沃尔玛公司成功关键因素的分析 (3).doc

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1、XXX大学 本 科 毕 业 论 文（设 计）题目（中文）：沃尔玛公司成功关键因素的分析学 院 XX学院 年级专业 XXXXXXXXXXXXXXXX 学生姓名 XXXX 学 号 XXXXXX 指导教师 XXXXXX 完 成 日 期 2009 年 11 月摘要成功关键因素是寻找策略优势的途径之一，运用产业分析找出关键成功因素，可以使企业资源有效集中投入某些特定领域，以取得产业竞争优势。沃尔玛取得瞩目的成功，有很多因素，这些因素包括：才华横溢的创始人Sam Walton,他不断激励员工并塑造了卓越的服务文化；允许员工拥有公司的部分股权所产生激励作用；以及出名的每日低价策略，提供给顾客超值的货物并节约

2、了自身的促销和广告费用；沃尔玛的战略管理非常出色，有一套战略经营决策，而这里最关键的因素是我沃尔玛拥有出色的物流管理技巧，这正式沃尔玛区别于其他竞争者取得成功的最关键的因素。物流配送是连锁经营的关键环节，是连锁经营的核心竞争力所在。配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低，影响企业盈利的能力。沃尔玛从经营方式到运作理念都已经相当成熟，在物流配送方式建设上沃尔玛拥有的超乎寻常的竞争优势，本文主要就沃尔玛取得成功的关键因素物流配送进行研究。关键词：成功关键因素；物流配送；战略管理ABSTRACTThe key success factor is one of the ways to find

3、 strategic advantage, using industry analysis to identify critical success factors that can enable enterprises to focus resources to effectively invest in some specific areas in order to achieve industrial competitive advantage. Wal-Mart to achieve remarkable success, there are many factors that inc

4、lude: brilliant founder Sam Walton, he continued to motivate and shape a culture of service excellence; to allow staff to have some stake in the company resulting from incentive; and well-known Daily low-cost strategy to provide value to customers of goods and save their own promotional and advertis

5、ing costs; Wal-Marts strategic management is very good, a set of strategic business decisions, while the most crucial factor here is my Wal-Mart has an excellent logistics management skills, which distinguishes it from other competitors, the official Wal-Mart, the most critical success factor. Logis

6、tics and distribution is a key link in chain operation is the chains core competence lies. Distribution ability to directly determine the chain of the high and low operating costs and affect corporate profitability. Wal-Mart from concept to operation mode of operation have been very mature in the co

7、nstruction of Wal-Marts logistics and distribution methods have extraordinary competitive advantage, this paper mainly on Wal-Mart is a key factor in the success of logistics and distribution research.Key words: Key Success Factors; logistics and distribution; Strategic Management目录摘要2ABSTRACT3一、成功关

8、键因素的相关理论概述51.1成功关键因素的定义51.2企业成功因素的种类5二、企业战略相关理论6三、沃尔玛成功的关键因素物流配送63.1沃尔玛企业背景63.2沃尔玛的企业战略背景73.3连锁超市配送的概念和特点73.3.1配送的概念73.3.2连锁超市配送的特点73.4沃尔玛物流配送83.5沃尔玛配送中心独特的配送形式83.5.1干货配送中心83.5.2食品中心83.5.3山姆会员店配送中心93.5.4服装配送中心93.5.5进口商品配送中心93.5.6退货配送中心93.6配送中心采用的先进的设备93.7沃尔玛订货及配送的高效率1038沃尔玛配送运作流程流畅103.9沃尔玛先进的物流信息技术1

9、03.9.1沃尔玛联合预测补货系统103.9.2沃尔玛的自动补货系统113.9.3沃尔玛的销售时点系统113.9.4沃尔玛的电子自动订货系统113.9.5沃尔玛的电子数据交换系统11参考文献12一、成功关键因素的相关理论概述1.1成功关键因素的定义成功关键因素是寻找策略优势的途径之一，运用产业分析找出关键成功因素，可以使企业资源有效集中投入某些特定领域，以取得产业竞争优势。1.2企业成功因素的种类不同行业、不同企业的成功关键因素各不相同，有很多种，具体有(1)资金能力 (2)财务控制 (3)产业经验 (4)管理经验 (5)企业规划 (6)战略管理 (7)教育水准 (8)员工能力 (9)产品策略

10、 (10)市场时机 (11)合伙团队 (12)营销能力。等等。二、企业战略相关理论二十世纪60年代，欧美在经过第二次世界大战以后的高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段。以美国为例，激烈的竞争致使每年新生的40万家企业在一年内倒闭了三分之一，余下企业的三分之二又在以后的五年中陆续消亡。严峻的现实使企业家和管理者开始对各种企业的长期发展和经营思想进行认真的观察和分析，企图从中找出能使企业长青的方法。企业战略论的提出，指出只有那些认真分析企业内、外环境因素，并且能够根据这种分析制定自己的发展方向、目标和途径的企业才能在竞争中取胜。比如非常熟悉的通用电气，将战略管理的思想和方法运用到公司的管理上来，

11、并使通用电气公司在随后的几年中获得了巨大的成功。通用电气公司为其它企业开创了成功地实施战略管理的先例。二十世纪70年代以后，西欧的尤其是美国企业遇到了来自日本企业的强劲挑战。日本企业的成功和迅速崛起引起了西方管理学者和企业家的高度重视，日本的成功除了企业文化和社会历史文化外，很重要的是日本企业很重视企业长期发展的战略以及战略管理则被公认为是日本企业成功的重要经验之一。这一发现给西方企业实行战略管理以极大的推动。西方企业发展的历史，可以发现企业战略管理之所以在70年代就逐渐地为西方企业所重视，。从70年代起西方企业的发展呈现以下几个重要的特征：企业的规模日益扩大，管理层次越来越多。从企业总经理到

12、班组长的管理层次，在一些大企业已不是几层而是十几层。这两个方面的变化使大企业管理的有效性和效率问题变得十分重要了。企业发展的主要途径已经开始从集中化转为多样化。为了避免或减少企业的风险和获取稳定的收入，许多企业开始在不同的行业寻找自己的发展机会。企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大地提高了。企业之间的竞争已经从本地化进入全球化的时代。面对这种新的情况一些超大型的全球化企业寻求用全球化的竞争战略在全世界范围内推销高质量、低成本产品。而另一些中、小型企业则干方百计制定自己的战略以寻找有利于自己生存和发展的空间。越来越多的企业认识到要想在当今的条件下生存和发展，就必须要有自己的企业战略。

13、三、沃尔玛成功的关键因素物流配送3.1沃尔玛企业背景沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场员工总数180多万人分布在全球14个国家每周光临沃尔玛的顾客175亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。企业战略是关于企业发展的方向，企业未来的目标，实现目标的途径和政策的选择或决策。企业战略是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化的积极反应，是关于企业发展方向和途径的创造性决策。企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自己的位置：企业战略

14、规定了企业的宗旨和目标；企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径和政策的选择；企业战略有助于提高企业活动的统一性和协调性。3.2沃尔玛的企业战略背景沃尔玛取得瞩目的成功，有很多因素，这些因素包括：才华横溢的创始人Sam Walton,他不断激励员工并塑造了卓越的服务文化；允许员工拥有公司的部分股权所产生激励作用；以及出名的每日低价策略，提供给顾客超值的货物并节约了自身的促销和广告费用；沃尔玛的战略管理非常出色，有一套战略经营决策，而这里最关键的因素是我沃尔玛拥有出色的物流管理技巧，这正式沃尔玛区别于其他竞争者取得成功的最关键的因素。3.3连锁超市配送的概念和特点3.3.1配送的概念配送是属于物

15、流范畴，是物流的一种特殊的、综合的活动形式。我国的国家标准物流术语将配送定义为：在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。日本工业标准JIS将配送定义为：把货物从物流据点送到交货人处。一般来说，配送是在整个物流过程中的一种既包括集货、储存、拣货、配货、装货等一系列狭义的物流活动，又包括输送、送达、验货等以送货上门为目的的商业活动，它是商流与物流紧密结合的一种特殊的综合性供应链环节，也是物流过程的关键环节。配送的实质是从物流终点至用户的一种特殊送货形式，它区别一般送货，是一种中转形式。配送具有经常性和固定性，是一种有确定组织，

16、确定渠道，有一套装备和管理力量，有一套制度的体制形式。配送是最终的资源配置，属于经济体制的一种形式，最接近顾客。它一头连接着物流系统的业务环节，一头连接着消费者，直接面对服务对象的各种不同的服务要求。配送是配和送有机结合的形式。配送是利用有效的分拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，并利用规模优势取得较低的送货成本。配送以用户要求为出发点。配送是从用户利益出发、按用户要求进行的一种活动。因此，在观念上必须明确配送企业的地位是服务地位而不是主导地位，应从用户利益出发，在满足用户利益基础上取得本企业的利益，即做到用户第一、质量第一。配送企业在满足用户要求的同时也应考虑自身的经济效益，以最合理的

17、方式配送，避免过分强调按用户要求，否则会降低配送活动的效率和配送企业的效益。3.3.2连锁超市配送的特点连锁超市的配送活动是根据连锁超市门店的需要进行的，在送货前要进行必要的配货，配送的范围一般限于某一城市或区域。因此，连锁超市的配送活动处于社会大物流系统的支线或末端，是靠近消费者的物流活动，是连锁超市的管理控制的关键环节，不是简单的储存与运输。它具有以下一些特点：统一采购、输送，形成规模效益。连锁超市各门店的商品统一由总部采购，然后按照统一的营销策略和各分店对商品品种、规格、包装等的要求，进行统一输送。这两个统一使得连锁超市实现了大批量进货和整合输送，形成规模效益。订货的批量小、频率高。为了

18、增加连锁超市所在供应链的柔性，保证降低连锁超市的最小库存量，连锁超市订货的批量一般较小，依靠高频率的配送来满足各门店的需求。小批量、高频率的订货能够使得超市迅速适应市场变化的需要，同时也降低了库存成本。商品种类繁多，运输和储存要求多样化。连锁超市为了充分满足消费者的需要，门店内销售的商品种类繁多，涉及食品、日用消费品和具有超市特色的生鲜食品等，因此对配送和储存的要求呈现多样化的趋势。如对于生鲜冷冻食品在运输和储存过程中要有严格的卫生和保温措施，需要用特殊的运输和仓储设备；而对于玻璃制品等易碎物品在仓储和运输过程中也要有专业的操作和运输要求。流通加工功能增强。连锁超市配送过程中对一些商品的流通加

19、工增强，是因为一方面，超市实行集中采购和批量进货，每次进货量大，因此一般供货商都以大包装供货，而连锁门店销售时要拆零，另一方面，要对特殊货物进行简单加工，因此连锁零售企业的配送系统要具备拆零、分拣、包装和流通加工等功能。逆向物流普遍。连锁超市的销售特点和售后服务承诺使得连锁超市的商品更新换代的频率较高(如时尚商品或季节性强的商品)，货损率比较高，造成退货频率和数量也比较大。连锁超市普遍的逆向物流要求配送系统具备高效地处理退、换货的能力。3.4沃尔玛物流配送沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流配送体系密切相关。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步

20、建立起一个无缝点对点的物流系统。所谓无缝即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。沃尔玛施行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订

21、单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分。完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。沃尔玛创立之初，配送效率非常低。在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆沃尔顿决定建立自己的配送组织。于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在该公司已建立110个配送中心，为全球5300多个商店提供配送服务。整个公司销售商品85由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50-65的商品集中配送。3.5沃尔玛配送中心独特的配送形式3.5.1干货配送中心干货配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货

22、、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。3.5.2食品中心食品中心包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。3.5.3山姆会员店配送中心山姆会员店配送这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。3.5.4服装配送中心服务配送中心不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。这在整个配送系统中是很

23、重要的环节。3.5.5进口商品配送中心进口商品配送中心为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。3.5.6退货配送中心退货配送中心是接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。3.6配送中心采用的先进的设备沃尔玛在选择配送中心的配送形式时，充分的对市场需求及产品特色进行细分，在满足消费者需求的前提下，采用独特的形式帮助企业降低物流配送成本。沃尔玛为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小

24、时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到775亿箱，总行程65亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部计算机控制系统规模在美国仅次于美国国防部，甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发

25、挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，

26、员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。3.7沃尔玛订货及配送的高效率在沃尔玛，几乎每一天沃尔玛配送中心都可以对商场进行补货作业，对于商场紧缺或者急需的商品可以在一天之内完成补货，这种配送效率除了本地供应商直送商场的供货方式以外，其他零售业的配送效率都不可望其项背。提高了补货效率就意味着降低了商场的缺货率，提高了销售额，提高了商场资金的运转速度j降低了商场的运转成本，从而提高了营业利润。沃尔玛每家店每天配送1次商品。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。38沃尔玛配送运作

27、流程流畅流程的流畅提高了配送能力其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。配送中心的所有部门操作都是根据GDS系统来操作完成，GDS终端跟商场里的SMART终端是一样的，都要正确输入用户名和密码才能登陆，只是登陆的系统不一样。沃尔玛还有一种无线扫描终端，就是戴在手指上商品扫描装置。它的功能跟有线终端一样，与GDS系统相连接，

28、方便的完成各种收货，查询工作。沃尔玛配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600至900名员工，24小时连续作业；每天有160辆货车开来卸货，150辆车装好货物开出。在沃尔玛的配送中心，大多数商品停留的时间不会超过48小时，但某些产品也有一定数量的库存，这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品，配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。到现在，沃尔玛在美国己有30多家配送中心，分别供货给美国18个州的3000多家商场。3.9沃尔玛先进的物流信息技术3.9.1沃尔玛联合预测补货系统沃尔玛拥有高度发达的物流配送技术也是与

29、他拥有的先进的信息技术分不开的。联合预测补货系统是零售企业与生产企业利用互联网合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货。沃尔玛正是基于联合计划预测补货系统，通过共同管理业务过程和共享信息，来改善零售商和供应商的合作关系，提高了采购订单的计划性、市场预测的准确度、供应链运作效率和存货周转率，并最终控制了物流成本。沃尔玛正是基于联合计划预测补货系统，通过共同管理业务过程和共享信息，来改善零售商和供应商的合作关系，提高了采购订单的计划性、市场预测的准确度、供应链运作效率和存货周转率，并最终控制了物流成本。3.9.2沃尔玛的自动补货系统自动补货系统是连续补货系统的延伸，即供应商预测未来商品需求

30、，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互相信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。自动补货系统能够使供应商对其所供应的所有种类的货物记载其销售点的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货的灵活性和预见性，即由供应商管理零售库存，并承担零售店里的全部产品的定位责任，使零售商大大降低零售成本。从库存角度看，在库存系统中，订货点与最低库存之差主要取决于从订货时间在交货时间、产品周转时间、产品价格、供销变化及其他变量。订货点与最低库存之差保持一点的距离，是为了防止产品脱销等不确定情况的出现。为了快速反应客户降低库存的要求，供应商通过与零售商缔结伙伴关系，主动向零售商频繁

31、交货，并缩短定货到交货的时间间隔。这样就可以降低整个货物补充过程，从工厂到门店的存货，尽量切合客户的要求，同时减轻存货和生产波动。3.9.3沃尔玛的销售时点系统沃尔玛的POS系统即销售时点系统，包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。在门店完善前台POS系统建立的同时，沃尔玛也建立起了门店的管理信息系统MIS。这样，在商品销售的任何过程中任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。POS销售时点系统，是指通过自动读取设备，如收银机在销售商品时，直接读取商品的销售信息，如商品的

32、品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等，并通过通信网络和计算机传送到有关部门，如公司总部、生产部门、采购部门、供应部门等，进行分析加工以提高经营效率的系统。3.9.4沃尔玛的电子自动订货系统电子自动订货系统EOS是指企业间利用通信网络和终端设备，以在线联结方式，进行订货作业和订货信息交换的系统。简言之，就是订货数据通过网络传送到物流中心的电脑系统。EOS在物流配送中有以下作用：对于传统的订货方式EOS缩短了订货商品的交货期，减少了商品订单的出错率、节省了订货的日常费用；EOS有利于减少企业的库存水平，提高库存资金周转速度，有效防止销售缺货现现象；对于供货厂商和批发商来说，EOS可

33、帮助分析零售商的商品订货信息，便于准确判断畅销商品和滞销品，有利于企业调整生产计划、物料计划、采购计划、商品库存计划和销售配送计划，使产供销一体化。EOS使各批发门店、零售门店将所需的订货数据输入计算机，并通过计算机的通信网络，将有关数据和资料传送到总公司、业务部、供应商、或制造商，一旦订货得到确认后，物流中心根据总部通知，便将商品配送给各个订货的门店。3.9.5沃尔玛的电子数据交换系统电子数据交换系统EDI是企业与企业、企业与管理机构之间，利用电子通信来传递数据信息，产生托运单、订单和发票；通过供应商、配送着和客户的信息系统，得知最新的订单、存货和配送状况，使得数据传输的准确性与速度大幅提高

34、，减少了纸张在商业交易中所扮演的角色，进而实现无纸化贸易。沃尔玛还利用更先进的快速反应和联机系统替代采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天。参考文献【1】田源、李依松、易华.物流运作管理【M】清华大学出版社.2007【2】迈克尔波特.竞争战略.陈小悦译【M】华夏出版社.1997【3】王晓虹.跨国公司发展与战略竞争【M】人民出版社.2004【4】陈佳贵.2007年:中国经济形势分析与预测【M】社会科学文献出版社.2006【5】李先国.营销管理【M】东北财经大学出版社.2002【6】英加里哈默等战略柔性朱戎等译【M】机械工业出版社.2001【7】美汤姆森斯迪克兰德战略管理第十版【M】北京大学出版社.2000【8】赵国杰，于海洋企业发展战略的选择【M】天津大学出版社.2000【9】邓绍美.差异优势战略一一企业长盛不衰的途径【M】华中理工大学出版社.2000【10】吴清一.现代物流概论【M】中国物资出版社.2003【11】何明坷.连锁企业配送中心建设的几个问题【J】超市连锁.2006【12】(美)乔尔D威斯纳著.朱梓齐译.供应链管理【M】机械工业出版社.2006【13】胡松评.向沃尔玛学供应链管理【M】北京大学出版社.200612