菜籽蛋白项目人力资源管理流程手册.docx

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1、菜籽蛋白项目人力资源管理流程手册目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及建设性质4二、 项目承办单位4三、 项目实施的可行性5四、 项目建设选址6五、 建筑物建设规模6六、 项目总投资及资金构成7七、 资金筹措方案7八、 项目预期经济效益规划目标7九、 项目建设进度规划8第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法10一、 劳动定员传统的制定修订方法10二、 劳动定员的形式12第三章 劳动定额水平14一、 劳动定额管理的内容14二、 通过现行定额之间的比较来衡量16第四章 招募方式的选择17一、 内部招募的主要方法17二、 参加招聘会的主要程序19第五章 甄选应聘人员方法22一、 兴趣测试22二、

2、 情境模拟测试22第六章 员工职业生涯规划信息采集25一、 职业与职业生涯的基本概念25二、 职业生涯规划的内涵与特征25第七章 企业员工培训与开发课程27一、 培训课程的设计策略27二、 培训课程设计的基本原则31第八章 绩效考评系统34一、 企业员工绩效申诉的处理34二、 绩效管理的职责划分36第九章 绩效考评方法40一、 绩效考评方法的应用策略40二、 绩效考评方法的比较40第十章 员工福利管理分析42一、 员工福利计划的制订程序42二、 员工福利的概念46第十一章 专项薪酬管理制度的起草47一、 设计单项薪酬管理制度的基本程序47二、 薪酬管理制度的类别47第十二章 集体合同管理分析5

3、0一、 集体合同的履行、监督检查和责任50二、 集体合同概述51第十三章 最低工资保障制度57一、 工资支付保障57二、 最低工资的含义61第一章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质（一）项目名称菜籽蛋白项目（二）项目建设性质本项目属于扩建项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xxx集团有限公司（二）项目联系人孔xx（三）项目建设单位概况公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力

4、于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表

5、大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。三、 项目实施的可行性（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞

6、争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。四、

7、项目建设选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约30.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积31334.79，其中：主体工程22405.56，仓储工程4243.28，行政办公及生活服务设施3098.75，公共工程1587.20。六、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资12660.75万元，其中：建设投资10144.68万元，占项目总投资的80.13%；建设期利息270.93万元，占项目总投资的

8、2.14%；流动资金2245.14万元，占项目总投资的17.73%。（二）建设投资构成本期项目建设投资10144.68万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用8955.78万元，工程建设其他费用938.40万元，预备费250.50万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资12660.75万元，其中申请银行长期贷款5529.13万元，其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：24000.00万元。2、综合总成本费用（TC）：18960.56万元。3、净利润（NP）：3686.86万元。（二）经济效益评价目标1、全部

9、投资回收期（Pt）：5.70年。2、财务内部收益率：22.92%。3、财务净现值：4918.72万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积20000.00约30.00亩1.1总建筑面积31334.79容积率1.571.2基底面积12400.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩332.972总投资万元12660.752.1建设投资万元10144.682.1.1工程费用万元8955.782.1.2工程建设其他费用万元938.402.1.3预备费万

10、元250.502.2建设期利息万元270.932.3流动资金万元2245.143资金筹措万元12660.753.1自筹资金万元7131.623.2银行贷款万元5529.134营业收入万元24000.00正常运营年份5总成本费用万元18960.56""6利润总额万元4915.81""7净利润万元3686.86""8所得税万元1228.95""9增值税万元1030.23""10税金及附加万元123.63""11纳税总额万元2382.81""12工业增加值万元7

11、976.93""13盈亏平衡点万元9141.15产值14回收期年5.70含建设期24个月15财务内部收益率22.92%所得税后16财务净现值万元4918.72所得税后第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员传统的制定修订方法（一）按劳动效率定员法按劳动效率定员法也称效率定员法，它是根据企业在计划期内某一类岗位的生产工作任务总量，本类岗位所实行工时定额或产量定额，以及劳动者的劳动效率，即劳动定额完成率、出勤率、计划期制度工时等工时统计指标，经过对比分析制定出综合劳动定员的方法。20世纪90年代以前，该方法主要应用于核算实行劳动定额考核岗位的综合劳动定员。进入21世

12、纪之后，特别是近十年来，该方法被推广应用到企业部分非劳动定额考核岗位的定员（二）按设备岗位定员法按设备岗位定员法也称按设备定员法、按设备看管定额定员法，如前所述，它是指根据计划需要开动的机械设备的总数目、设备的开动率和设备看管定额以及出勤率等指标，经过核算所确定的综合劳动定员。（三）按工作岗位定员法按工作岗位定员法是指在无须看管或操纵生产设备的条件下，根据岗位业务分工、岗位职责范围、工作任务总量、复杂难易程度、主要活动区域等多种影响因素，采用定性定量相结合的方法，经过核算所确定的一种特定形式的劳动定员。（四）按比例定员法按比例定员法是按照某一类人员与其服务对象人数的比例，或者按某一类人员占企业

13、全员总人数的百分比，核算某一类人员定员总额的方法。自我国国民经济“一五”计划以来，特别是20世纪50年代以来，在几次重要的国民经济调整中，人事劳动行政主管部门都是通过发布各类人员比例定员标准，采用按比例定员的方法，对各级政府部门、机关、事业单位工作人员，以及国有企业的职工总量进行了有效管理，控制和防止了企业单位总人数的盲目增长，对压缩企业中的富余人员起到了立竿见影的作用。（五）按职责范围定员法按职责范围定员法也称按组织机构、职责范围和业务分工定员法。该方法一般是先确定组织机构和各职能业务部门（科室）明确了各项业务分工及主要职责范围以后，再根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技

14、术人员的工作能力、技术水平等参数，最后确定劳动定员。二、 劳动定员的形式1、基本定员，也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定。（1）某超市每个收银台每一班需要配置1人，即基本定员为1人月/班或者1人年/班。（2）某设备监控室每一班需要配置2人，即基本定员为2人.月/班或者2人年/班。（3）某机场人身安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员，也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据，在一定的生产技术组织条件下，为了保证年度或月度生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位人员需要配置总量

15、（人数）的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析，为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4、劳动定员修订是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响，需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下，行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。第三章 劳动定额水平一、 劳动定额管理的内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制

16、定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之间相互联系、相互制约，构成了劳动定额管理工作的全过程。（一）劳动定额的制定采用适当的方法，“快、准、全”地制定出产品、零件、工序的各项工时定额，为企业经营管理提供基本数据，是劳动定额管理的首要环节，也是搞好定额管理的基本前提。影响劳动定额制定的因素是多方面的，既有劳动者方面的因素，也有劳动对象和劳动工具方面的因素。只有从实际情况出发，按照科学方法，对各方面因素进行深入分析，在全面掌握工时消耗的规律性后，才能制定出既先进又合理的劳动定额。（二）劳动定额的贯彻执行劳动定额的贯彻执行是企业劳动定额管理的一项很重要的工作内容。评价和衡量企业劳动定额

17、贯彻实施的情况，可采用四项标准。1、劳动定额面的大小。例如，在可以实行定额的全体工人中，已经执行定额的人数是增加了还是减少了；所有正式投入的产品，有多少贯彻执行了新修订的定额。2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。3、企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格考核，做到了“日清月结”。4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施。（三）劳动定额的统计分析劳动定额的统计分析是企业劳动定额管理的一项极其重要的基础工作。劳动定额贯彻执行后到底能不能满足企业生产组织和劳动组织的需要，新定额在执行中还存在哪些亟待解决的问题。这些情况，只有通过收集

18、各种信息以及各种有关的数据资料，经过汇总、整理和统计分析，才能加以说明。（四）劳动定额的修订随着企业生产的发展，企业原有的定额会落后于现实的生产水平。即使是新产品的定额，由于各种原因，如采用了新的工艺加工方法、材料材质的变更、新定额制定明显不合理等，应根据信息反馈资料进行研究，若发现问题就需要对定额进行修改。企业只有在总结推广先进经验的基础上，不断组织力量修改原有的劳动定额，提高企业生产经营管理水平，才能促进企业生产的发展。劳动定额的修订是在定额的贯彻实施、统计分析之后，对定额的重新整顿和修改，它既是劳动定额管理的最后一个环节，又标志着新的定额产生，它使企业的劳动定额水平向前推进了一步。因此，

19、它使定额工作又回到第一个环节。企业劳动定额管理过程就是上述四个环节的循环往复，而每一次大的循环之后，都会使企业劳动生产率水平在原有基础上有所提高。二、 通过现行定额之间的比较来衡量与现行定额之间的比较，是指与条件（如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等）相同的企业的定额水平，或与本企业历史上先进的定额水平相比较。这种方法可以进行工序定额的比较，但更多的是进行工种、零部件及产品定额水平的比较。它的优点是使用起来比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。它的缺点是适用面比较窄。第四章 招募方式的选择一、 内部招募的主要方法（一）推荐法推荐法可用于内部招募，也可用于外部招募。它是由本企业员

20、工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，使被推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更容易了解被推荐者，因此这种方法较为有效，成功的概率较大。在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。它的缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。有时候，主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。（二）布告法布

21、告法的目的在于让企业的全体员工都了解到哪些职务空缺、需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业内网以及企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招募，特别适合于普通员工的招募。布告法的优点在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管

22、理员工，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营，而员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。（三）档案法力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员工在岗位、技能、教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选择与配备做好准备。值得注意的是，这里强调的“档案”，应该是建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特长

23、、工作方式、职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范型档案，转变到重“活材料”的开发型思路上来，为内部有效管理和用人做好准备。在现代档案管理基础上，利用这些信息可以帮助人力资源管理部门获得有关岗位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格但由于种种原因没有申请的合格应聘者，可以通过企业内的人员信息查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任空缺或新增的岗位。二、 参加招聘会的主要程序由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备，否则，没有营销策略，甚至不懂营销原则，就很难将单位推销出去。参加招聘会的主要步骤如下。（一）准备展位为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场

24、设立一个有吸引力的展位。如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，并且有一个比较大的空间。在制作展台方面最好请专业公司帮助设计，并且要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台上可以播放公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区域，单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交谈。（二）准备资料和设备在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且要准备充足的数量，以免很快发完。有时在招聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备，这些都应该事先准备好。并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一-准备好。

25、（三）招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，并且所有人在回答问题时口径要一致。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。（四）与协作方的沟通联系在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门等。在沟通中，一方面要了解协作方对招聘会的要求，另一方面要提出需要协作方提供帮助的事项，以便提前做好准备。（五）招聘会的宣传工作（六）如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告

26、等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会，定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。招聘会后的工作招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。第五章 甄选应聘人员方法一、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身

27、，而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。二、 情境模拟测试（一）情境模拟测试的概念情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法，是根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要

28、求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。（二）情境模拟测试的特点这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，这种测试方法设计复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。情境模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是指在那些书面测

29、试（如智力测试与心理测试）中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等。（三）情境模拟测试的分类根据测试内容的不同，情境模拟测试可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是

30、现代管理人员必备的要求。（四）情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。因此，通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。第六章 员工职业生涯规划信息采集一、 职业与职业生涯的基本概念职业是社会分工的结果，是人类社会生产和社会生活进步的标志。对于职业的定义，专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般而言，职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、

31、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展为基础，从职业准备和职业选择，到职业调整和职业发展，乃至退出职业活动的全过程。对于职业生涯的定义，国内外的专家、学者虽有不同的诠释，但我国学者给出的定义具有一定参考价值。他认为，职业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历。二、 职业生涯规划的内涵与特征一般来讲，职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合，对决定一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目

32、标，并选择实现这一事业目标的职业，确定相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划有以下特征。1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生发展过程中所处的环境都不尽相同，因此个人的个性、价值观、思维方式及行为模式也都是千差万别的。2、开放性。职业生涯规划的开放性特征主要表现在：充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见，包括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中其他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。借助测评工具。除参加评价中心的正式测评外，还可以借助一些调查表了解员工的职业价值观、工作动

33、机和发展愿望。适时调整。制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以一劳永逸，而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部客观环境（市场、技术发展、企业方向等）变化相适应，并根据检查结果适时调整。3、预期性。职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理预期。根据员工个人和企业的发展变化，定期对这种心理预期进行分析、修正，可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用，从而使个人愿望在时间和环境的变化中与企业的愿望相互适应。第七章 企业员工培训与开发课程一、 培训课程的设计策略（一）基于学习风格的课程设计课程设计的基点是最大限度调动学习者主动参与学习的积极性。由于学习者个体的社会、历史、文

34、化背景不同，特别是思维方式与学习方法有很大的差异，对一个群体采用同样的培训策略与方法，效果不会是相同的。因此，学习者不同的学习风格对课程设计提出了不同的要求。课程设计的任务就是要在培训课程策略与方法的选择上，充分考虑不同学习风格人的不同切入点，尽可能使大多数的学习者可以获得他们的最佳起点。1、主动型学习，以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的学习者倾向于从亲身参与的事件中学习。学习者主体意识强，具有想象力和创造性思维，易于接受外来信息，喜欢尝试新的体验，课程设计可以考虑亲身体验式的教学策略。培训者的作用是对学员进行启发引导，可以用小组学习方式，通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色扮演法等，调

35、动学员的积极性。在管理培训、工商管理人士培训中，参与式的培训经常被培训设计者采用。2、反思型学习，以多维思考与归纳推理为基础的学习风格。此类风格的学习者善于观察，注重对信息的收集，能从多角度的观察与思考中去学习。在讨论问题时，他们不会首先发言，喜欢在安静处观察别人，是很好的倾听者，不到最后不会发表自己的意见。在作出决策前尽可能审慎周密、深思熟虑，将各种可能性都考虑一遍。对反思型学习者，宜采用以教师为主的教学方法，以理论讲授、报告会为主。应选择专家型的教师，在课程的安排上要注意阶段性，以便于他们进行反思。3、理论型学习，以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格。此类风格的学习者偏好假设思维、理论模型

36、和系统分析。他们是完美主义者，把他们参与的一切事情都安排得合理有序；不喜欢和别人一起学习，喜欢自己专注工作；兴趣较窄，对毫无秩序的活动、练习和刺激会觉得无所适从，无法接受。对这些学习者，可以选择以培训师为主、师生互动的培训模式，采取有准备、有计划的培训策略。可以用的培训方法有培训师辅助下的学员自学、与理论讲授相结合的座谈会、案例教学、计算机辅助教学等。4、应用型学习，以理论和实践相结合为基础的学习风格。此类风格的学习者倾向于通过实践来学习，喜欢从实际工作与生活中学习，讨厌单向的灌输式教学。他们是脚踏实地的人，喜欢作切实可行的决策，热衷于应用理论去解决实际问题。他们希望在课程中多提供实践与练习的

37、机会。适合的培训方法是案例教学、角色扮演、团队演习、个人汇报等。培训师的作用是对学习者的工作进行评价、归纳，并针对学员的工作结果进行重点讲授。（二）基于资源整合的课程设计对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用，是课程设计艺术发挥的一个重要舞台。课程设计的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等方面，这些资源的有效协调和利用对于提高培训效果有着举足轻重的作用。1、培训者的选择。培训者和学习者要相互适应，也就是说要“因材施教”。不同类型的培训需要选择不同的培训者，以利于达到培训效果的最优化。2、对时间和空间的设计。时间设计上最重要的是如何充分利用时间，在有限的时间里最大限度调动学习者的学习积极性；

38、空间设计如教室座位的排定等，会直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定等。3、在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的教材。4、教学技术手段和媒体的应用。教学媒体的多样性和先进性，是现代培训课程设计的一个很重要的特色。许多研究表明，只有把学习者的听觉、视觉、触觉等各个器官功能综合运用，才可能得到最好的学习效果。设计者的任务就是要设法利用一切有利于学习者吸收和理解的手段，充分调动学习者各个器官的功能，从而达到课程效果最优。多媒体技术可以提供画面、风景、形象、图表、照片、绘图、声音、音乐、对话、动作、实验等视觉、听觉和触觉材料，多方位刺激和调动学习者的学习潜力，有利于提高培训效果。5

39、、培训方法的优选。培训方法的选择是培训课程设计实现理想目标的根本保证。现代培训方法基于心理学的研究成果，包括教育观念分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等。（三）对课程设计效果的事先控制培训教学设计的结果是要形成好的教学计划和方案。在培训中，如果能在培训之前做好教学计划，将会收到非常好的效果。第一，对授课内容充满自信。培训者的自信心影响培训的成功与失败，而教学方案的制作、教学内容和实例的检查、资料的收集等过程都会使培训者更加自信。第二，在预定的时间内达到培训目的。优秀的培训教学计划会考虑培训内容和重点的组成，减少多余和不相关的话题，强调重点，使学员接受适当的内容，从而达到培训目的第三，控制授

40、课时间。培训教学计划对有关的实例会在时间上进行适度安排，把内容和实例分开，以实例引用来调整时间。第四，可以应用于各种对象。完成一次培训教学方案后，以后的授课可以再使用，将实例引用略作改变应用在别的授课上。第五，有利于培训者的自我启发。在准备教学方案时，必须有充分的准备，对内容的融会贯通将有利于培训者的自我启发，并且借助对教材优缺点的检查，可以发现下一次的启发目标。二、 培训课程设计的基本原则（一）根据企业员工培训项目的类别和层次确立培训目标在实施培训课程设计的时候，首要的任务是给所要设计的培训项目进行定位。这项工作包含了两个方面的含义：一方面是要确定培训项目的类别；另一方面是在层次上给它定位，

41、由此决定培训课程和项目的目标，各个课程要素的选择也要以此为依据。培训课程应达到的全部目标分为三个领域，即认知领域、情感领域、技能应用领域。这三大领域的目标各自又可以进行细分，从而形成目标层次体系。课程设计应当明确在各自领域达到最终目标的过程中依次达到的目标系列，进而形成不同的培训课程体系。现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训。这五个层次的培训是由表层逐步深入且相互联系的不同性质培训的深度也是不同的。而知识以及科技融合的趋势对人才的素质提出了新的要求，由对专业型人才的需求转变为对复合型人才的需求，由注重知识和技能转变为更注重态度、观念和心理。培训目标也

42、要实现相应的转变，即在传统的重视知识和技能培训的基础上，加强态度培训、观念培训和心理培训，由传统的注重培训目标的单一性和专业化转变为重视培训目标的综合性和多样化。（二）根据企业培训文化的理念和风格确定培训策略培训者的培训观念与课程设计有着密切的联系。对应每一种培训观念，分别都有一套对培训目的、受训者、教员以及培训方法的界定和解释。现代企业对培训的理解、培训的设计、培训的实施，都与传统的培训不同，它的“培训课程”是一种全新的概念。它不独立设置，而是与组织的经营与发展结合在一起。其“培训课程设计”是与组织的经营与发展战略的制定同步进行的。在这种课程设计中，课程的目标就是组织经营的目标；课程的内容就

43、是组织经营的内容；课程战略的选择主要就是营造一个让员工可能在实际经验中自己教育自己的环境，而且这个环境是管理者和领导者可以控制的；课程的培训方法是以自我学习为主，管理者与员工互动、员工与员工互动、大家经验共享的模式；课程的时间设计是组织发展的全过程；课程设计的“课堂”，就是学习型组织活动的整个空间连同它所在的环境。选择和确定企业员工的培训策略应充分考虑组织培训文化理念和学习者的风格。由于培训课程的主要接受者是成年人，他们有自己的经验和学习经历，都有自己惯用的学习方法，有与岗位工作紧密联系的学习需求，因此，培训课程的执行要尽量遵循成年人认知规律，注意选择那些能调动他们学习积极性的培训策略和方式方

44、法，以提高学习的效果。学习型组织作为未来企业成功的模式，具有崭新的学习观念，其培训战略的制定可以归结为四个原则：第一，系统地从过去和当前的培训项目与经验中学习；第二，鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进；第三，视参与者的支持为培训的一部分和进步依据；第四，促进每个培训参与主体之间的联系，实现资源共享。第八章 绩效考评系统一、 企业员工绩效申诉的处理（一）绩效申诉的管理机构一般来说，企业绩效考评机构一般由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组成。前者主要负责绩效管理体系的总体设计和重大事项的管理，是绩效考评的领导机构，主要由企业高层和相关部门负责人组成；后者是绩效考评的执行机

45、构，负责绩效考评的具体工作，一般设在人力资源部。绩效申诉处理一般是由上述两个机构负责，后者主要是负责初次绩效申诉的处理前者主要负责初次申诉无法解决的问题或重大绩效申诉事件的处理在大中型企业中，为了提高绩效考评的科学性、准确性和公平公正性，一般应设立两个专门委员会，即绩效考评结果评审委员会与员工绩效考评申诉委员会，后者主要负责接受和处理员工绩效考评的申诉。（二）绩效申诉受理内容绩效申诉受理的内容主要包括两个部分：一是结果方面的，如果员工对于自身的绩效结果无法认同，或发现绩效考评数据不准确，可以向人力资源部门提出申诉，并阐明申诉理由；二是程序方面的，如果员工认为考评者在进行绩效考评时违反了相关的程

46、序和政策，或存在失职行为，也可以进行绩效申诉，要求人力资源部门进行处理。（三）绩效申诉处理流程为了保证绩效申诉切实有效，企业一般为员工提供两次申诉机会，具体的申诉处理流程如下。1、初次申诉处理。被考评者如果对绩效考评结果存有异议，应首先通过与直接上级沟通的方式谋求解决。如果解决不了，员工有权在得知考评结果后一定期限内向人力资源部提出申诉，超过期限则不予受理。2、人力资源部在接到员工的申诉后，需在一定期限内作出答复。人力资源部经理根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见，与考评者面谈并解释原因，在员工申诉表上签署意见。如果员工的申诉成立，确需改正申诉者的绩效考评结果，人力资源部应当与被

47、考评者的上级协商，报绩效管理委员会批准后，调整被考评者的绩效考评结果。3、二次申诉处理。如果员工对首次处理意见不服，还有权在接到首次处理意见后的一定期限内向公司的绩效管理委员会再次进行申诉，超过期限则不予受理；绩效管理委员会在接到员工的申诉后，需在一定期限内作出裁决。二、 绩效管理的职责划分在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责是各不相同的。（一）各级管理人员的职责各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用，而由于绩效管理是逐级实施，因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。1、高层主管的职责。（1）确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式，与分管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。（2）绩效考评。对分管部门的绩效进行评价，得出各个部门主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（3）绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通，共同确定每个部门主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施，2、部门主管的职责