点数法在绩效考核中的应用.docx

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1、 论文题目：字体：楷体，字号：小一点数法在绩效考核中的应用以珠海恒兴实业有限公司为例陈金杭摘要: 绩效管理作为人力资源管理中的一大模块，是决定企业竞争成败与可持续发展关键因素。而其中的绩效考核直接关系到员工的薪酬高低，并间接反映员工的能力高低。因此从公司的实际情况出发，结合公司的战略制定出一套适合自身的、系统的、全面的绩效考核制度便尤为重要。点数法作为员工绩效管理中一种普遍使用的衡量方法，其分配权重、量化等级的用法在绩效考核中对不同指标的量化评分中同样适用。我国企业在很早便有运用简单的评分方式来确定人员工绩效等级的例子。本文通过以珠海恒兴实业有限公司绩效考核中点数法的简单运用为例子，通过调查分

2、析后，运用绩效考核与点数法的相关知识，对公司的绩效制度进行调整和完善。关键词： 绩效考核；点数法；绩效等级Point Method In Performance AppraisalByChen JinhangAbstract: As a major module of human resource management, performance management is a key factor that determines the success or failure of enterprise competition and sustainable development.The pe

3、rformance appraisal is directly related to the salary of employees and indirectly reflects the ability of employees.Therefore, from the actual situation of the company, combined with the companys strategy to develop a set of suitable, systematic, comprehensive performance appraisal system is particu

4、larly important.As a commonly used measure method in employee performance management, the use of point method in assigning weights and quantifying grades is also applicable in the quantitative evaluation of different indexs in performance appraisal.This paper takes the simple application of the poin

5、t method in the performance appraisal of Zhuhai Hengxing industrial limited company as an example. After investigation and analysis, the companys performance system is adjusted and improved by using the relevant knowledge of the point method.Keywords:performance appraisal;point method;the level of p

6、erformance appraisal II1 前言1.1 研究背景随着中国市场经济的不断发展，不少中国企业走向了世界，将他们的企业开到世界各国。而企业若是想要提升自身的竞争力，首要问题便是做好企业内部的人员管理。好的管理方式不仅能吸引优秀的新人才，还能增加员工的工作满意度，从而使旧员工在工作倾其所有，实施自身的价值创造。因此，人力资源管理政策的制定与实施便显得尤为重要。绩效管理是人力资源管理中的一部分，是决定企业竞争成败与可持续发展关键因素。绩效考核决定了员工的薪酬高低，同时也看出管理者在员工的工作过程中是否起到辅助作用。企业实行人力资源管理政策的最终目的是为了实现企业最大化的盈利，而实施

7、盈利的前提是各员工都能实现良好的绩效，在每个岗位上发挥自己的能力获得收益，从而带动公司的总收益。在此基础上，我们便要制定出一套适合企业自身的、系统的、全面的绩效考核体系。从个人绩效到部门绩效，最后到企业组织的绩效，每一环都应制定出一套适合员工的绩效考核方案。这样我们的管理者便能从员工的绩效考核结果中分析出员工的收益状况与工作结果，帮助改正员工在工作中所存在或遇到的问题，及时提出意见，改正错误从而达到提高其绩效水平，为公司获取更大的收益。而点数法由于其能够准确量化的性质，同样可以适用于企业的绩效考核中。本文以珠海恒兴实业有限公司销售经理的绩效考核制度为例，针对点数法的使用流程，对其制度中存在的不

8、足进行了研究完善。1.2 研究目的及意义 通过对公司现行的绩效考核制度的调查分析，了解企业的基本绩效考核制度。尝试运用自身掌握的关于点数法的理论知识发掘公司制度存在的不足与缺陷，对有错误的地方进行研究完善。通过对销售经理人员的访问，讨论，确定具体的绩效指标。按照点数法的步骤逐步对绩效考核指标进行分级量化，分配权重。达到完善绩效制度的效果。并从中获得绩效管理的实践经验，为未来制定绩效考核制度积累经验。经过调查发现公司的部分销售经理对于当前的绩效考核制度的指标评定存在不满，认为其评分的依据并没有清晰的界定，在某些指标上不能做到与其他的销售经理拉开绩效距离。同时没有按照一个完整的分配比去进行权重的分

9、配，单纯将部分指标通过单独的百分比来描述其重要性。因此，这样的绩效考核制度存在缺陷，并且由于没有拉开适当的竞争距离，导致了部分绩效经理丧失了竞争心理。本文将从挖掘绩效考核制度的不足出发，按照点数法的理论知识，将绩效考核制度进行修改完善。而对于员工激励的方面将使用关于公平理论的相关知识进行补充，进一步激发销售经理的积极性。同时，在此实践过程中能够进一步提高本人对理论知识的认知程度，积累点数法的实际使用经验，为未来在进行绩效考核工作时做好经验铺垫。1.3 研究方法本次实践将运用采访销售经理，分析相关资料，查阅相关文献，与公司绩效考核人员进行交流分享等方法进行课题研究。首先采用调查访问的方法，通过采

10、访公司销售经理获取其绩效考核的形式或制度是怎么样的，在获取相关资料以后，通过对绩效考核表中存在的缺陷与不足进行初步的分析，然后与公司销售经理共同讨论指标的等级划分、权重分配、指标的增减等。将讨论后的结果运用自身的理论知识与查阅相关文献对绩效考核表进行完善修改，得到修改后的绩效考核表。将修改好的绩效考核表分享给相关的绩效考核人员，与他们进行经验的交流分享，最终总结此次实践所得到的收获。 22基本概念与相关理论2.1 绩效考核基本概念绩效考核是指公司在企业的发展战略下，运用相关的绩效考核方法和制度对员工的工作过程与工作业绩进行评估，将得到的评估结果运用到辅助员工改正错误行为或辅助员工提高业绩，从而

11、制定出指导员工未来工作行为与工作业绩的正确引导的一系列过程。2.2 绩效考核的方法绩效考核所运用的方法形式多种多样，其中最常用的便是BSC（平衡计分卡法）、360度反馈计划、KPI（关键绩效指标法）。尤其是BSC法，其被誉为75年以来最伟大的绩效管理工具，被广泛使用于中大型企业、政府、军事上。其将企业的战略与愿景、核心价值观、使命挂钩，并将这些要素融入到财务、客户、业务流程和员工学习与成长等四个层面，以此来制定出相应的具体指标。这种方法需要管理者拥有很深的实践经验和理论知识，因此一般小型企业都不会采用这种较复杂的操作方法。KPI即关键绩效指标法，它是将组织战略上一些可量化的工作目标经过层层分解

12、以后下放到员工个人的具可衡量性，可操作性的关键性指标体系。即以一些与组织战略密切相关的指标是否达成来衡量员工绩效是否合格，依据抓住主要矛盾和SMART法则的核心思想去设置具体的指标。360度考评作为绩效评价方法运用到绩效考核中，正如字面意思上的，通过员工本人、上级、下级、同事、客户等五个方面对评价者进行全方位、全过程的工作行为进行评价，以此反馈出员工的绩效等级。但是该方法并不适用于整个组织，这样会严重增加企业的财务负担，因此此方法大多数是针对性地对某个体或者某个层级进行评价反馈。2.3 点数法基本概念点数法即要素计点法，其最早是作为薪酬管理的一种职位评价技术来对员工的薪酬进行分级评价分析。其通

13、过对各种职位要素进行分级评分，计算权重来确定员工的薪酬等级。这种方法能够一定程度上避免管理者的主观评价，利用科学客观的评价要素来量化员工的薪酬等级，实现相对公平。且这种方法适用性大，对于任何的职位都可以设计出相应的评价体系，因此很多企业都愿意采用这种方式来确定员工的薪酬等级。而由于其可量化的性质，我们同样可以类似地运用到我们企业地绩效考核中。如将原本的职位要素变更为员工的绩效考核指标，通过点数法的实施流程同样可制定出相应的绩效考核等级划分，并以此来划分员工的绩效等级。本文便是采用此方法来实现点数法在企业绩效考核制度中的应用。点数法的应用流程大致上分为以下几步：首先选取合适的报酬要素，如所需的责

14、任、技能、努力、工作条件等作为主要分类。其次根据所选取的报酬要素的分类确定索要评价的具体职位评价指标作为要素配置，如技能可划分为哪几种具体的技能。接着确定总点数，点数配置的等级。如总点数为1000，点数配置为5级。对要素配置中每一个等级要求进行设置，如1等级为态度恶劣，2等级为态度消极等等。然后对每个要素配置进行权重分配，以此来确定其要素的点数。最后计算总点数并对照企业的薪酬等级划分表来确定员工的薪酬。3 珠海恒兴实业有限公司现行的销售经理绩效考核政策与问题3.1 珠海恒兴实业有限公司简介广东恒兴集团有限公司成立于1998年，是一家主营养殖、水产品加工、冷链物流、房地产开发，参股金融和港口业务

15、的大型民营企业集团，旗下拥有数十家子公司，遍布广东、广西、海南、福建等地区，是中国民营500强企业。珠海恒兴饲料实业有限公司是恒兴集团有限公司旗下的珠海分公司，是一家经广东相关工商管理机构正规注册，依法经营的企业。主要经营水产饲料生产，公司自经办以来，务实经营，经营业务认知度不断上升，其事业成就得到了市场及行业同仁的一致认可。公司倡导“高效、优质、求实、节能”的理念，为此公司以专业团队致力卓越，不断突破技术层次的壁垒，填补管理领域的空白。公司主动提供市场的有效需求，担当客户最值得信赖且是最强有力的合作伙伴，同时注重信息化决策，具备双形式结构所拥有的灵活性、多样性的统一，加大创新的力度。企业现有

16、员工100-200人,团队稳定有活力。公司在未来将本着创新发展，用户至上的原则把我们主营业务搞好。在信息时代我们还将积极利用新的经营方法如开展电子商务等，为客户提供快速便捷的互联网服务。珠海市在改革开放以前是一个边陲的小渔村，有着丰富的水产养殖的基底。目前在六乡、乾雾、五山、高栏港等镇、区仍有丰富的水产养殖户，因此在这么一片资源丰富，客户繁多的地区开拓业务，服务客户便需要制定一套完善的绩效考核制度去激励我们的销售经理进行业务发展、维护客户。3.2 公司目前的考核方式珠海公司在绩效考核采用了多种绩效考核方法，本文将针对公司销售经理层级的绩效考核方案进行研究。经调查所得悉，公司销售经理的绩效考核方

17、法是一种类似于点数法的使用手法，他将销售经理的绩效进行分类描述，通过公式计算去进行分数的计算，对于某些指标会实行诸如考核不及格或者个数不够导致扣分等，而相对于新客户则会实施加分等方式拉开员工之间的绩效差距。珠海公司的绩效考核依据是源于绩效考核表中的考核指标，管理人员根据公司的业务需要，制定出适合销售经理的相应考核体系。其绩效的评定便直接根据表中的得分进行评等。在该绩效考核体系中，销售经理的绩效考核除了具体的绩效指标以外，还将其绩效考核与公司的NC系统相结合，员工的绩效考核分数直接决定了其绩效薪酬的等级。除此以外，公司还建立了恒兴CRM系统，旨在建立一个尊重客户、重视客户关系的双边沟通系统。在绩

18、效考核中明确规定了绩效经理要每天完成工作日志的上传，如果没有完成那么在绩效考核中会相应扣除一定得分。同时客户可以查阅报告内容是否真实，公司的绩效专员也能从中检查出工作日志的真实性，便于进一步核对绩效信息。而在激励方面，公司制定了一项开展塘头会的指标，旨在让销售经理进行与客户交流产品与服务活动，此举能对绩效考核进行加分，拉开销售经理们之间的绩效差距。从内容上分析，该绩效考核的体制较为完善，对于每条项目的规定明确，计算方式也公开透明，便于员工和管理人员进行审阅参考。运用计分的形式能够让评定的内容更加具体客观，使我们的销售经理能够明确具体的评定标准。具体的资料如表3-1。表3-1某销售经理片区经济考

19、核指标表序号考核指标指标描述计算公式数据来源目标值计分方法标准分得分1当月累计销量完成率考核月度累计销量指标完成情况当月累计实际销量/当月累计计划销量NC系统100%得分=完成率*3030352动保销量完成率考察动保产品销量指标完成情况本月实际/目标NC系统100%得分=完成率*2020203新客户开发个数根据实际情况累计下达考核指标根据开户个数计分NC系统2个10分/个20104塘头会参加人数15人以内，以宣传饲料动保为目的提前申请，养户签名，拍照存档不强制执行，召开奖励5分/次5两户建设标杆户示范户的建立标杆户示范户必有档案跟踪表跟踪表交回丽霞统计归档各3户3分/户1818续表3-1某销售

20、经理片区经济考核指标表序号考核指标指标描述计算公式数据来源目标值计分方法标准分得分7工作日志考察每天工作汇报情况无恒兴CRM100%每少一次扣1分508关注公众号任务数量完成情况每个业务人员需累计完成36个任务4月每个业务人员完成10个少一个扣1分669临时交办任务领导交办的临时性事项或重大跟踪事项无当月工作报告100%每少一项扣2分6610总体工作业绩评价根据当月实际工作表现进行综合评价无无对业绩表现突出，可适当加分，每一单项加分不超过5分20203.3 当前考核方案的效果优点：指标描述详细、评分标准具体正确、表格方便管理者根据工作年龄进行调整。如表3-1所示，公司当前的绩效考核表中有十条具

21、体的绩效考核要素，每一项都有完成指标的操作说明与评分标准，这使得我们的销售经理对于本身的工作方向有一个明确的、清晰的方向。除此以外，根据销售经理的业务开拓以及年龄、工龄的大小，我还了解到部分销售经理还能免除如当月累计销量完成率的指标限制。管理人员会根据销售经理个人的情况为其制定对应的绩效考核方案，减轻其工作负担。同时这种表格得分的形式也方便公司管理人员对经理们做的不足的方面进行监控辅导。缺点：缺乏较高的激励性、总分数差别小导致拉不开绩效差距、评价主观性过大。尽管此绩效考核在公司已沿用多年，但是部分较为年轻的销售经理仍然认为此制度的激励强度不够。尽管年老的员工也愿意接受他们跟年轻员工存在的绩效差

22、距，但是在此表格上他们的差距并不大，有能力的员工每个月开发的用户不止两个，而绩效考核的加分标准两个就封顶了。这种考核方法虽然保证了销售经理们的最低工作业绩水平，但是却严重限制了我们有能力的员工业绩。同时，扣分的分数过低，惩罚性不高也导致了部分经理工作态度懒散，不顾与客户的后续服务，导致公司的风评受到了损害。最后便是总体业绩工作评价这项指标过于主观性了，同时这部分的分数占的比重过大了。因此应该对评价的结果进行更为客观的分析。某些评价主管由于个人关系的原因而致使评价结果不公平，导致在绩效评价结果出来以后常会有员工对此进行抱怨。由于这种缺陷的考核制度，可能会出现员工积极性不断降低，导致员工的业绩从超

23、过工作业绩到维持考核标准，最终低于标准。甚至会打击有能力的员工积极性而请求辞职，流失一些有能力的人才。4 考核方案存在的问题尽管公司的绩效考核表的指标制定已具体完整，但是在形式和格式上仍没达到点数法的标准。依据所学的理论知识，下面将指出格式与员工管理两个方面的问题：格式上的不足：首先没有对绩效要素进行分类，单纯地将所有的绩效考核指标逐条列出，看不出来那些指标指标属于同一部分。这样会对下面的权重分配产生影响，因为这样会导致无法对绩效指标进行重要性的排序。然后没有设置总点数。该绩效考核制度并没有设置出总点数，而是通过赋予每一项指标不同的分数并按照相应的绩效标准计算所获得的分数。这种方法尽管可行，但

24、是这可能会导致销售经理们只着重于能够得分高的。接着是没有合理分配权重。该绩效考核表中由于缺乏合理的权重分配，因此便出现了绩效考核指标重要性不明确，可能会使公司绩效经理对绩效考核指标重要性认知模糊，把握不住绩效考核的重点。最后这个表格没有划分绩效指标等级。对于绩效考核指标，可以更加细分其评分地等级，这样可更加清晰地区分各个员工之间的绩效差距。而分级也能让销售经理清楚地知道自己能够达到哪个等级，从中发现存在不足的绩效部分，从而有针对性地对自身工作进行完善加强。员工管理的角度：首先是激励强度不够。在经过对绩效经理的访问中我发现了一个问题便是他们普遍认为这个绩效考核方案中对于激励级强度不够大：虽然开展

25、塘头活动能够为绩效考核加分，但是进行塘头活动的复杂程度很大，这为加分带来极大的困难度。于其那么幸苦的进行塘头会的布置，大多数人宁愿在实际无业绩的时候才会进行塘头会，其余时间大家会选择放弃这项指标。其次我调查到一些有能力的员工隐瞒实际业绩，推迟业绩的上报。一些有能力的销售经理新客户开发又会不止两个，这便导致了部分经理在开发时将开发的用户单据延迟到下一个月。之前便出现一位经理在头一个月开发了六位新客户，然后将要上交的合同中的签署日期与客户协商后不断推迟，从而达到每个月都能完成2个新客户的绩效考核指标。最后便是我们的部分销售经理缺乏对客户关系的维护。从某销售经理的采访中了解到有部分经理对于饲料的售后

26、服务态度极差，给客户带来一些差的风评，导致某个镇无法再进行产品销售。作为一个销售经理却不重视与客户之间保持良好的关系导致公司风评受损，这是一件非常关键的监察失误，因此本人考虑将此列入了绩效考核制度中一项必要的考核指标。5 绩效考核改善方案5.1 改善方案的思路 由于公司的绩效考核制度已实施多年，具备极高的稳定性和合理性，而本人对于绩效考核的实践经验缺乏，因此此次的改进方案的目标便是：在原有的绩效考核制度下通过点数法的实施步骤对现有的绩效考核表进行完善和补充。针对点数分权，等级划分等问题进行再分配和量化等级，同时对绩效激励这部分进行适当的讨论，增加一些激励的绩效指标与措施。将原考核制度作为基地，

27、尝试对其进行增添与完善。绩效考核的考核必须遵循着公平客观、双向沟通等原则，因此本次的修改方案会严格遵循以下的原则进行：首先是公平原则。一个公平的绩效考核环境是企业绩效考核的基础。如果在绩效考核中无法做到公平公正，很容易便会使公司员工认为自己的努力没有得到相应的回报。如之前所出现的将合同日期拖延以达到每月的绩效指标要求的例子。这也是公司的绩效考核制度没有经过严格的审查从而引发的不公平事故，因此在整个绩效考核制度的完善中，我们也要将公平地进行绩效监控考虑在内，适当地加入一些制止措施。同时也要保证我们所制定的指标公平公正，针对不同的受用群体能够提出适当的制度来进行相应的考核。其次是竞争原则。通过采访

28、销售经理得知，目前的绩效考核竞争性缺乏。绩效考核所体现的绩效薪酬完全不能拉开彼此之间的薪酬等级，基本上每位销售经理的收入差距不大，因此大家都热衷于达到平均的绩效考核水平便可以了。我们抛开绩效薪酬的等级，从表3-1我们也不难发现其实其中的奖励和惩罚部分所增加或减少的分数其实并不多。这便是各销售经理们拉不开一个明显的差距的主要原因。因此我们需要通过一些有效的绩效激励措施去激励公司的销售经理。销售经理们的绩效是公司的主要经济来源，因此如何做到成功激励他们提高业务能力也是我们需要思考的方面。最后是沟通原则。绩效考核是一个需要管理人员与员工互相进行及时、主动沟通的过程，它是我们员工与管理者双向沟通的一种

29、表现形式。在完善绩效考核表时适当的加入一些让员工能够主动地与绩效管理人员进行绩效沟通的条款，我认为这是必要的。因为只有良好的沟通才能够让我们的员工和管理人员清楚自身地不足，对自身的过失或者制度的不合理进行修改。一个良好的沟通过程能够让我们的管理人员准确把握绩效考核的进行进度，进而更好地辅导我们员工进行绩效考核。5.2 改善方案的主要内容本次改善方案的设计主要依据点数法的执行步骤进行：首先本人查阅了绩效考核表的考核指标，将这十个指标分成了四类：销售统计、客户关系、工作事务和工作评价，并在表后增加了奖励一项。紧接着我经过与绩效经理的交流以后将此次绩效考核表的总点数设置为1000，这样可方便接下来的

30、权重分配以及点数配置。然后通过采访绩效考核人员的方式与分析表中原来的标准分的高低确定了表中的大致权重分配，同时划分了每个点数配置中的具体要求。而在我采访销售经理的过程中了解到客户的满意度也是非常重要的一点，这直接影响到了二次采购。因此我将此指标加入到了客户关系中，以此为基础分配了权重与点数配置。最后便是关于奖励方面，我将之前塘头会与新客户的开发两个指标列入了此类，同时对相应的点数配置进行了设计，设置了点数的上限，并且不同等级之间的分数差距较大。最后便是针对绩效考核人员提出的一个问题：“如何能够让销售经理们减少报销金额，又能使他们不会积极性不降低？”本人设计出了一个将报销费用的剩余与绩效奖励结合

31、在一起的政策：将剩余的金额乘于一个合适的比例，这个比例由公司的薪酬人员进行设置，根据公司的实际情况可以对此进行调整，作为员工的绩效薪酬进行发放，同时也对其大致的等级划分。5.3 改善方案的实施通过上述的一系列思考和设计设想，本人将原本的绩效考核表进行了修正完善，完成了表格的制作，成果如表5-3改善后的绩效考核表。表5-1改善后的绩效考核表绩效考核要素考核指标指标描述计算公式数据来源目标值权重点数等级（点数配置）得分12345销售统计当月累计销量完成率考核月度累计销量指标完成情况当月累计实际销量/当月累计计划销量NC系统100%20%200040% 4040%60% 8060%70% 12070

32、%80% 16080%100% 200动保销量完成率考察动保产品销量指标完成情况本月实际/目标NC系统100%20%200020% 4020%40% 8040%60% 12060%80% 16080%100% 200客户关系客户满意度客户对于服务的满意程度当月满意客户数/当月签约恒兴CRM100%20%200020% 4020%40% 8040%60% 12060%80% 16080%100% 200两户建设标杆户示范户的建立标杆户示范户必有档案跟踪表跟踪表交回丽霞统计归档至少3户5%5001户 1012户 2023户 3036户 406户以上 50关注公众号任务数量完成情况，每季统计每个业务

33、人员需累计完成36个任务4月每个业务人员完成10个恒兴CRM总计36个5%5002 1024 2046 3068 40810 50续表5-1改善后的绩效考核表绩效考核要素考核指标指标描述计算公式数据来源目标值权重点数等级（点数配置）得分12345工作事务合同签订率考察合同签订情况签订合同客户数/拉料客户数NC系统100%10%100040% 2040%80% 4080%90 6090%95% 8095%100% 100工作日志考察每天工作汇报情况当日登录恒兴CRM系统填写工作日志恒兴CRM80%5%50020% 1020%40% 2040%60% 3060%80% 4080%100% 50临时

34、交办任务领导交办的临时性事项或重大跟踪事项是否主动敢于承担领导交办的临时性事项或重大跟踪事项当月工作报告100%5%50没有按时完成交代工作10没有收到或接受相关任务工作 30按时完成交代的任务工作 50工作反馈绩效沟通与反馈当月进行绩效沟通反馈的次数每月至少进行一次绩效考评面谈恒兴绩效考核签到系统15%50无进行绩效考评面谈 10按规定按时进行了绩效考评面谈 50总体工作业绩评价根据当月实际工作表现进行综合评价根据工作业绩评价表进行打分当月工作业绩评价表无5%50排名在二、三名以后60%以后的人员 10排名在二、三名以后的前30%60% 20 排名在二、三名以后的前30% 30排名二、三 4

35、0排名第一 50奖励塘头会参加人数15人以内，以宣传饲料动保为目的提前申请，养户签名，拍照存档不强制执行，召开奖励召开一次点数额外增加50，两次增加70，三次增加90封顶续表5-1改善后的绩效考核表绩效考核要素考核指标指标描述计算公式数据来源目标值权重点数等级（点数配置）得分12345奖励新客户开发个数根据实际情况累计下达考核指标根据开户个数计分NC系统不低于2个02 增加3024 增加7046 增加120 6户以上 增加180报销盈余收益当月可报销总费用的剩余能够获得的额外收益，收益率视公司实际情况进行改变（总报销费用-当月报销费用）*当月绩效考核规定的收益率NC费用报销费用剩余100内 金

36、额*_%报销费用剩余200内 金额*_%报销费用剩余300内 金额*_% 报销费用剩余400内 金额*_%报销费用剩余500内 金额*_%5.4 绩效考核方案的前后对比由于公司此套绩效考核制度已经沿用多年，具备了极高的可行性和实施性。并且管理层坚持采用这种方法，但是在管理的方法上无法达到百分百的完美，因此这次的改善方案仍以原有制度为基础，通过点数法的流程完善了考核制度存在的缺陷部分。首先本人完善了以前没有对总表进行权重分配、点数配置等问题，确定了总点数为1000点，这样便可以在此点数的范围内划分绩效等级。比起以往那种通过计分却没有设置上限的统计方式，这无疑能够让考核人员更加清晰地区分绩效层次。

37、同时，将各指标进行分类，赋予权重后能让销售经理们更加直观的认识到个人绩效考核的重点在哪里，方便其做出针对性的工作分析。在人员评价中新设计了排位策略，以此来进一步拉开差距，增加绩效人员们的工作积极性。而点数配置的等级划分能够让此次绩效考核更加透明公正，不同等级的绩效要求配以不同的点数也能拉开销售经理们的绩效差距。其次是新增的三项奖励指标也适当拉开了各等级间获得的点数差距。对奖励的点数设置封顶也是考虑到对公司成本的控制，次数过多的塘头会导致公司为之花费的成本过多，部分销售经理也许会为了取得绩效点数而不顾效果，而单纯地将它视作为一种取得分数的形式。与之前两个新客户开发就封顶的做法相比，通过公司以前的

38、业绩统计可大致推导出一个销售经理当月所能产生的最多客户，并以此为封顶更能刺激员工的积极性。最后便是报销盈余收益这部分。此部分是将本来就确定的报销总成本通过一种滞后收益来回馈给员工，从而起到一定的激励作用。通过调查可知，经理们的报销费用每个月都会达到上限，本人则是通过这种心理制定出这种政策，既然无法降低经理们的报销总费用，那么便干脆利用这个费用衍生出一种奖励制度，利用奖励的名义来增加他们对于费用减少的意识，培养他们在其他建设推广花费上也减少成本的观念。同时这种“奖励”的意识也会在一定程度上对销售经理们产生激励影响，引导他们更加用心地进行工作。6 结论管理人员在进行相关的管理工作时，应该按照原有方

39、法的规定和规范的基础上进行创新，而不是使用这种毫无根据又含糊不清的计分方式去进行相关的绩效考核管理。这样不仅使我们的员工摸不清自己的绩效等级，还会让一些指标无可比性，无法发挥出绩效等级的刺激作用。绩效考核作为绩效管理的实施部分，需要我们考核管理人员制定科学可行的考核制度。在此过程中要尽量做到客观公正，因此在此次绩效考核表中我们沿用了大量的可量化指标作为考核的基准，减少了受考评者在考核中一些主观评价的影响。尽管绩效考核的主流工具仍然是KPI、360度监控以及目标管理，但是将这些方法拓展结合起来使用更能使我们的制度更为完善，吸收不同的优点。点数法作为一种科学客观的薪酬评价工具，由于其可量化的特点，

40、以及此次实践对象的相似性，因此本人将其应用到了本次的绩效考核表修改中。人力资源体系的每个模块环环相扣，单一的方法略加修改后同样可以重新应用于其他模块。在原有的基础上通过自我思考总能做出一些创新的应用。本人认为只有通过细致地量化才能让整个考评过程公平透明，单纯的加分评分而没有具体的衡量标准会让我们员工对自己本身不足的方面感到模糊不清，无法紧抓不足做出针对性的补救。绩效考核是个双向沟通的过程，我们不能仅仅让绩效专员了解、衡量员工的绩效等级，还要让员工清楚地了解到自身能够达到什么样的高度。参考文献1万莉薪酬管理M.上海:上海财经大学出版社,2014：40-41.2方振邦.战略性绩效管理M.北京:中国

41、人民大学出版社,2011：1-3.3徐世勇.组织行为学M.北京:中国人民大学出版社,2015：84-85.4经朝军.基于要素计点法的岗位价值评估体系应用研J.当代经济,2016(10)：56-58. 5李东方.基于要素计点法职位评价的薪酬体系设计流程与实践J.人力资源管理,2012(7)：54-55.6谢晓萍.浅析企业员工绩效考核体系的优化策略J.绩效管理,2019(14)：85.7朱焱.要素计点法在企业中的运用J.企业管理,2006(22)：200.8孙山.WH有限公司营销人员薪酬制度改进设计D.兰州:兰州大学,2012.9潘伟亮.苏州科伟实业有限公司营销队伍建设的调查研究报告D.湘潭市:湘

42、潭大学,2012.10王振.要素计点法在企业岗位价值评估中的应用研究D.青岛市:中国海洋大学,2010.11 Jian Li.Analysis on the Interaction between Human Resource Management and Performance in EnterpriseJ. Advances in Social Science, Education and Humanities Research,2017(132):271 - 274.12 Yifang Wei.Research on Performance Evaluation of Human Res

43、ources Management in Public SectorJ.Advances in Social Science, Education and Humanities Research,2018(184):814 - 816.15致谢随着本次论文顺利完成，在此本人要特别感谢林少红老师对我进行的指导。在论文的编写过程中，如果没有林老师的严格要求和悉心指导，我在论文的写作上会走很多的弯路。正是林老师为我提供了一条方面明确的写作路径，我才能迅速准确地寻找文献，查阅相关书籍，为改善公司绩效考核制度做好理论准备。同时还要感谢大学四年以来一直传授我人力资源管理理论知识的各位老师，正是你们一路来的悉心教导，才让我热爱上人力资源管理这个专业并用心钻研。此外对此次提供绩效考核资料给我的珠海恒兴实业有限公司的樊经理以及公司人力部主任表示由衷的谢意，感谢你们对本文提供的意见和资料。最后感谢我的父母们，是你们让我能够得到高等教育的学习机会，一直在背后默默支持我，给我自信心让我时刻保持充足的动力向上竞争。 陈金杭 2019年11月