职位职级发展体系设计方案.pptx

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1、项目进程回顾：试点部门职级体系设计阶段,1.管理调研及诊断,3.职位体系设计,4.职位职级体系设计,管理调研现状分析与判断,管理诊断问题汇总与确认,公司资料收集与研究管理访谈问卷调研实地考察老区和新区的制造部和仓库，了解生产制造情况和仓储管理情况关键问题梳理与分析、验证,行业资料数据收集与研究管理调研数据统计分析内部研讨，关键问题汇总与确认撰写管理诊断报告,管理访谈纪要问卷统计结果,管理诊断报告,优化组织机构，明确部门核心职能,2.组织机构优化,以公司战略发展目标和客户需求为导向，对与营销、销售及服务具有高相关度关系的组织进行优化设计清晰定位部门核心职能,组织机构设计与优化方案,优化职位设置，

2、构建权责分工体系,基于业务流程及部门职能分工，进行职位设置优化，明确职位职责构建以营销系统职位职责为起点的职位权责分工体系,设计针对试点部门的职位职级体系,职位族设计职位发展通道设计职位职级评估标准设计职位职级评估工具设计职位职级管理办法编写,职位职级发展体系设计方案职位族设置表职位发展通道职位职级评估体系职位职级管理办法,职位设置方案职位权责分工体系,项目当前阶段,项目范围及目标,职位职级发展体系设计范围：公司试点部门，具体包括人力资源部、财务部、管理信息部，以及物流管理类职位与营销类职位。职位职级发展体系设计目标：为激励员工不断提高自身素质，引导员工自主进行职业生涯发展规划，为其提供多条职

3、业发展路径，进一步拓展提升空间。具体目标包括：双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式；人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备人才；专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。,某上市公司职级发展双通道体系案例,技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试,T1-T3,T4-T6,T7-T9,T10-T12,T13-T15,M1-M3,M4-M6,M7-M9,案例,H公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。,

4、高层管理者,中层管理者,基层管理者,权威,专家/资深专家,骨干,有经验者,初做者,管理发展通道,专业发展通道,双通道员工职级发展体系,风神轮胎职位职级发展体系总体框架,2.职级发展通道,4.定级评估,3.入围评估,5.评估程序,定级申报,入围评估,定级评估,核定结果,定级申诉,评估程序：,6.与薪酬体系对接,首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行匹配其次，各职位等级越高对应的薪档越高,1.职位族设置,Step1：根据工作性质和任职素质要求，对试点部门进行职位族划分,根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分：,注：职位族划分及具体职位详见附件,St

5、ep2：职级发展通道,初级人才,中级人才,高级人才,资深人才,学习阶段,扩展阶段,应用阶段,指导阶段,领导创新阶段,注：管理线M13-M为高管人员，P19为各序列资深专家，作为公司构建完整职级发展体系的接口。,Step3：入围评估评估标准与积分要求,入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面进行界定，具体标准如下：,管理线及专业线各职级入围积分要求如下：,职级晋升入围申请工龄测算,Step4：定级评估能力素质评估标准,示例,注：各职位族划分能力评估表详见附件,Step4：定级评估知识技能评估标准,示例,注：各职位族划分知识技能评估表详见附件,Step4：定级评估加分项评估标准,Step4：定级评估分值计算、分值要求与比例控制,Step5：评估程序,Step6：职位职级发展体系与薪酬的对接,职位职级与薪酬对应关系：首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行套入其次，各职位职级越高对应的薪档越高，具体对应关系如下图：,薪档,职位职级,备注：各职位职级均参照以上对应关系执行,示例,