虚拟人力资源管理模式探讨.doc

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1、虚拟人力资源管理模式探讨摘 要：虚拟人力资源管理是在经济全球化、知识化、网络化的时代背景下产生的一种新的管理方式1。本文以虚拟人力资源为研究主体，从其产生的原因入手，论述了虚拟人力资源的模式、主要内容，以及目前发展过程中存在的问题和研究方向，以便促进企业的发展，提高国家和企业的竞争力。关键字：虚拟人力资源管理 企业 虚拟组织 人力资源管理近年来，随着经济的快速变革和发展，人才逐渐成为企业的核心竞争力。随之人力资源作为一种重要资源引起了越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为一个企业成功的关键之一。经营模式的变革和网络技术的更新发展，人力资源管理模式也在不断创新，于是在网络技术的推动下，一种新

2、的人力资源管理模式虚拟人力资源管理出现。一、虚拟人力资源管理理论的产生虚拟人力资源管理是使用现代信息技术实现人力资源管理的新方法、新手段，是为了适应虚拟企业的发展而产生的。根据企业实际情况，把部分人力资源内容转给专门的服务机构管理，可以帮助企业人力资源管理部门更好地专注于核心人力资源部分，提高企业核心竞争力2。（一）、虚拟人力资源管理理论的形成人力资源管理经历了：人事管理人力资源管理战略性人力资源管理三个阶段。其间还出现人力资源信息化管理和人力资源外包等具体形式。第一个阶段： 80年代初期，彼得德鲁克和怀特巴克关于人力资源管理的理论被引起重视3这是人力资源管理模式的开端。第二个阶段：逖凯(Ti

3、chy)、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。 第三个阶段：战略人力资源管理的出现使得人力资源管理所扮演的角色也发生变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面:一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。 20世纪80年代， 企业经营环境经历剧烈变革，使得现代企业

4、的功能、组织结构、经营方式都发生了深刻的变革，一种全新的组织形式虚拟企业应运应而生。虚拟组织由于借助信息网络，形成一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大降低了组织的开支，提高了工作效率，扩大了服务范围，缩短产品进人市场的时间，从而为组织提供强大的发展力量和广阔的发展空间。虚拟组织的中心意义是利用组织外部资源来提高组织的竞争力，而知识经济时代，人力资源是第一资源。因此便产生了虚拟人力资源管理模式4。（二）、虚拟人力资源管理产生的原因在知识经济时代，虚拟组织与虚拟管理的中心意义是完全相同的，都是为了充分利用外部资源，减少成本费用，提高企业的竞争力。虚拟组织带动了虚拟管理的出现。从

5、经济学角度来看，所谓虚拟管理（Virtual Management），就是在知识经济时代，企业以知识为前提，以技术为支撑，跨越时间、空间和组织边界的实时沟通和合作，以达到资源的合理配置和效益的最大化的管理模式。把虚拟管理的模式运用到对人才的管理上便产生虚拟人才管理模式5。虚拟人才管理模式的产生主要归结于以下几个方面：第一，降低成本的需要。日趋激烈的市场竞争的驱使企业不得不一再降低成本，而劳动成本的降低也是节约成本的一种重要方式。对人力资源而言，虚拟化可以通过企业外部特定领域的专家来防止企业再花费高额费用聘请这方面工作的人员，从而就降低了成本，简而言之就是实现了与外部资源的合理共享，实现利润最大

6、化，这是企业进行虚拟管理的重要原因。 第二，降低风险的需要。经济时代的背景就是风险增大，利润提高，于是企业为了适应时代的潮流就必须充分对外部环境和内部业务发展前景考虑，通过人力资源虚拟化，企业可以将外部风险转化给其他专门机构，以降低自身风险。 第三，提高组织核心竞争力的需要。竞争激烈的形势下，企业不断寻求自身在特定环节上的优势，把其他环节交由其他专门部门进行管理，这样企业就可以从复杂事物中解脱出来，把更多精力集中于提升企业核心竞争力上。虚拟人力资源管理的出现帮助企业实现了这一管理模式。（三）、虚拟人力资源管理模式的内容1.薪酬虚拟 工资的设计与发放向来是人力资源管理部门的最基本业务，而美国的许

7、多企业已经将该项工作外包给专营企业去做。1995年一份关于314家美国大公司的调查显示：这些公司中已经有26%的公司将退休、健康和其他津贴业务交由社会上的专营公司去处理。而这些专营公司也越来越规范，所提供的服务越来越到位，以满足各种企业的“个性化”需求。而我国多数机关、企事业单位也都由银行来代发工资，并把退休员工养老金的发放推向社会。 2.招聘虚拟 人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来较大的风险；同时虚拟企业员工的流动性、弹性和可替代性也越来越强烈，因此，该项工作走向虚拟的程度也越来越高。招聘虚拟有两种方式，一种是由外部中介机构在人力资源相关法律法规

8、的约束范围内，根据企业所需人员的条件进行广泛、有效的筛选后，为企业提供较为合理的人力资源的配置。另一种方式是企业在自己的网站上辟有“职位空缺“栏目。求职者若希望到某个企业组织去工作，就可直接访问该组织的网点6。 3.员工虚拟 企业用工形式变得越来越灵活，不仅存在劳动力的虚拟，也出现高级人才虚拟现象，其实质就是将对员工所拥有的智力、知识、体力的管理与对员工的管理分离开来。提供服务的一方享有员工管理的“所有权”，而另一方则只享有员工智力、知识或体力的“使用权”。员工虚拟目前主要有两类，一类是劳力虚拟，一类是智力虚拟。劳力虚拟主要是为企业提供体力劳动的服务，国内许多企业也实行工人雇佣的弹性化，传统的

9、“单一就业模式”让位于“补丁模式”。而智力虚拟主要是指一些高级人才提供智力上、知识上的服务，是一种典型的借用外脑的虚拟运作模式。 4.培训虚拟 虚拟管理对员工的技能要求更加独特，它的经营过程也是企业管理者和员工互动式的教育过程，这就要求员工自身要有较强的适应动态变化的学习能力，企业培训也应不拘一格7。在美国，许多企业的培训工作除了依赖于专业咨询公司或高等院校外，还有一种更为时尚的培训方式就是企业内部网络化培训，这种方法以其高效便捷逐渐为众多的企业所接受。运用网络媒体以最快速度推出各种培训项目，是企业纷纷借助网络开发人力资源的初衷。 三、相关概念界定虚拟人力管理的出现顺应的时代发展的潮流，实现了

10、企业利润最大化的目标。因此，今年来引起了国内外学者的广泛关注。但是，目前还缺少系统的研究，甚至没有公认的定义，对它的内涵也没有统一的认识，许多研究中还存在相当多的片面观点。 （一）、虚拟组织、虚拟管理、虚拟人力资源管理虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。虚拟管理（Virtual Management）是网络时代的需求，它是指公司的成员分布于不同地点时的管理；同时也指团队成员

11、并不一定由单一公司成员组成。它的理想状态是跨越时间、空间和组织边界的实时沟通和合作。以达到资源的合理配置和效益的最大化。虚拟人力资源管理是指以合作关系为基础,充分利用现代信息网络技术,帮助企业获取、发展和筹划智力和劳力资本的一种人力资源管理办法,它可以满足企业管理虚拟化发展的要求,将大量的人力资源管理活动实行外部化或员工自主化,企业从而可以将主要精力放在核心人力资源管理方面,提高人力资源管理效率。 以上三个概念是经常被提到的，它们之间有着密切的关系，虚拟组织是虚拟管理产生的前提，而虚拟管理在企业内部人力资源方面的运用便产生了虚拟人力资源管理。另外，虚拟管理是从虚拟组织中产生的，但是并不是只有虚

12、拟组织中的人力资源才是虚拟人力资源。同时，虚拟组织自从1991年提出以后，至今也得到了较大的发展，比如虚拟团队，即指由分散在不同地方的为了同一个市场目标或项目密切配合、共同工作的人们组成的一个敏捷性群体。虚拟团队更加侧重于动态协作中的人与人之间的关系，个人与组织整体之间的关系8。虚拟组织、虚拟团队中的人力资源管理可以采用虚拟人力资源管理这种管理模式。而传统的组织一没有利用组织的其它资源，仅仅是利用了组织外的人力资源的组织，也可以采用虚拟人力资源管理这种管理模式。（二）、虚拟人力资源管理与人力资源虚拟管理虚拟人力资源管理首先立足于企业的核心能力，有效的利用与组织竞争优势相关的虚拟人力资源，达到了

13、部分节约成本的目的，同时，虚拟人力资源管理又可以将部分与企业核心竞争力关系不密切的管理职能外包，以达到进一步节约成本的效果。由上分析可见，虚拟人力资源管理与人力资源的虚拟管理的最重要的区别是：人力资源的虚拟管理可以将组织的整个人力资源管理部门外包，而虚拟人力资源管理首先是一种战略人力资源管理，是组织中不可或缺的战略部门。不可能完全外包，但完全可以将部分管理职能外包。也即是虚拟人力资源管理中完全可以包括人力资源虚拟管理9。四、虚拟人力资源管理模式中有待探讨的问题虚拟人力资源管理模式虽然进入我国已经有好几年了，但由于诸多方面的原因，使我国目前人力资源管理职能还存在种种不尽人意之处，有许多方面仍需要

14、进一步探讨。（一） 、成本问题 虚拟人力资源产生的最初目的就是为了最大化的降低企业的成本，一会的最大化利润，因此成本与所得回报便是企业最为关注的一个问题，也是需要学者不断探讨问题。正是为了降低人力资源管理成本,企业才将部分人力资源管理内容外包给专业服务机构,如招聘、薪酬、培训、考勤、绩效考核等10。但是,外包并不意味着成本能马上降低。仅仅计算人员完成某个特定任务的成本,包括员工薪酬、福利、办公设备等,然后再与虚拟管理的成本进行比较,这种计算方法过于简单,缺乏科学性。另外，一个企业一旦改变内部的结构必然引起内部工作的滞缓，这样反而会在初期会减少利润，那会这种新的管理模式的考验期应该定为多久，这些

15、种种关于成本的指标都需要我们进一步完善。 （二）、风险问题 企业为了提高自身的优势，降低劣势带来的风险，从而选择把比部分业务外包给专业公司，这样就可以有两个公司共担风险，而且两个专业公司的组成必然降低业务风险，这是毋庸置疑的。但是市场中风险问题还包括很多方面，比如安全风险、劳动风险等。企业将人力资源管理的部分工作外包,有可能产生商业泄密、产权纠纷以及聘用员工的劳动争议、劳动纠纷等问题。此外,在与专业服务机构合作时,如果两者之间企业文化理念差别较大,可能导致今后合作过程中的风险。那么这些风险将如何衡量，如何避免，也需要我们进一步探讨和研究。（三）、沟通问题 虚拟出现于网络世界中，那就意味着不能面

16、对面沟通交流，只能依赖电话、传真、网络等现代信息化技术手段。但是这种沟通可能会因为面对面交流减少等而产生信息反馈不及时、意见观点不能充分表达等问题。有效沟通是成功实施虚拟人力资源管理的关键。 （四）、管理问题 虚拟人力资源管理对人、技术、信息等方面的协调功能的要求更高,要求管理者信任其它合作伙伴。同时,合作伙伴流动性大,不利于技术积累和技术保密。而合作伙伴的分散性,不利于资源的全局优化和项目的监督控制,使管理问题更加复杂。以上便是目前这种新的管理模式下比较棘手的问题，新事物的出现必定要经过一个进步、发展、完善的过程。参考文献：1李佑颐，赵曙明等人力资源管理研究述评叨南京大学，2001，(4)：

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