相信培训的力量 (2).doc

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1、我国石油企业跨国并购的趋势与对策分析目 录第1章 绪论31.1我国石油企业跨国并购的重要意义31.1.1有利于实现中国现代跨国石油集团战略目标31.1.2有利于缓解国内石油资源储量不足31.1.3有利于提高我国石油企业国际竞争力41.1.4有利于确保我国石油安全41.2 我国石油企业跨国并购存在的风险41.2.1政治与法律风险41.2.2技术风险51.2.3 经济风险51.2.4 经营和管理风险61.2.5整合风险61.3 我国石油企业跨国并购的特点61.3.1 收购金额相对较小61.3.2 收购方式多为现金收购61.3.3 收购对象多位于高风险地区7第2章 我国石油企业跨国并购存在的问题72

2、.1 我国石油企业跨国并购的现状72.2 我国石油企业跨国并购存在的问题72.2.1 缺乏明确的战略目标企业72.2.2 缺乏畅通的信息渠道82.2.3 缺乏对目标企业所在国政治、法律环境必要的了解82.2.4 缺乏跨国并购的能力92.2.5 缺乏并购后整合的能力92.2.6 缺乏核心竞争力92.2.7 缺乏企业国际化所必须具备的专才10第3章 我国石油企业跨国并购的对策分析103.1 制定并购战略，选择合适的目标企业103.1.1制定切实可行的石油并购战略103.1.2选择合适的目标企业113.2 规避政治法律风险113.2.1 对政治风险和法律风险进行有效的评估113.2.2 采取合适的策

3、略处理政治和法律风险123.3聘请国际一流咨询公司和培养国际化人才133.3.1 聘请国际一流咨询公司133.3.2 培养国际化人才143.4加强并购后的整合143.5 注意投资一体化和分散投资并购风险143.5.1.注意投资一体化143.5.2 注意合理安排投资结构153.5.3注意利用多元化来化解风险16我国石油企业跨国并购的趋势与对策分析作者： 指导老师：摘 要: 中国石油企业海外并购不仅是确保国家石油安全的现实需要，也是企业提高国际竞争力和建立现代跨国石油集团的重要途径。当前，我国石油企业海外并购仍然存在诸如市场定位不准、投资风险处理不当、竞争力薄弱、投资方式不灵活，对海外石油地质情况

4、缺乏了解等问题，同时面临着政治、技术和经济等方面的风险。由于海外投资并购的风险既与外部环境因素有关，又与企业内部条件相连，因此，政府和企业必须共同努力，采取多方对策，有效规避海外石油投资风险，在并购过程中,明确并购的战略定位、选择合适的并购目标、运用科学的并购策略是保证并购成功的重要环节。关键词: 石油企业；跨国并购；对策分析Chinas oil companies and the trend of cross-border M & AnalysisChinese oil companies overseas mergers and acquisitions is to ensure that

5、 not only the reality of national oil security needs, but also to improve the international competitiveness of enterprises and the establishment of a modern cross an important way to the oil group. At present, Chinas overseas oil companies such as M & A market position is still not allowed to invest

6、ment risks not handled properly, weak competitiveness, investment is not flexible on overseas oil, such as a lack of understanding of geological conditions, while facing a political, technical and economic risk. M & A as a result of the risk of foreign investment not only with the external environme

7、ntal factors and conditions associated with the enterprise, the Government and business must work together to take multi-response and effective to avoid the risk of overseas oil investment in the acquisition process, a clear strategic positioning of the M & A , choose a suitable acquisition target,

8、the use of science to ensure that mergers and acquisitions M & A strategy is an important part of success.Key words: Oil companies; cross-border M &; Analysis第1章 绪论“实施走出去战略，努力在利用国内外两种资源、两个市场方面有新的突破。”这是我国为迎接经济全球化挑战而作出的一项战略决策。加快实施“走出去”战略，将促使我国在更大的范围内和更深的程度上参与国际经济合作和竞争，推进我国对外开放向更高的层次、更新的水平、更广的领域发展。在这一进

9、程中，我国石油企业跨国并购的发展成为影响战略成败的重要因素。因此，如何加强对我国石油企业跨国并购的宏观引导和管理，寻找正确的并购对策，就成为一个迫切需要解决的问题。在寻找对策方法前，我们需要先熟悉我国石油企业为什么需要跨国并购，其意义如何，存在什么样的风险以及跨国并购特征。下面是对我国石油企业跨国并购意义，并购风险，并购特征作一系统介绍。 1.1我国石油企业跨国并购的重要意义1.1.1有利于实现中国现代跨国石油集团战略目标进行海外投资并购是发展中国现代石油跨国企业集团的重要战略步骤。中国石油企业通过海外投资并购，不仅可以在国外就地生产和销售，绕过关税壁垒，抵制贸易保护主义；还可以在与发达国家石

10、油公司的竞争与合作中吸收和利用国外先进的技术和管理经验；而且有利于带动我国石油勘探开发设备、技术和服务的出口，拓展国际市场。WTO成员国地位和石油经济全球化,石油贸易自由化的发展态势为中国石油企业海外投资提供了良好机遇和有利条件。进行海外投资并购和开发，有助于中国三大石油企业实现其国际化经营的战略目标：以实现国家石油安全为己任，以追求利润最大化为核心，以油气勘探开发和经营为龙头，以低风险竞争或竞争下的合作为纽带，在全球范围内优化资源配置，发挥自己的比较优势，建成具有国际竞争力和中国特色的现代跨国石油企业集团1.1.2有利于缓解国内石油资源储量不足由于资源匮乏,我国石油生产处于严重的赤字开采状态

11、。近10年来,我国原油消费量平均增长率为7.41%,而原油供应量增长率只有1.95%。石油供应量不能满足经济发展需求。据有关方面预测,到2015年我国石油年需求量将达到4.3亿吨,年进口量届时可能高达2.5亿吨,石油对外依存度将接近60%高位。1.1.3有利于提高我国石油企业国际竞争力海外石油投资是中国石油企业提高国际竞争力的必由之路。20世纪90年代以来，美国等西方国家的大石油公司纷纷将投资并购的重点区域转向国外，致使石油并购呈现跨国化、全球化的趋势。在投资并购结构方面，世界巨型石油公司油气部门的支出占总支出的比重都在70%以上，有的甚至高达80%。这种油气勘探投资大比重的资本结构说明，最大

12、限度地控制上游资源，是国外大石油公司获取规模经济、提高国际竞争力的源泉。也就是说，控制可开采的石油资源越多，发展基础越坚实，发展潜力就越大。中国石油企业面临内资源基础薄弱的压力，要想获取高附加值的中下游业务收益，降低原油和成品油生产成本，就必须到海外投资和开发，形成自己的资源基础，获得更多的份额油。1.1.4有利于确保我国石油安全无论是从中国经济多年来的快速发展对能源需求增长的惯性来看，还是从新型工业化发展和近年来中国日益成为“世界工厂”和“世界制造业中心”所引发的高能耗和高油耗第二产业的快速发展来看，或者是就未来中国经济持续快速增长所导致的对能源需求巨大增长的预期而言，国内对石油需求的数量将

13、有增无减。而从国内资源储量和生产潜力来看，中国人均可采石油资源量只有10吨，居世界第37位；油气储采比分别大大低于世界平均水平；国内许多大油田现在普遍进入高含水期（地下水含量超过80%），成本上升，效益下降；而且10年来新发现的油气田，多处于自然条件恶劣的边远地区，开发难度和代价都较大，导致国内石油无法满足社会经济发展对石油能源的需要。所以，从一定意义上说，中国石油安全的出路在海外，石油企业海外并购是解决中国国内石油供求矛盾、实现国家石油安全的迫切需要,可以缓解国内石油资源储量不足,保障国家能源战略安全。1.2 我国石油企业跨国并购存在的风险在对外进行并购中，我国石油企业可能会面临政治与法律风

14、险、技术风险、经济风险、经营和管理风险、整合风险等各种风险，需要我国石油企业认真对待。1.2.1政治与法律风险一般而言，跨国经营中的政治风险可分为政治暴力风险、征收风险、汇兑限制风险、违约风险和延迟支付风险等。就跨国石油并购而言，政治风险是指政治因素给石油投资造成利益损失的风险。其主要表现是战争风险和资源国内乱风险、石油国有化风险、金融管制风险（如通过外汇管制等限制性措施阻碍国外石油公司投资利润、资产的转移或输出）以及增加税收和租金的风险等。目前，中国海外石油并购的政治风险主要表现在除国有化风险以外的上述其他几个方面，特别是表现在是战争和内乱风险上。我国的投资并购主要集中非洲、中东、中亚、委内

15、瑞拉等地，而这些地区由于历史问题、宗教纷争、民族冲突和大国利益争夺，多处于地区或国内的冲突之中，如二战以后中东一直是战争和动乱之地。另外，世界上已有60%的国家制定了反托拉斯法并成立了相关的管理机构，但是各国管理重点、标准及程序各不相同，这大大增加了并购成本，我国石油企业往往需要花费高额的法律和行政费用。1.2.2技术风险技术风险又称地质风险或勘探开发风险。这种风险来源于高投入的石油勘探开发活动在特定的地质结构、地理位置等条件下收益不确定性的风险。世纪两次石油危机之后的高油价的拉动，全球石油勘探开发逐步转向成本高、开采难度大的深水大陆架、边疆地区和基础设施落后的内陆地区，从而使得跨国石油投资的

16、巨额资本面临“沉没”或“一无所获”的巨大风险。海外石油投资的技术风险反映了东道国发现油气的机率和勘探开发的难度，而探井成功率的高低则标志着一个国家的油气丰度和油气远景的总体水平。现代石油工业是一个“双密集型”（科技密集型和资本密集型）的行业。国外石油公司在进行跨国石油投资时，最关心的是是否能取得发现，以及发现规模。中国石油企业同样无法避免这种投资的技术风险。1.2.3 经济风险经济风险主要是指在石油勘探开发中有关经济因素导致的收益损失风险，主要表现在以下三个方面。一是规模不经济。近年来，中国石油企业在海外不惜斥巨资进行石油勘探开发，但项目大多位于储量日渐减少的地区，或者是西方大型石油公司不愿光

17、顾的低回报的小油田，导致所投资的油气项目难以获得规模经济之效益。二是面临着石油价格风险。海外石油投资面临的最大的风险之一就是国际石油价格的跌宕起伏。进入新世纪以来，中国海外石油投资的迅速发展是随着国际石油价格一路飙升而推进的，一旦石油价格下跌到一定程度，势必使得根据高油价预期作出的石油投资不仅不能取得丰厚利润，反而使投资无法收回，蒙受巨大经济损失。目前，中国石油企业的海外并购不少集中在高风险或高债务的国家，而对此类国家投资，要在国际金融市场上获得融资，不仅条件苛刻，而且代价也较大。1.2.4 经营和管理风险我国石油企业在成功完成并购后，同样面临着巨大的管理风险。一方面中国企业并购欧美企业时，将

18、面临降低成本的难题。欧美企业劳动力成本高，裁员无疑是一个现实的选择。但许多国家有立法，不得随意解雇员工，即使解雇，也要补偿巨额的遣送费。因此，中国企业跨国并购时，要熟悉当地的劳动法规，尽力避免因雇员问题引发的法律纠纷，防止陷入“人力成本”陷阱。如果企业对当地情况和劳工法律了解不够，很容易招致工人罢工、企业停产的事件。另一方面我国石油企业缺乏具有国际经验的管理人才。国际化管理人才是具有复合式知识与技能结构的管理精英。他们不仅需要具有一般的产品、技术和管理知识与技能，更重要的是要具有国际化的视野，了解国外的政治、经济、法律与文化环境，熟悉国外的市场，具有在跨文化的环境中进行谈判与沟通的知识，掌握跨

19、文化环境中的领导、决策与激励的方法与技能。1.2.5整合风险并购后的文化整合是整合过程中最为困难的部分。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异，而且还存在并购双方所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。中国本土成功企业往往有很强的企业文化，但这样的文化往往有很强的封闭性；而海外被并购企业有着文化优越感，对中国企业文化的认同度低。这使得中国企业跨国并购后的文化整合异常艰难。海外并购涉及将产业结构、管理水平、资产状况尤其是企业文化完全不同的两个或数个企业融合在一起的问题，这个过程往往十分困难，常常超出了并购前的预想。1.3 我国石油企业跨国并

20、购的特点1.3.1 收购金额相对较小我国刚刚迈上国际油气业务并购舞台,缺乏大规模收购的实践演练,成功的收购项目与国外大石油公司相比涉及金额较小。近几年最大的收购业务是中国石油收购PK公司项目,成交额为41.8亿美元,尚不及康菲公司356亿美元收购柏灵顿资源公司的1/8。1.3.2 收购方式多为现金收购国外大石油公司的收购活动大多采用现金与股票相结合的方式,如康菲公司收购柏灵顿资源公司而我国石油企业海外收购方式多数是现金收购,这不仅会加重企业自身财务负担,还必须承担资产贬值的风险。1.3.3 收购对象多位于高风险地区我国海外收购的石油资源很多位于政治高风险地区,从地缘政治角度考虑,只有来自俄罗斯

21、和中亚地区的石油资源供给较安全。这与国外石油公司大多数收购世界各大产油区的石油资源来降低风险形成了较大的反差。第2章 我国石油企业跨国并购存在的问题2.1 我国石油企业跨国并购的现状石油供需存在巨大缺口,促使我国石油企业争相并购海外石油资源。从有关资料中可以看出,近几年来我国石油资源的跨国收购活动非常频繁。收购金额由几亿美元到几十亿美元,目前已突破100亿美元。中国石油目前在哈萨克斯坦已经有很强的优势;南美地区目前是中国石油、中国石化的工作重点,在联合收购加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产之后,玻利维亚政府已明确表示希望中国能源公司去当地投资;在中东地区,中国石油已跟印度石油天然气公司联合收购

22、了加拿大石油公司在叙利亚一处油气田的权益,下一步可能会在伊朗和伊拉克有所突破;在非洲地区,三大石油公司在当地都已经有项目开展,中国石油已经开始从巴布亚新几内亚进口天然气,下一步是否会直接并购值得关注。收购标的遍及世界四大产油带。其中,被成功收购的大多是发展中国家的石油企业(资源),而对于发达国家或发达地区的石油资源收购活动,大多以失败告终。2005年6月,中海油发起了改革开放以来规模最大的海外收购交易:斥资185亿美元与美国第二大石油公司(雪佛龙)竞购尤尼科,但最后以近似“全民公决”的态势逼退中海油。2.2 我国石油企业跨国并购存在的问题2.2.1 缺乏明确的战略目标企业并购作为一种经济行为,

23、总是要在一定目标指导下进行, 但并非所有的并购从一开始就有明确的目标。在我国,一些公司在考虑兼并事宜时, 很大程度上依靠直觉和创业者的机会主义方式来考虑问题:我在增长,我需要增长得更快,所以我要并购。而事实上, 如果企业通过一些数据进行理性的判断和分析, 很可能就会得出不同的结论。国际性企业在考虑并购这个问题的时候, 首先会充分地了解企业本身成长的需求, 即是否需要通过合并来增长, 这是否是最好的、最适合的方式。如果一旦确定要采取这种方式来实现成长, 就要对并购对象从各个细节进行认真的学习和了解, 以确定这是否是一个正确的并购对象。现在我国的企业战略虽然做得不少,但真正达到国际水平, 能够按照

24、现代战略理论、结合我国国情, 把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略,还不多见。如果没有一个经过深思熟虑, 打好了基础的海外战略,企业跨国并购失败将是难免的。2.2.2 缺乏畅通的信息渠道知己知彼,方能百战不殆。在并购战中, 能否及时获取真实、准确与有效的信息,是决定并购行动成败的关键。分析我国企业跨国并购面临的信息风险的成因, 既有来自企业外部客观方面的限制,也有企业本身主观方面的因素。从客观方面讲, 没有健全的跨国并购的信息服务体系。我国企业在跨国经营的过程中, 没有健全的跨国并购的信息服务体系,包括法律信息、风险保障以及完善咨询服务系统, 为其保驾护航。国际市场竞争千变万化,

25、充满不确定性, 情报收集和决策管理机制的重要性突显。虽然我国推行经济外交已经有一段时间, 但在当前我国外交体系中经济管理方面的专才仍然相当欠缺, 外交系统在经济情报收集方面的功能相对薄弱。同时, 我国企业的体系中, 也不具备类似日本商社的组织安排(商社在日本财团跨国经营中具有组织者和协调者的地位)。我国企业协会和商会至今仍然处于萌芽状态, 明显缺乏组织号召力, 承担不了情报信息枢纽的职能。这使得我国企业跨国经营信息渠道相对狭窄, 缺乏“千里眼”和“顺风耳”, 很容易陷入被动的局面。从主观方面讲, 企业并购信息储备不足。企业没有信息库, 搜集和储备,往往是并购之前“临时抱佛脚”。2.2.3 缺乏

26、对目标企业所在国政治、法律环境必要的了解在进行并购操作之前, 企业不仅仅要从经营、业务、财务等方面考虑并购带来的影响,还要提早评估整个案例的政治敏感性和法律风险。对于目标企业所在国家的政府态度、政策方向、法律缺乏了解, 是我国企业跨国并购存在高风险的原因。分析我国企业跨国并购的政治风险的成因,主要是对西方国家政府出于国家安全考虑的阻挠缺乏心理准备。西方国家担心我国的海外收购会危害其国家安全并加深与中国的政治利益冲突, 或担心先进技术被我国企业掌握,或担心我国企业控制其自然资源,或担心我国企业的低成本而使原企业员工被解雇的可能性更大等等,会千方百计阻挠我国企业的并购,对此我们应有充分的思想准备。

27、分析我国企业跨国并购的法律风险的成因,主要是不熟悉目标企业所在国的法律环境。我国企业的国际化经营目前尚处于初级阶段, 并购企业的领导人对国外关于收购方面的法律规定,以及与之有关的商业操作、政策法规都不够熟悉,在这种情况下,凭借中国本土市场的一些经验和对国际市场的一种想象, 来实施国际化并购,困难可以想象。2.2.4 缺乏跨国并购的能力很多中国企业缺乏跨国并购的能力。这种能力的缺乏主要体现在三个方面:一是缺乏在竞购之前审慎检查评估的经验,尤其是对海外企业更缺乏一种全面的审查和评估。我国企业在跨国并购中, 往往缺乏事前分析, 不能很好地了解即将并购的企业的优势和弱点、管理质量和产品质量、品牌价值和

28、渠道价值。二是缺乏谈判技巧和技能,在与外国企业的谈判过程中常常因此不能把握主动。三是缺乏大规模兼并后进行整合的操作经验。在对外国公司进行兼并以后,一些企业在整合方面经验不足,对国外公司的工作流程等问题理解不够, 因此,不能制定出一套比较正确的整合方案。2.2.5 缺乏并购后整合的能力企业作为各种要素的集合体, 不同的企业具有不同的要素构成系统,企业间的并购体现为各种要素的相互融合,而原来不同的技术路线、管理风格和文化背景,一旦合而为一,不可避免地会产生一定的冲突, 诸如组织管理系统冲突、业务流程冲突、企业文化的冲突和人力资源的冲突。这些都会导致企业整合难度的进一步加大。而绝大部分我国企业并没有

29、丰富的并购后整合的经验, 无法全面地了解海外的整体商业环境形态, 包括竞争对手、经销商、客户、政治环境等等。于是,在很大程度上,我国企业会依赖于被收购公司的管理团队来运作这部分海外业务。这时就出现了一个问题:由于处于两种不同的文化背景下,两家企业之间横亘着一条巨大的鸿沟。比如如何支付薪酬、如何做出决定和判断,甚至整个公司的管理方式, 都会有很大区别。一个企业, 甚至是很成功的国内企业, 往往是通过降低成本或者熟悉市场情况来取胜。但这种方式在西方的经济环境下可能就不再适用。在美国, 企业运作方式很大程度上是依赖流程、管理系统等等。因此, 我国企业一方面要依赖于被收购公司的管理团队, 一方面要非常

30、努力地跨越双方的文化理念上的差距, 这无疑是一个很大的挑战。2.2.6 缺乏核心竞争力企业核心能力的培育一般有两种途径: 一是在自主资本积累的基础上通过研究开发、知识和资源积累培育核心能力;二是通过并购利用外部资源与自身知识、增援积累培育新的核心竞争力。但是, 我国企业普遍缺乏自主研发能力、缺乏关键的核心技术, 管理经验和水平整体不高, 在国内市场本就缺乏核心竞争力, 就更不要说持续的国际核心竞争力了。在我国企业的跨国并购中过分追求多元化经营、过分强调低成本扩张, 没有充分考虑如何通过并购实现双方的优势互补,通过核心竞争力的培育, 提高企业的整体竞争力。近几年我国企业并购的一些外国企业, 从被

31、并购企业的主要业务来看, 被并购的企业都不具备明显的技术方面的优势。如何实现技术并购, 从根本上提供企业的竞争力, 是我国企业海外并购时必须考虑的问题。联想、TCL, 都是希望通过并购来实现品牌、技术等方面的“跨越”, 进而解决产能过剩和产业升级的问题。由于产能过剩和产业升级问题没有解决,我国企业缺乏真正的竞争力, 并因此在海外并购中陷于被动。2.2.7 缺乏企业国际化所必须具备的专才我国企业的海外并购, 由于涉及金额巨大, 风险极高, 因此, 更需要一个精通国际并购业务、经验丰富的团队来运作。然而人才问题是我国企业走向世界所面临的最大瓶颈。由于缺乏具有国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技

32、能的人才, 往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构, 这不仅影响到我国企业的正确、及时、科学的决策, 有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。从而影响企业实施国际化战略。据华尔街日报不久前援引的调查报告显示, 由于缺乏高素质的专业人才, 我国企业的跨国并购很多以失败告终。第3章 我国石油企业跨国并购的对策分析3.1 制定并购战略，选择合适的目标企业3.1.1制定切实可行的石油并购战略首先要明确并购目的。一定要从企业的发展战略出发，研究其外部环境和内部条件，对自身的优势和劣势进行分析，确定企业的并购动机，通过并购来获得或强化企业的竞争优势。其次要分析投资环境。石油企业要对目标企业所在国的宏观

33、经济态势进行分析。政局的变动可能导致经济政策的转变，特别是对外资企业优惠待遇的中断，甚至征用或国有化，这将构成重大的政治风险。经济发展状况决定着特定国家的社会基础设施、信息服务条件等市场运行环境，从而影响着进入企业的经营运作。东道国的立法对外国企业投资和经营也会发生直接的影响。如果立法具有透明度、统一性、无歧视和相对稳定性，便是较好的法律环境。不同国家居民的行为有很多差异，这些差异制约着跨国企业经营人员的活动方式，影响企业的信息成本和经营绩效。我国从事跨国石油经营的人员必须提高对不同文化的敏感性，积极了解当地文化环境。最后要建立符合国际规范的各种制度和标准。为了与国际接轨，增强企业的竞争力，我

34、国石油企业必须建立起适应国际规范与标准的制度。衡量企业技术实力的标志之一就是执行国际先进标准的状况与程度。中国石油企业要在国际舞台上与国外老牌石油公司开展竞争，就要在对国际先进标准深入研究的基础上，更多的直接采用国际先进标准，来提高中国石油企业在国际上的竞争力。3.1.2选择合适的目标企业第一，制定选择目标企业的原则。选择目标企业时要根据并购方自身战略发展目标的要求来选择目标企业。并购是实现战略目标的重要手段，因此这种手段必须服务于目的。并购方在面对众多的候选企业时，要本着自身的需要来选择，而不能被候选企业的其他方面的长处所吸引。否则会导致并购方向的错误。战略性并购的目的是发展或增强企业的核心

35、竞争力，因此要选择那些核心能力不足但能够通过并购企业自身优势进行弥补的目标企业。战略性并购建立在并购双方以各自的发展战略为基础，以各自的核心竞争优势为起点的基础上，通过资源重新配置以增强企业竞争优势，实现双赢。第二，要明确选择目标企业的方法。正确选择目标企业，就是要选择与企业战略目标相符、相协调并能够与企业形成互补，达到协同效应的并购对象。选择并购成本低而经过整合后却能产生高效益的海外资产，避免低价并购一些没有发展前景的海外石油企业。是否值得并购决不仅仅受限于价格成本，还应考虑经济成本。要考虑被并购企业的外部环境(政治、经济、法律、文化、科技等)和内部条件(被并购企业的技术水平、市场份额、获利

36、能力等)。一是在选择目标企业时，应高度重视其所处的环境，尽量选择与我国外交关系较好、政治经济较稳定的国家或地区的石油企业。如中海油收购澳大利亚、印尼油气田项目是比较成功的。二是要把符合并购条件的企业系统地扫瞄调研一遍，从中选择最适合的几家企业，再通过细致的谈判和协商，最后敲定一家。3.2 规避政治法律风险3.2.1 对政治风险和法律风险进行有效的评估所谓“政法”风险评估就是针对政治、法律可能的变动，对经济可能产生的影响进行预测和评估。政治、法律风险可能对于投资造成重大损害，因此企业应经常由专家小组进行风险分析，并找出避险方案以求应对。国内企业可以借助中介机构了解海外市场。在收购中，充分利用专业

37、公司的经验做好调查十分重要，因为不同的评估方法会导致对目标公司的价值评估出现较大的差异。3.2.2 采取合适的策略处理政治和法律风险第一，要注意风险规避和风险转移。一方面当遇到“政法”风险时，企业要通过综合分析，果断采取措施，如果“政法”风险难以解决，企业应立即停止并购，通过停止经营活动或者撤回投资来避免企业遭到人员和资产上的损失。另一方面，企业可以将风险转移到企业外部或将风险外部化，企业可以通过合营、分包、租赁等方法，让更多的本土企业参与到油气田的经营开发活动中来，这样不仅可以在发生政治风险时将风险转移，而且有助于减小来自于经济民族主义方面的风险。第二，要注意第三方合作。选择东道国以外的合作

38、伙伴建立合资企业。由于涉及来自多个不同国家的合作伙伴，东道国政府可能不愿因为干涉某个具体企业而去冒犯多国政府。我国石油企业可以通过股份制改造，引入国外战略投资者，实现国有企业的股权多元化，并建立符合国际惯例的现代企业制度；同时可以联手外国私募基金。通过私募基金进行海外收购，这样可以减少被收购方国家舆论的敌意；还可以与外国公司成立合资企业。以合资企业的名义参与并购；另外也可以在东道国国内寻求股票和债务融资渠道，使东道国的相关部门受益，这样会减少政府的干预，因为东道国对外国公司的干预将会使东道国政府或其金融机构遭受经济上的损失。第三，要购买保险。把被保险人的政治、法律等风险转移给保险人，从而减小损

39、失。随着产品市场和单个国家经济全球化进程的发展，要求提供减少政治、法律等风险机制的需求日益增强，一些国际组织、单个国家政府以及私营保险公司现在都可以提供政治、法律等风险的承保业务。例如，“多边投资担保机构”(MIGA)就是具备在其成员国间达成协议和实现风险分散化的国际组织。第四，要注意加强公关。公关包含了政府公关和媒体公关。政府公关的目的是尽可能的获得东道国政府的理解和支持，根据政府扮演角色的不同可能表现为简化批准手续、获得准入资格、赢得政府采购、影响法规制定等等；而媒体公关除了在营销方面能够发挥巨大的作用外，在防范政治风险上也可以起不小的作用，他可以影响政治和左右民意，获得民意的广泛认同而减

40、小政治风险。公共关系良好，能为石油企业完成海外并购奠定良好的基础。中国石油近年在哈国已投资10亿美元，协助哈国政府勘探和开采里海大陆架的石油和天然气资源。中国石油在哈国也拥有自己的油田，分别是控股60.3%的中油阿克纠宾石油天然气股份公司和全资拥有的北布扎奇油田，两个油气项目总探明储量为5.06亿桶，占到了中国石油海外油气储量近30%。此外，正在建设中的中哈石油管道也是由中国石油和PK公司合资修建。通过这些项目，中国石油与哈国石油公司和哈国政府都建立了良好的合作关系，对于欧美国家的石油公司并购更应该加强公关工作。第五，要注意员工本土化。每一个国家和地区都有自己的文化特性，善用当地的员工并提升当

41、地员工为管理人员可以更好的使公司尊重当地的风俗习惯，融入当地的社会生活。而当企业遭到政治风险时，很有可能造成当地的员工失去工作机会，这会迫使当地的劳工组织同政府交涉，让当地政府不得不重新考虑自己的政策。我国石油企业在并购后最好保留原来的员工队伍，对于高管则可以灵活处理，比如刚开始时从保持稳定性出发，暂时保留高层不变，以后随着环境和情况的变化，根据需要做灵活调整。3.3聘请国际一流咨询公司和培养国际化人才3.3.1 聘请国际一流咨询公司跨国并购将面临不同的政治、经济、法律环境，充满着各种风险和不确定性。并购前对目标企业的调查十分重要；并购方对并购过程中可能发生的风险要有足够的估计，并做出相应的计

42、划安排。显然，中国企业本身和中介机构缺乏这些方面的经验。聘请外国著名的咨询公司是十分必要的，以便评估目标公司的诸多指标和细节，如企业的财务状况、发展前景、关联交易、市场份额、员工素质，以及当地产业政策法规等，这些信息将直接影响并购企业的决策取向和绩效。上汽集团投资英国罗孚汽车的时候也发生了这样的情况。2005年初，罗孚的经营情况不断恶化。于是，上汽聘请了国际知名咨询公司和会计师事务所，对罗孚的相关情况进行了进一步的调查，结果发现罗孚破产的可能及由之带来的风险远远超过已经了解到的情况，随后，罗孚宣布破产，上汽避免了由于收购可能造成的巨额损失和难以摆脱的人事负担。因此，我国石油企业要顺利实现并购，

43、完成并购后的整合，就必须聘请国际知名的咨询公司，对被并购企业有更全面、更充分的了解。3.3.2 培养国际化人才我国石油企业的人才战略选择是跨国并购成功与否的关键因素之一。石油企业的海外并购，由于涉及金额巨大，风险极高，因此，需要一个精通国际并购业务、经验丰富的团队和专业管理人才来运作。为培养国际化人才，我国石油企业可以从领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理技能培训和高新技术培训等方面入手，加大培训经费的投入，同时选派员工到国外培训，加强跨国公司内部人员调剂和交流，加强国际国内人员的合作与交流。另外，MBA教育应当成为培养国际型管理人才的重要渠道。加快培养熟悉海外并购规则的运作人才，规

44、避项目的“后遗症”。3.4加强并购后的整合并购后整合的成败决定着并购的成败。从一些成功并购的案例来看，在企业进行并购交易前，并购方就要充分考虑到整合的问题，依据目标企业的实际情况，在并购方案设计中提出明确可行的整合计划，并将整合计划与目标企业的管理层进行充分的沟通；在并购交易完成后根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行整合。并购后整合内容很多，其中人力资源整合和文化整合尤为关键。要采取有效的措施，激励他们的工作积极性，留住人才。其次，中国企业管理层要充分了解当地的法规和风俗习惯，加深与外籍员工的沟通，争取工会的支持，灵活地处理劳资纠纷。积极促进并购双方企业文化的融合。并购之后，

45、双方企业领导和员工要加强沟通，建立相互信任、相互尊重的关系。在此基础上，吸收双方企业的优秀文化因素，融合成一种新的企业文化。最后，并购企业必须考虑尽快输出一个熟悉当地产业政策和收购法规的管理团队，及时处理好收购后的一些具体细节问题，以及各项衔接、管理创新以及治理结构优化等问题。通过收购后迅速整合资源，尽快取得效益，弥补流动资金的不足。3.5 注意投资一体化和分散投资并购风险3.5.1. 注意投资一体化我国石油企业在海外投资时主要业务集中在上游，要注意适当的向中、下游倾斜，形成上中下游一体化的石油公司。一体化石油公司是指企业主营业务全面涉及石油化工领域的上、中、下游业务，在垂直的产业链上进行拓展

46、。一体化石油公司的最大优势在于，上中下游业务之间紧密联系，保证原材料供给、缩短供应链、降低成本、减少税负等。另外，一体化石油公司还可以增强企业的抗风险能力，平衡经济周期对企业经营带来的负面影响。当油价走低，油田亏损，但是炼油、化工及销售赚；油价高，炼油亏，但油田和销售赚。产品生产部门及销售部门的一体化还保证了产品以最优价格出售，并且节省销售费用。我国石油企业还可以借鉴跨国石油公司的经验。根据埃克森美孚 2003 年年报，其上游、中游及下游业务的固定资产比例为 631。上游的开采业务为炼油业务和化工业务提供了充足的资源，一方面节约了采购成本，另一方面也保证了资源安全和减少石油价格波动的风险。埃克

47、森美孚80% 以上的炼油厂与化工产品和润滑油生产部门建在一起，炼油厂生产的产品直接供给下游的化工生产部门和润滑油生产部门，提高了生产效率。为本集团公司的世界级规模的炼油厂提供原料和燃料，埃克森美孚化工生产部门的业绩远远超过其竞争对手。3.5.2 注意合理安排投资结构不同的结构性安排会带来大不相同的海外投资风险。一般来说，如果投资目标国是美国、加拿大、西欧等法治可靠的发达国家，不管采用哪种投资结构安排，其违约风险和财产安全不会有太大差别，投资形式的选择可完全基于股权、债权、服务合同的一般性考虑而定。可是，如果投资目标是阿根廷、委内瑞拉、苏丹、伊朗、印尼等发展中国家，由于其法治欠缺，也由于其以往对

48、外国公司产权的剥夺历史，还有其不稳定的政局或左倾民族主义温床，那么以股权形式、特别是以控股或100% 持股的形式去那里投资，反而大大增加财产有朝一日被没收或被当地合法侵蚀的风险。我国石油企业去海外投资时，买下的矿藏资源在地下，需要大量的设备投资，历史经验表明这些财产最容易成为当地左倾民族主义的靶子，当地政府也较容易通过对这类靶子发难或侵犯而获得政绩。这也是为什么在1970年1975年间发展中国家没收的外国企业中31.5% 是石油矿山类。通常讲，我们之所以要“控股”或“全资拥有”企业，是因为这样能给出资方最多的控制权，获得更多的油源。然而，在那些法治欠缺的发展中国家里，你通过控股获得的企业控制权可能实际意义不大，其实际效果还不如容易监督执行的固定收益债权安排。如果实在想使海外投资具有“股性”，那么“可转债”式的安排应比完全的股权更可取，这样，在未来数年内保证能优先得到固定份额的油源，之后中国投资方还有机会将投资由债权转成股权。因此，对于在海外的油源性投资，宁可少以股权形式，更多以“份额油”或者“份额资源”的债务形式投入。这样，中国的资本和技术投入以未来得到份额资源的形式得到回报，其实质是“固定收益债务”，把那些海外资源企业的股权留给当地民间或者