房地产项目成本控制理论概述 (9).docx

《房地产项目成本控制理论概述 (9).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产项目成本控制理论概述 (9).docx（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、山东科技大学硕士学位论文 2 房地产项目成本控制理论概述3）单因素模糊评判模糊子集为Bi层的第i个因素的评判，rij是指多个评价主体对某一评价对象在ui方面做出Sm评判的可能性大小。从而能够确定B层对A层的模糊关系矩阵为：4）进行模糊综合评判对A层的综合评价结果向量为：由此便可得到A层的实际质量水平，即通过上述方法就能够计算出项目施工质量控制指数Qe=AQ/BQ，再与传统挣值法中的个基本参数联系起来就可以构造新的质量挣值法，如此在高校基建项目施工过程中便能够实现对投资、进度、质量三大目标的集成控制，避免因质量或进度原因造成施工阶段投资失控。改进后的挣值法使项目管理者准确地把握投资、进度和质量的

2、发展趋势并基于实际过程中得到的统计分析对项目末来的投资及进度状况进行准确合理的预测，有利于项目决策的制定和计划的调整。此外由于质量的提高会引起投资增加和进度减缓，投资降低又会是质量水平下降和进度滞后，它们三者之间彼此相互影响，改进后的挣值法相比于传统挣值法考虑了质量因素，集成控制要素更加完善，便于项目管理者对项目三大目标的综合掌控，保证项目高效优质的完成。利用改进后的挣值法对项目施工阶段的成本进行控制，在保证质量要求和进度要求的基础上，尽可能减少施工阶段不必要的支出，最终实现将竣工结算控制在施工图预算范围内的目的。项目投资、质量、进度三者之间的关系如下图所示：图3.4 投资、质量、进度三者间关

3、系5. 改进挣值法具体实施步骤把改进后的挣值分析应用于项目的成本控制中，不仅是对项目成本的整体管控，还可以通过对项目进度、项目所处的各种形势、责任中心的分配等信息的搜集与处理，从不同程度对项目成本进行更加综合的管控。为了在项目的成本控制中更好地去运用改进后的挣值分析方法，需要有一套完整的步骤来执行实施流程。（1）整理项目相关的信息，确定项目的任务与目标；（2）将项目整体按照一定的逻辑关系细化分解，建立工作分解结构（Work Breakdown Structure,WBS），并对分解的任务包编号。（3）编制项目工作计划。根据项目的具体情况及工作分解结构，编制对应的项目工作计划，可以分解至月、周、

4、天然后分别制定月计划、周计划。（4）改进挣值法基本计算参数的确定。根据项目合同，计划数据编制成本基线，确定检查点上的BCWS，然后记录到检查点为止项目成本使用的实际情况，确定检查点上的ACWP，进一步度量到检查点为止项目任务完成情况，确定检查点上的BC聊倒。然后确定项目质量指数Qt，将Qt与BCWP作乘便可得到项目的质量挣值.（5）改进挣值法的评价指标计算和偏差分析。通过步骤四得到了改进挣值法的四个基本参数，进而进行相关计算和分析。（6）分析偏差产生原因及纠偏措施。收集到了对应的参数信息之后，便可以对房地产项目的情况进行分析。根据偏差出现的原因进行具体的分析，可从人为原因、设备原因环境原因、管

5、理原因等与项目相关的方面进行偏差分析根据偏差分析的结果，针对偏差出现的问题进行深入的研究，并制定对应的措施进行纠偏。采取合理的措施保证项目的进度、成本与质量能够达到预期的效果。2.5.4 房地产项目采用挣值法进行成本管控的特点采用挣值法进行房地产项目成本管控具有如下特点：（1）动态性。根据房地产行业的特点，其项目开发周期较长，在其开发过程中将会有诸多因素对成本费用产生一定的影响，部分因素对项目成本的影响不能精确获得。虽然能够采用一些方法进行预估，但项目最终的成本在其最终完工前是不能精确获得的，只有进行成本决算后，才能确认最终成本（2）前瞻性。采用挣值法进行项目的成本管控时，需要在项目开发周期开

6、始之前对项目的总成本进行预估，并将完成预估之后的项目成本目标作为成本基准进行项目管控。为了保证项目成本管控的效果，其成本管控过程应该领先于项目实施过程。在实施过程中，项目成本管控应该根据实际情况进行适当调整，使得项目成本管控与实际进度相匹配。（3）与质量、进度协同性。费用、质量与进度是项目成本管理的重要组成部分，项目成本管理不仅仅只考虑成本的高低，还需要考虑项目成本与质量的关系以及与进度的协同性，高效的项目成本管理应该是在保证项目的质量和进度等项目基本目标的前提下进行的。2.6 价值工程法所谓价值工程，就是指以价值为核心的一种产品分析方法，其主要的对产品的功能和成本之间的关系进行研究，以获得提

7、高产品经济价值的技术方法。在价值工程中，主要的三个因素分别是价值V、功能F和成本C。三种的关系可用数学公式表示为：V=FC，价值工程的特点就是在满足产品功能需求的基础上，尽可能的控制寿命周期成本，以提升其最终价值。在价值工程中，价值是关键，但是功能分析才是核心。为此，在价值工程项目中，开发和设计阶段最为关键。在提高产品价值的途径般来讲，提升产品价值的方法有很多种，但是大致可以分为五大方面第一是维持产品原有成本的前提下丰富产品功能，以提升产品价值。第二是在维持产品原有功能的基础上，降低产品的成本以提升产品价值。第三是通过较小的成本来大大改善产品功能，从而达到提升产品价值的目的。第四是通过轻微的降

8、低产品功能来大大降低产品成本的方法来提升产品价值。第五是利用各种高新技术和先进生产方法，既降低产品成本，又提高产品功能，从而达到产品价值提升最大化。在这五种途径中，第五种途径无疑是最佳的方法，也是价值工程研究的重点。2.7本章小结本章主要对挣值管理的相关理论、基本参数及评价指标进行了研究分析，并简要阐述了房地产项目成本控制的相关理论，重点研究分析了挣值管理方法和房地产项目成本控制的匹配性。123A房地产项目成本管理现状3.1 A房地产项目简介A房地产项目位于江苏省苏州市相城区，苏州地处温带，四季分明，气候温和，雨量充沛，素有“人间天堂”的美誉。相城区位于江苏苏州市中心，是苏州最繁华、最著名的城

9、市区域之一。相城区东部与昆山、阳澄湖相邻，西部为太湖所滋润，北部与常熟、无锡接壤，南部更加有韵味，和苏州的“高新”、 “工业园”和“古城”三个区紧紧相连。相城区也有着深厚的历史底蕴，其中不乏三国时期的陆逊、唐朝时期的陆费、明朝的沈周、姚广孝等历史名人，除此之外，被大家所熟知的相城区的“相城十绝”，为中国和全球都提供了优秀的历史文化财富。相城区由于邻接阳澄湖、太湖，其水产资源极为富饶，阳澄湖大闸蟹在国内外享誉盛名；另外，其交通也极为便利，高速铁路和高速公路在此交汇，使得相城区的交通极为便利。A房地产项目位于苏州市相城区核心区域，润庆路以东，喜庆路以北，润元路以南。距苏州主城区（平江区）直线距离仅

10、1公里，距离苏州市中心（观前街）直线4.5Km。项目与2号线齐门北大街站无缝对接。周边交通便利，路网发达，配套设施很完善（项目西侧为配套商业区）。为全面落实国家节能环保的政策，该房地产项目引入了提升建筑房屋内空间环境和各种新型能源利用效率的方法，在苏州建设节能性好、舒适度高的居住场所，满足国家和地方节能规划要求。A房地产项目总用地面积为36946.40平方米，一期共包含9栋高层住宅、3间配电房、2间门卫室及独立地库，建筑底层占地面积5033.39平方米，建筑面积120735.42平方米，户数881户。项目绿地率38.32%。为适应停车需求，项目设计了充足的机动车车位及非机动车车位，非常人性化。

11、表3.1 A房地产项目一期车位配置表Table 3.1 Parking space allocation table of the first phase of A real estate project项目建筑类型户数车位数设计配建比例配建标准要求机动车位地上8811240.8辆/户0.8辆/户地下594非机动车位地上88101.2辆/户1.0-1.5辆/户地下136在设计户型上，以中小户型为主，主要分为3种户型：88平方米套型、115平方米套型、125平方米套型。其中88型面积比为40.5%，115型面积比为49.8%，125型为9.7%。表3.2 A房地产项目户型设计情况表Table 3

12、.2 A real estate project unit type design户型设计大小/平米占比18840.50%211549.80%31259.70%2013年04月，苏州X地产有限公司成立。依靠集团优势，A房地产项目是苏州X成立以来的重点项目。项目一期已于2019年7月交付业主，目前正在进行二期建设。3.2 A房地产项目管理的成本构成及管理现状3.2.1 A房地产项目管理成本构成（1）劳动力成本的控制与管理A房地产项目实施成本分类控制，对于劳动力成本的控制主要是做到了以下几点：第一，对工作团队进行有效的组织，提高工作团队的协同工作效率；第二，建立良好的监督机制，严格禁止浪费资源、消

13、极工作、拖延工期等行为；第三，实行良好的工作团队员工奖惩体制，激发员工的工作积极性；第四，定期对工作团队员工进行必要的业务技能培训，提高工作团队员工的技能水平；第五，减少非项目范围内的用工成本或辅助用功成本，严格把控非项目建设人员的数量比重。（2）建筑工程机械成本的控制与管理A房地产项目的建设成本中，建筑工程机械占了很大一部分。A房地产项目在项目推进过程中，建筑工作机械产生的费用也是需要进行控制的，其成本控制管理工作应合理选择机械设备作为基本，以合理使用作为准则，并应建筑工程机械的维护保养作为工作的重点，提高机械设备的使用寿命以及重复利用率，使得相应的费用成本能够显著降低。（3）建材成本的控制

14、与管理与A房地产项目有关的建筑材料成本的控制和管理，包括材料的运输、采购、管理、领用等多个环节。为了能够达到降低项目管理成本的目的，就需要制定相应的控制制度，尽可能多的降低各环节的成本。并确保该控制制度能够得到有效实施，比如，科学选择场地位置，方便建筑材料的使用，避免二次运送，制定建筑材料使用基本准则，充分有效地利用建筑材料，提高建筑材料利用率等就可以成为一套备用方案。（4）项目管理费用的管理控制A房地产项目管理费的管理控制，可以通过以下几点措施：第一，对项目管理人员或者是项目建筑施工人员的精简；第二，合理确定的项目管理层次及管理幅度；第三，循序渐进、逐步做到对项目管理费的成本控制。3.2.2

15、 房地产项目管理现状（1）财务管控现状尽管公司实施了战略管理，但是在财务管控方面，公司的财务管控主要是通过财务预算和财务审计进行管控的。目前内部管理体系（现代企业制度）尚不完善，一般在不同部门的预算过程中，会出现各自为政的现象，如果出现这种情况，每个部门都自行确定他们的工作目标，在预算管理过程中，没有充分了解公司外部的环境。虽然公司设立有预算管理委员会，但是预算管理委员会主要工作人员完全是由财务人员组成，财务编制的预算报表就会过于依赖财务数据，全面预算管理程度还不高，存在着一定的主观性，容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。预算管理一般都是由财务人员所构成的，在制作财务预算报表过

16、程中，对财务数据过于依赖。并且这些数据是管理数据，公司将工作重心放在了相关数字计划上，导致预算完成之后，仅仅生成了表格以及数字，在某种程度上并没有管理的效果，使预算只是停留在形式上。公司设立了独立的审计科，集团公司在公司内部设立了审计派驻办，与设计科合署办公，共有专职审计员3人，财部处职工担任兼职审计员2名。公司内部审计人员只有三名，并且这三名工作人员是从原来的财会部门抽调出来的，一方面，内部审计人员人数不够，加之审计工作量大，这就使得审计人员的工作力不从心，对于实际工作往往是蜻蜓点水，没有进行深入的分析研究，对于公司成本管控的力度并不是十分的明显。作为房地产开发项目，财务预算有利于合理使用投

17、资资金，公司内部审计有利于堵住贪污腐败等的漏洞，但是同时公司在成本管控上还需要运用更加先进的财务成本管控方法。笔者通过调查，发现该公司在别的开发项目中曾在一定程度的成本超支现象，超支金额在1000-8000万元之间。这对于公司来说，这样的成本超支会影响到其业绩，也不符合股东的利益。（2）进度管理现状公司的进度管理主要是采用常规的横道图法进行工程项目的进度计划编制，这样管理的好处是简单明了，对于工程的进度把握比较准确，但是作为一个体量比较大的房地产项目，该方法只是考虑了进度，而难以兼顾到进度过程的成本控制。因为该方法难以比较清晰的显示出工程进度过程中的因为各种原因造成的工程停滞，也不能反映出各个

18、工期的成本变化，难以使得管理层很好的把握工程进度的相关成本管控。在实际工期上，该工程最终因为各种原因延期，从而使得工程的成本出现了较大的超支。由此可见，公司在房地产项目进度管理中方法比较简单，工程进度和成本风险控制做得不够。综上两点，公司对于成本管控的重点放在了和财务管控方面，比较综合的现代财务成本控制手段运用比较少，造成了公司的成本超支。因此，需要对公司项目成本管理进行全面具体的问题分析，选取合适的项目成本管控方法。3.3 A房地产项目成本管理存在问题（1）A房地产一期项目成本控制的意识不强即使公司高管已经对成本控制的重要性有了足够的认识，然而，具体负责该项目实施的部门或人员还是会有“事不关

19、己，高高挂起”的不合理想法，因此成本控制管理的效果并不理想。很多员工认为，A房地产项目一期与自身没有关系，而该项目相关利益只关系到公司的领导，因为滋生了这样的想法，就会相对减少员工工作的积极性，项目进展的效果也会受到消极影响。主要体现在：大多数负责该项目的员工在房地产一期工程中对该项目成本控制认识不清，节省成本的思维极其欠缺，甚至会导致自控能力不强，利用自己拥有的权利为自己谋取私利，这将会对工程的全局造成不可估量的损害，在这样的情况下，也没有办法谈及该项目的成本控制；虽然A房地产项目一期似乎有比较完备的项目管理体系，项目管理部门明确了符合项目实际的分工和责任，然而因为该项目员工所拥有的成本控制

20、意识不强，在他们看来，这并不需要他们负责，而只要公司老板负责就已经足够了。例如，A房地产一期项目工程部的技术工人往往只是关注自己所承担的那一部分工作，将重点放在项目工程质量上，过分追求质量而提升项目成本；进行A房地产一期项目施工的人员也存在前期项目组织协调不当，导致进度落后，为了赶工期而不惜以经济为代价的现象。A房地产一期项目成本控制的意识不强还表现在成本控制工作没有落到实处，例如A房地产一期项目经理及管理层没有制定完善的资金使用计划，只是简单进行了表述，同时也没有制定具体的降低成本的措施。在A房地产一期项目具体运作的时候，仍然存在部门之间不协调的问题，对于一些需要共同负责事情，“人人有责”相

21、当于“人人无责”，各项目部门、各项目负责人往往出现“打太极”、“踢皮球”、推卸责任等现象，严重缺乏成本控制意识和项目大局思想。虽然，A房地产一期项目制定了成本控制目标，但是本应在施工建设启动之前就完成的成本预算，却是在施工后很久在边做边改，失去了成本预算原有的功能和作用。当然，这也同工期紧张等客观原因分不开。A房地产一期项目缺乏对项目资金进行预算的专门人员，这使得资金预算工作难以落实到实处，许多职责难以划清，具体的预算事宜难以得到开展，成本的预先控制更是无从谈起。进行A房地产一期项目工程施工部门和项目财务部门缺乏必要的工作交流，许多款项数据模糊不清，利用权力谋取私利的现象也层出不重，项目的盈亏

22、根本不可能从财务的账目中反映出来。A房地产项目的高级管理层也反映出了一系列问题，许多管理者的传统管理理念与传统的管理方式根深蒂固的，在做项目成本控制管理时，经常会受到传统理念的影响，因此，自身的成本控制理念本来就不正确、不符合现状。例如，在A房地产一期管理决策中不以项目合同作为依据，而对项目合同的法律作用也毫无认识，这使得在项目合同或协定签订出现问题时也提不出可行的解决方案，使得项目的进展受到拖延，造成成本升高，利润下降。（2）A房地产一期项目建材成本管理不严由于建筑材料成本通常占工程总成本的58%，建筑材料的管理和控制可能会直接影响到工程的最终利润。在建设A房产项目一期工程中，存在着建筑材料

23、成本管理不完善、不按规定使用建筑材料、甚至偷盗建筑材料等问题。除此之外，该项目监督体制不健全，监管工作无法开展，大多数管理问题很难被识别出来，就算被发现也无法追究其责任。A房地产一期项目没有建立完善的建材领用制度，材料的领取是无计划地进行的，想起来了就领一大批，然后随意的摊放在工地上，风吹日晒的，对建材破坏严重，导致了许多本该可以避免的损失。另外，很多时候由于采购部门的采购计划不周，采购到的建材和工程需要不相符，而使得建材无法使用，导致极大浪费，造成了不必要的成本损失。（3）A房地产一期项目工作人员知识储备及能力不足A房地产一期项目的工作人员成老、中、青分布，既有经验丰富的老员工，也有大学毕业

24、的年轻人。老员工主要集中在技术条线，凭借多年的经验积累，可以处理不少棘手问题；青年人主要在销售部门，有工作热情，但是缺乏工作经验；中年职工基本为项目的中坚力量，主要在各部门的中层管理岗位上，发挥重要作用。但是在A房地产一期项目的实际运行过程中，遇到不少问题，例如：一些工龄较高的员工，尽管具备较为深厚的工程项目管理经验，但缺乏项目成本控制的理论知识，缺乏专业知识基础；反之，尽管初来咋到的大学毕业生，尽管可能具备一定的专业知识素养，但工程经验不多，项目工作一时难以跟进，这导致了全面地综合型人才缺乏。A房地产一期项目有少数部门，由于部门经理或主任管理能力不足，没有做到工作尽责，也未能将总体工作目标进

25、行划分与向下分配，并明确责任，导致下属人员产生消极怠工情绪，特别是一些老员工，工作能推则推，拿着高薪不干活的现象比比皆是。财务部门的成本核算员由于工作能力有限，未能将项目工程实施过程中反馈的相关数据以及意外情况的记录信息汇总整理形成报告，递交上级管理部门，造成A房地产一期项目管理层不能及时地掌握施工动向、减少不必要的成本损失。项目制定成本控制奖惩机制，但是实际实施情况不理想，逐渐变成了部门领导可以随意支配的机动金额，影响了实施效果。负责监督的部门监管不力，没有对成本核算工作人员进行素质评价，难以激发他们最大的工作潜能。而如果不能及时地对那些缺乏专业知识和技能的项目人员进行培训，也将难以使之认识

26、目前房地产建筑行业的发展状况、提升其工作能力。如今，中国已加入世贸组织，中国房地产行业市场正逐步向世界开放，在市场竞争如此激烈的情况下，要想在众多的房地产公司中脱颖而出，就必须不断增强自身实力，不断付出努力。这就要求A房地产一期项目管理人员不仅要具备很好的业务能力，还应当处处以公司的利益作为根本的出发点，有较高的敬业爱业精神，A房地产一期项目在这一方面无疑是没有达到满分的。A房地产一期项目应建立对项目员工的定期考核制度，明确划分其工作职责，采取可行科学的管理制度对其进行综合管理。项目管理高层的决策影响整个项目的开展方向，因此，高层管理人员应有较为突出的综合业务素质和丰富的项目管理经验，才能促进

27、项目的高效率开展。另外，定期或不定期地开展内部人员的工作经验交流活动，可以促进项目人员相互学习，共同进步，提供项目人员的管理经验，使其更好地开展对A房地产一期项目的成本控制管理工作。（4）A房地产一期项目成本控制体系不健全由于A房地产一期项目及公司规模有限，苏州X在成立伊始就开始运作A房地产一期项目了，因此没有在A房地产一期项目建设前形成完备的成本控制体系。虽然A房地产一期项目建立了成本目标，但实施效果不佳，项目管理人员缺乏对自身工作责任的认识，各项目部门也没能相互配合，有效协同地开展项目工作。当出现成本和预期目标相背离时，相关问责工作也难以开展。A房地产一期项目的人员奖惩机制也没能得到有效执

28、行，使得项目员工的工作积极性难以激发。负责项目成本预算的工作人员没有充分认识自身的工作性质，工程管理部门在按照进度要求进行施工的同时，没有严把成本关，不注重节约成本。A房地产项目成本控制的工作开展在实施过程中受到了传统理念不好的影响，严重制约了该项目的有效开展，传统成本控制理念更倾向于计算项目后期的成本，而对项目前期和项目操作过程中的成本控制计算较少，这样整个项目成本控制的目标的实现就比较困难。特别是在项目一期建设中，直到项目结束验收，才进行了总体的成本控制核算，因此在二期建设中，项目管理层决定要每月实施成本核算，随时进行成本控制。在A房地产一期项目施工过程中，只有建立完善的奖惩机制，才能充分

29、调动工作人员的工作热情，真正达到成本控制的目的。*第四部分结束*第五部分开始*A房地产一期项目的成本控制目标，并没有落实到相关的责任人员身上，这也使得成本控制出现问题后，难以对相关责任人员进行追究问责，而项目人员也缺乏成本控制的认识，缺失责任意识。因此，难以建立一个完备可行的成本控制体系。项目成本控制最重要的方面就是要确定这样一个目标，即需要在技术上可行、并与项目本身紧密联系的成本控制目标，并落实为实现这一目标而开展的工作和需要完成的任务，需要制定一份责任明确书，并严格按规定实施，与此同时，相应的奖励和处罚机制也必须得到有效落实。正因为这样的原因，在A房地产项目一期的实际运行中，成本控制的方法

30、太过于简单，所需成本也没有得到充分的核算。特别是在房地产项目一期工程中，由于成本控制没有得到落实，引起成本浪费的问题有很多，以上只是成本没有得到有效控制的原因之一，有些项目管理人员只拿工资却不干实事，这是由于他们还没有完善的员工考察体系和奖励惩罚措施导致的，这将会导致大量成本的浪费。除了以上这些原因，风险控制这一细节也被A房地产项目忽视了，可能会出现的风险是需要预先评估和策划的，然而他们并没有这么做。例如：建筑材料的采购价格协调不一的问题，项目员工福利待遇纠纷问题等。这些问题往往会滋生工程质量不过关、拖延工期等弊病，继而影响项目的正常施工，增加资金成本及人力成本，影响项目整体收益。（5）A房地

31、产一期项目成本控制目标没有起到约束效果即使A房地产一期项目刚开始成立就设定了该项目成本控制的目标，然而并没有设计详细的、分成好多细化的小目标。因此，在具体实施过程中A房地产一期项目缺乏对工程项目各个实施环节的成本分析，更没有开展任何的成本预算工作，成本控制目标没有起到良好的约束效果。而由于缺乏成本分析和预算的工作支撑，整个一期项目在成本控制方面也就丧失了指向，成本控制在一期项目中开展的步履艰难，差点造成亏损大于盈利的结果。A房地产项目一期工程造价控制的奖励与处罚制度不够健全。虽然奖励和处罚的标准已经明了，但在具体的运用过程中存在一些难以评估和比较的缺陷，这也是项目工作人员往往不了解成本控制的原

32、因，因为他们很多时候会认为成本控制与自己切身利益没有太大关系，因此，不会过多地注意这项工作的进程。在A房地产施工项目第一阶段的管理中，许多项目管理人员并没有仔细审查自己应尽的责任，而是根据施工的时间表和质量需求机械地履行自己的职责，而不会去考虑成本管理降低成本之类的问题。由此看来，项目成本控制并非易事，实施成本控制需要项目所涉所有部门、企业和成员的协同努力与合作。只有不断加强团队精神，增强个人的工作觉悟，才能最大限度地提高项目进行的效率。3.4本章小结本章节主要是基于A房地产企业的实际情况进行分析，总结讨论A企业现阶段成本管理的现状，针对现状提出了涉及A房地产企业的具体问题，为后续的课题研究进行现状支持。