活动合法合规性的监督会计的监督控制职能是要确保企业的财务收支及其有关的经营管理活动的合法、合规性。因此, 在企业实务中, 企业各级人员必须经过适当的授权和批准才能执行有

30、关经济业务, 对单位有关人员的业务活动, 必须明确业务处理权限和应承担的责任。遗憾的是, 在我们的调查中发现 %第一, 在很多单位, 授权者的授权依据严重不足, 授权者主观决定成分很大, 对经济业务发生的合理性、合法性、合规性缺乏定性乃至定量的审核基础。以工程项目为例, 很多单位缺乏对工程项目立项的合理性研究, 项目立项的可行性报告流于形式, 甚至没有项目可行性研究。不少企业工程项目的合同管理与付款管理也缺少规范化、程序化和定量的执行标准。第二, 在企业经济业务的整个授权过程中, 事权与财权的过渡分离影响了内控制度的有效性。以工程项目为例, 项目立项、项目招标、合同签订、付款等由不同的职能部门

31、来完成。由于不同部门沟通不畅或管理执行人员观念的分歧等原因使得各职能部门在业务执行和会计核算这两大环节很难协调一致。事权与财权的决策者互相扯皮, 不仅影响了对企业经济业务活动的监控, 而且容易激发不同管 理者之间的矛盾, 影响经营效益。 2.2.3 预算控制对经营效果和效率的影响预算目标与战略目标的一致, 有利于提高企业的经营效果。预算控制可使企业的战略目标、经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标, 作为各个预算受控单位的 # 刚性 约束条件, 预算有助于企业战略目标、经营目标的实现。但是, 在我们的调查中发现, 有如下因素影响了预算控制对经营目标的保证。（1）预算制定不可行,

32、造成实际经营时无法遵循 随着技术进步和市场环境变化的加剧, 企业内外部经营环境的不确定性越来越大, 对经营环境的预测也越来越难。我们对某省移动公司的调查表明, 由于煤炭产业的发展, 该省移动公司 2004 年 6 月移动用户的发展大大超出了年初的预测, 且差别巨大, 以致不得不重新增加资本开支预算, 增加固定资产投资,提高该省通信网的容量, 满足用户的新增需求。（2）预算余宽导致预算的沟通功能失效, 降低企业的经营效果 所谓预算余宽, 是指责任中心在上报预算目标和编制预算时, 会有意利用它与预算管理部门间的信息不对称, 人为降低业务收入和利润预算, 放大成本费用预算, 给自己留下空间。预算余宽

33、不仅存在于股东与经理人的博弈之中, 也存在于任何管理层级的上下之间, 一个带有折扣的低指标预算会严重影响企业资源的有效配备和企业绩效考核的公正, 同时破坏企业的诚信文化, 最终影响企业的经营效果。如何编制一个带有挑战性又被上下认同的预算对预算控制的有效性至关重要。( 3) 以预算为中心的业绩考核体系, 会导致管理者的短期行为, 影响企业的经营效果2.2.4预算控制对企业信息系统内控的影响高效的预算管理过程需要完善的 IT 系统支持。预算应用程序运行环境的稳定性与数据的安全性务必得到保证。例如:要如何将每一个预算科目都植入到原有系统中, 同时要将预算科目细度与会计核算科目细度如何予以区分,预算才

34、能更偏重于作为一种前馈控制, 其颗粒细度才比核算更具概括性？预算控制的审批流程应如何固化在系统中, 才能保证控制的有效实施？系统应如何提供预算分析所需的数据及必要工具？正是基于这些问题，所以我们对企业信息系统的内部控制提出了更高的要求。因此, 企业实施预算管理后, 需要对企业原有的财务信息系统进行改进。3 基于预算管理的企业内部控制改进措施3.1强化预算管理应注意的问题3.1.1预算控制与企业内部会计控制那么我们如何解决上述2.2.1与2.2.2两个问题呢? 参见图 1: 预算控制与企业内部会计控制 企业内部控制 事权 财权付款审核经济业务发生时合同合规性的审核经济业务发生时合规性的审核 事权

35、的决策部门和财权的决策部门以预算为纽带内部会计控制重点解决这两个环节的审批图 1: 预算控制与企业内部会计控制预算控制是在年度经济业务开始之前根据预期的结果对全年经济业务的授权批准控制, 是企业在这个经营期间的宪法, 预算执行主要解决经济业务该不该发生的问题, 是对经济业务发生合理性的审核, 对大多数企业来讲, 主要是对成本费用和资本性支出的合理性进行审批。而企业的其他内部会计控制方法, 则主要是解决合同和付款的审核。同时, 事权的决策部门和财权的决策部门一定要以预算为纽带, 加强沟通与协作, 共同对经济业务发生的全过程进行控制。即, 在各项业务经济发生前或确定时, 相关业务部门负责人负责考虑

36、是否在预算范围内, 财务人员也应参与预算的预算控制是在年度经济业务开始之前根据预期的结果对全年经济事前管理, 如涉及对外支付的合同应有财务部确认。在经济业务的发生过程中, 各业务部门填写付款申请单时应与预算进行比较, 各业务部门负责人负责控制实际支出在预算范围内。财务部门审批付款申请单时, 应与分配给该业务部门的预算进行比较, 防止超过预算的支出发生, 如有超过预算 ( 包括超过分项预算) 的情况须由该业务部门上报预算管理委员会或其授权领导审批。经济业务发生后, 各业务部门及财务部定期对预算执行情况进行比较分析以及考核。通过上面的事前、事中、事后预算控制, 经济业务的执行部门与会计核算部门相互

37、合作, 共同筑起企业内部控制的法网。 3.1.2组织与制度的保障在刚性的预算考核体系下, 管理者会在各种决策中选择对自己有力的行动, 这种行为可能在短期提升了管理者的预算考核业绩, 但这种短期行为与企业的长期经营效果相悖。例如, 在我们对一些电信公司进行的调查中, 我们发现, 一些地市级电信公司为了达到预算考核中市场占有率的考核指标, 竞相降价, 导致用户数直线上升, 致使公司为了满足用户对通信能力的需求而不得不大大提高固定资产投资,最终导致收入增加而利润不增加, 即增收不增利。更严重的是价格战还会影响整个行业的健康发展。我国多数企业正在致力于建立现代企业管理制度, 企业的管理正在走向精细化,

38、 企业正在力争从人治转向法治, 因此, 建立规则是头等大事。预算控制的约束与激励作用有助于企业提高经营效果。但是, 预算控制最终是对人的控制, 在实施预算控制的时候, 一定要考虑预算对人的行为的引导作用, 尽量规避预算控制实施过程中的上述问题, 最大限度地提高企业的经营效果。3.1.3充分利用IT技术可以说，通过实施全面预算管理来提升企业内控与风险管理，已是企业的内动力与外压力相交的必然选择，而这必然需要IT系统予以落实。 全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。全面预算信息化管理系统

39、还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样即保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。 企业实行全面预算管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息，达到即时查询和实时控制的目的。 预算管理信息化可以做到信息及时反馈，能够适时地掌握和控制预算执行情况和各个责任单位责任预算的履行情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。 全面预算管理如果缺

40、乏高效敏捷的信息反馈系统，预算管理将处于“预而不算”的状态，表现为信息滞后、执行者在执行预算过程中处于被动地位、可控性差、考核难以奏效。而且由于对各部门预算缺乏约束力，员工执行预算的自觉性差，预算数据的可信度也不会高。 另外，通过信息技术，可以很好从“人控”转为“机控”：一方面是尽可能将一些无须人工干预的管理标准、参数等嵌入到业务IT系统中，形成系统刚性约束；另一方面，针对海量的标准化业务处理，开发监测、稽核、对账等IT系统，增强对重点业务、重点环节、重点时段的操作风险的实时监控能力。3.2通过全面预算管理加强内控建设的措施3.2.1建立全面预算管理体系，规范企业治理结构 现代企业组织形式的发

41、展与变革，使公司治理问题日益突出。企业治理的核心问题，就是所有权和经营权的分离导致所有者与代理人的利益或目标不相一致而产生的委托代理关系。企业治理被称为全面预算管理的重拳。构建全面预算管理体系，从企业治理结构的规范入手，从根本上构建一整套合理的企业内部治理结构和打造有效的治理机制，来最大限度地抑制代理成本，实现企业价值的最大化。预算管理从领导层、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰他们各自权限的“空间”，达到科学地管理和可靠执行，使预算的决策、行为和结果得到高度协调和统一。按照两权分离的原则，领导层具有决策管理权，而经营者则拥有决策控制权。全面预算管理体系下，在预算组织方面

42、，库委会拥有企业重大事项预算的决策权力，预算委员会在库委会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜。预算工作组在预算管理委员会下主管企业预算编制、预算监控、预算协调、预算信息等日常预算管理工作。各级各类责任中心负责预算的具体落实，有关部门负责监控预算的执行状况，及时发现问题进行调整。预算编制是细化目标责任用分配落实资源配置的过程。在预算编程中，必须目标明确、责任落实，直属库各职能部门库明确预算目标指标的含义与计算方法，按分工负责的范围不同对预算目标负相应责任；实事求是、严格控制，预算一经确定，就应以此为依据进行严格的过程控制。 3.2.2战略细化，指标分解企业在对于全部资产和企业的预期发展规划进

43、行科学的设置后，即根据企业战略规划，设定预算目标体系，三级管理预算目标统一进行细化。一级预算目标项包括收入、成本、利润、现金流量指标、质量损失指标、管理效率指标、安全生产指标、创新发展指标等。预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果：大家知道要做什么。预算实施，少不了沟通尤其是协调：大家知道怎么做。各职能部门通过编制预算需要明确“应该完成什么，应当完成多少”的问题，预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。 3.2.3通过实施全面预算管理来提升企业内控管理可以说，通过实施全面预算管理来提升企业内控与风险管理，已是企业的内动力与外压力相交的必然选择，而这必然需要IT系统予以落实。全面预算

44、信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。企业实行全面预算管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息，达到即时查询和实时控制的目的。预算管理信息化可以做到信息及时反馈，能够适时地掌握和控制预算执行情况和各个责任单位责任预算的履行情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。另外，通过信息技术，可以很好从“人

45、控”转为“机控”：一方面是尽可能将一些无须人工干预的管理标准、参数等嵌入到业务IT系统中，形成系统刚性约束;另一方面，针对海量的标准化业务处理，开发监测、稽核、对账等IT系统，增强对重点业务、重点环节、重点时段的操作风险的实时监控能力。总结内部控制按其控制的目的不同，可分为会计控制和预算控制。其中预算控制即预算管理，是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。由此可见，预算管理对于内部控制的规范和完善有着重要的作用。论文首先从预算管理的概念和内部控制存在的不足出发；其次通过分析预算管理和内部控制的现状，找

46、出他们之间的关系；最后结合现实的状况浅述预算管理对内部控制的影响，提出了通过预算管理加强内部控制的措施相关改进意见。在徐老师的精心帮助和指导下，本文终于得以完成。通过本论文的写作，加深了自己的对相关专业知识的理解，也进一步学到许多新的关于预算管理和内部控制的知识。并且我还会在以后人生道路中不断学习，提高自身能力，加深对专业知识的了解，提高自己的专业胜任能力。当然，由于本人学识有限，本文在对预算管理对内部控制的影响的探讨还是远远不够的，这是本文存在的较大不足。我将在今后的学习工作中进一步完善，把理论研究和工作实践紧密的结合在一起。最后敬请各位专家、老师和同学对论文和今后的研究工作提出宝贵的指导意见和建议。致谢大学生活悄然接近了尾声，回顾三年的大学生活，有太多的不舍。曾经的教诲依然时刻在我的耳边回荡，让我时刻记着前辈们给与我的最宝贵的人生经验。这些都离不开一直陪伴我度过学习生涯的老师、同学和我的家人。感谢你们一直陪伴在我的身旁，陪我一同承担风雨、共同前进；感谢你们，陪伴我度过了美好的大学生活。而且我还要感谢给我提供实习机会的企业和教我会计实习的师父，很感谢他们能给我学习的机会，让我不断充实自己。虽然只是实习了一个月，但让我体会到了工作的可贵，更让我深知如何适应环境去发展。大学生活虽然单调但是很富有韵味，即将告别昔日的好友，告别美好的大学生活，有太多的不舍，