全面预算管理第四章.docx

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1、4.2 基于价值链的全面预算管理目标确定根据对企业外部价值链的分析，可以比较全面和系统地了解CI公司所处的市场状况，并结合该公司的发展目标制定科学的预算管理策略，使CI公司整体的管理效果增强，以价值链为基础的全面预算管理策略也能得到落实。首先，由于当前我国重视能源安全与新能源的发展，将其作为“十四五”规划的重要内容，要求以清洁高效为原则继续开发煤炭资源，落实煤电产业的鼓励发展政策。基于上述政策背景，CI公司只能从资源调整方面入手来扩展新的价值链。其次，煤炭产业的同类产品逐渐增多，进一步缩小了CI公司的盈利空间，同时传统煤炭产品的需求明显下降，如何在有限的市场实现收益最大化与增值目标，是CI公司

2、当前亟待解决的问题。为制定未来3至5年的经营策略，除关注煤炭产业的发展状况外，还需要及时了解国内外的整体经济变化情况。基于此，在制定战略目标时需注意以下几点：（1）基于煤炭资源，向外延伸和发展产业价值链。在企业的各项业务环节加强技术创新，形成煤炭物流、煤炭电力(热力)、煤机制造与煤炭煤化工等产业链，同时与热力、煤化工、煤炭、物流与煤机制造等相关行业展开积极合作，共同建立一个完善的价值链体系，彼此共享基础设施与客户资源，同时简化工序流程与管理层级，减少生产制造的成本。（2）以本地市场作为基础，向外扩展市场，根据不同市场的需求制定差异化经营策略。利用大数据、信息化技术、效果评估与价值挖掘等手段了解

3、市场当地的实际需求，再据此生产优质的特色产品，要特别突出产品的清洁与质量优势，使产品、服务与客户之间形成闭合的市场营销联动网络，从而提高企业营销的效果以及扩大市场销售的范围。通过制造清洁高效的产品，满足客户对此类产品的需求，最终加强企业在市场的竞争力和品牌效应。（3）根据企业的战略目标制定2021年的全面预算管理目标与经营策略。其中比较关键的是，要基于作业作为编制单位，全面落实公司的全面预算管理策略，使企业的预算管理价值链得以建立和完善。并通过实时监控的方式找出在企业预算管理过程中落实不到位的作业单元，及时采取有效措施来减少该作业环节的成本投入，使节省的开支成为企业增值发展的重要资源。4.3基

4、于价值链的全面预算管理组织重建企业落实全面预算管理策略的关键在于建立科学的管理制度。从价值链的角度来看，CI公司原本的全面预算管理体系被重新组织。以打破各业务部门的管理界限为目的，通过设置独立的预算领导小组来联系各部门，使不同部门之间都可以互相了解成本管理情况。基于此，新建立的预算管理结构包括以下几个组织：4.3.1 预算领导小组 在新的组织管理结构中担当决策管理工作的是预算领导小组，其中的主要成员包括总经理、副总经理、采购主管与技术主管，该小组成员主要基于企业的预算管理目标，制定可实行的预算管理策略，其主要职责是全面掌控公司的预算管理情况，通过监督及时发现存在的预算问题并对实际的管理效果进行

5、审核。预算领导小组相当于一个非常设组织，直接向公司总经理和预算委员会负责，具有相对独立性，同时有权随时召开预算管理会议，且每季度最少要召开一次，以便及时了解公司的预算管理状况，发现并解决本季度的问题，为下一季度的预算管理制定目标。4.3.2 预算工作小组预算工作小组的主要成员包括各部门的管理者，所以该小组相当于新设预算管理结构的管理层，按照特定的预算流程可下设四个部门：(1)预算编制部：基于公司制定的预算目标，综合分析企业内外的价值链状况，包括政策变化与市场发展可能对企业造成的影响，同时大量搜集与预算策略编制相关的资料，整合预算编制中心的预算策略后直接反馈给预算领导小组。 (2) 预算审批部：

6、在授权范围内审核与批复不同部门递交的采购申请或立项申请；如遇授权范围以外的申请，需及时递交领导小组进行决议，并负责通知相关部门进行预算计划调整或再次提交审批。(3)预算监控部：通过全面监控公司的预算管理落实情况，及时发展部门的预算超支情况，要求其尽快对预算使用情况进行调整，使企业业务环节与各部门的预算开支都与实际经营目标相符。(4)预算考评部：整合各预算责任部门的具体落实情况后，按照既定的预算管理标准进行评估，撰写考评报告并递交给预算领导小组，再负责执行领导小组制定的奖惩措施，以保证企业各责任部门都可以落实预算管理目标。4.3.3 预算执行小组预算执行小组的主要构成是各责任中心，需要接受领导小

7、组与工作小组的监督管理。其中，成本中心负责编制每项作业单元所消耗的资源成本，收入中心负责整合产品销售的具体收入情况。为体现企业价值链的作用，在进行预算编制时可以按照不同职能部门的预算编制情况来确定各作业环节的预算，加强不同作业环节的联系，使企业整体的价值增量得以实现。预算编制围绕各作业环节进行，并设立一个作业中心成本管理体系，可以进一步明确各中心的预算责任，使每个作业环节的资源消耗成本都可以找到责任主体，以便在阶段末期时根据实际的成本管理情况进行奖惩。将CI公司的全面预算管理结构重新塑造，不但有助于增强预算目标的激励作用，而且可以减小作业环节预算目标制定的误差。首先，在编制成本预算时可以整合上

8、下层级的预算管理情况，既可以参考预算制定者的意见，又可以了解预算策略执行者的情况，在此模式下得到的预算管理指标将更贴合实际，可以深入且全面地了解不同职能部门的预算情况与未来发展，使预算策略的制定可以和部门的发展相贴合，将有限的资源投放到主要业务环节。其次，提高预算策略执行者的积极性。为此可以让预算执行者在制定预算管理目标时参与其中，增强企业员工的归属感以及获得精神上的需求，同时也可以使公司内部的氛围更加和谐与民主。预算执行者应该对预算管理有清醒客观地认识，因为预算策略的制定者不只有上级领导。还容纳了自己提出的意见，所以在一定程度上员工个人的目标与公司预算管理的目标存在重合，理应更加积极地落实预

9、算管理措施，让各部门及其员工可以互相沟通合作，共同为实现企业的预算目标出力，进一步有效调配公司的资源以及高效落实全面预算管理策略。4.5 基于价值链的全面预算执行与控制4.5.1 执行由CI公司的预算管理委员会来制定每季度的预算管理目标，并将其告知各作业中心与部门，在具体的落实过程中实行严格的监督与管控，使企业的预算管理措施得以全面落实。然而，预算管理方案在具体的实施过程中很可能被其他因素干扰，而这些因素大多是不可预测的，因此容易造成计划与实际效果的偏差。再者，预算政策的落实率与实施效果都是评估企业预算管理成效的重要因素。为进一步加强CI公司的预算管理效果，可以把年度的预算管理目标细化为季度、

10、月度的预算目标，同时比较实际预算管理效果和预期的差距，根据两者之间的偏差深究问题所在，并为存在的问题制定解决措施；然后总结上一阶段的预算管理情况，编制好下一阶段的预算管理目标，在落执行过程中不断调整计划方案与现实的差距，使CI公司的价值链可以为预算管理提供更好的指导作用。4.5.2 控制企业实行全面预算管理的关键环节是预算控制，该环节是预算管理成效的主要影响要素。由于企业实行全面预算管理的基础是价值链，可以通过动态化的监测来控制预算管理结果，同时也可以在预算管理实施前与实施过程中控制管理成效。其中，事前控制的对象主要是CI公司的外部价值链，要根据企业的发展目标与内部价值链，来具体分析企业供应链

11、的上下游企业以及同行的竞争对手，使企业的预算成本管理编制可以更加贴近现实，使成本管理责任与产品生产成本相挂钩。事中控制指的是在落实预算管理目标的过程中借助ERP系统实时控制预算管理成果，有助于及时发现预算编制的缺陷与问题，并在分析其中的原因。事后控制主要分析和评估预算管理的效果，并据此通过奖惩措施来提高员工在落实预算管理方案过程中的积极性。4.6 预算的考评以价值链为基础的全面预算管理模式更加注重预算管理过程的效果，而不是只关注预算管理的结果，因此该模式具有动态化的特点。从前的预算管理考核周期多为一年一次，很难及时了解预算管理措施过程中的实施效果，因此价值链预算管理采取的是动态化考评，一年内开

12、展多次不定期的考核，并在过程中引入多种评估指标，使预算管理的过程考核更加全面。另外，预算考核的内容除关注企业实际的预算管理效果以及对生产经营的影响外，还应该考评预算管理措施的执行准确度。其次，在考核预算管理的过程中，虽然要关注各项指标的落实情况，但同时也要全面分析具体的方案落实情况，增加和预算执行员工之间的沟通交流，或者通过问卷调查的形式来了解预算管理的实际效果与问题，以便采取措施尽快解决生产经营的问题。4.7保障措施4.7.1 基于价值链的煤炭企业战略联盟组织结构形式的构建为扩大企业在市场上的竞争力与影响力，CI公司应该根据自身情况与其他产业链公司形成战略联盟，以获取更加长远的发展优势。不管

13、是采取纵向还是横向的方式联盟，都是为了战略联盟的各家企业可以实现价值链增值，并提高自身的核心竞争力。随着煤炭行业继续纵深发展与清洁能源的开发，CI公司要想扩展其业务范围，可以向电业、化工、气化与电解铝等下游价值链产业延伸，同时与战略联盟的合作企业展开积极的沟通与合作，共同为完善全面预算管理制定方案，使预算管理的开放性、实时性与准确性都得到加强，与战略联盟的企业一起实现战术、员工、技术的有效整合。4.7.2 构建以大数据为核心，会计信息化为工具的预算管理系统随着大数据、知识经济与信息传播的不断发展，使煤炭行业以及企业价值链相关的主体都可以通过技术手段获取竞争优势。CI公司在实行全面预算管理的过程

14、中，可以借助大数据技术与互联网平台来编制目标、发布考核信息、实时监控、反馈管理效果、分析问题所在与考核实际的执行效果。借助以大数据为核心的预算管理系统可以将静态的预算管理模式转变为动态化的管理，并且通过有效整合预算数据库和信息集成系统，有助于减少企业开展预算管理的成本与时间，还有助于根据企业所处的内外部环境变化及时调整预算指标，并将管理成果实时反馈到预算信息管理系统，以便预算领导小组可以及时整改存在于管理过程中的问题，使预算管理的目标编制更加贴合现实。4.7.3 建立全面预算激励与约束机制CI公司在建立奖惩制度时，可以参考如下原则：首先，保证奖惩机制的全面性与层次性，使公司上下的员工都受到这一

15、机制的约束或激励；其次，保证奖惩机制的公平性与一致性，在员工中建立有效的竞争机制；再次，定期考核员工预算管理方案的落实情况，可分别设置月度或季度的考核计划，其目的是为了发现员工在预算管理时的问题并及时解决；最后，由于现阶段市场环境变化较快，且煤炭行业容易受到其他因素的影响，为此预算领导小组在编制预算目标与考核落实情况时，应该及时调整不必要的因素。例如，可以为考核公司综采作业中心设立节约激励机制，将考核的周期定为半年度或季度，等一个周期结束后再具体考察作业中心的预算管理效果，如果作业中心的预算管理和计划预算存在15%的差额，企业可将这部分节余下来的预算以奖励的形式返还给作业中心，作业中心再按照员

16、工在预算管理时的执行情况进行奖励。再比如，CI公司有部分设备经常放在井下，容易被恶劣的环境条件腐蚀破坏，如果负责维护设备的员工可以使设备的使用年限延长，也可以将节省下来的设备购置费以奖励的形式分发给员工；还有一些大型设备，如因为员工的精心维护无需更换，购置设备与设备修理的价格差额也可以作为员工奖励。至于公司其他在非生产作业环节的员工，可以通过发放奖金或加薪的方式进行奖励；公司高管则可以通过休假或升职的方式进行奖励；高级技术员工的奖励可通过评定职称或加薪的方式实现。但是，如果在考核预算管理效果的过程中，发现员工存在因设备维护不到位导致机器报废、超额使用公司资源等和预算管理目标相违背的行为，可采取适当的惩罚措施，如通报批评或扣奖金等。