职位职级与任职资格体系.pptx

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1、,目录,业务背景与价值项目整体思路项目成果应用项目组织保障与计划,第一部分,业务背景与价值,1、业务背景与价值,1.1 背景与问题,对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。,1、业务背景与价值,1.1 背景与问题,研发当前面临的问题：无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径；员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活；薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。,1、业务背景与价值,1.2 认识职位评价本质,职位价值评价是确定内外部公平的基础；在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职

2、位对于企业的重要度无法在图中得到体现；在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。,1、业务背景与价值,1.2 认识任职资格本质,任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结构），对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力；任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要；任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么

3、，输出什么样的结果。,1、业务背景与价值,1.3 业务价值公司,金字塔型/断层型人才梯队结构,橄榄型人才梯队结构,多条职业发展通道，优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。,随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展；依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队建设的需要，提升人才管理的系统性。,1、业务背景与价值,1.3 业务价值管理者,无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位；任职资格是人才

4、成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批量生产；构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。,1、业务背景与价值,1.3 业务价值员工,打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供HR制度支持；改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配；打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。,1、业务背景与价值,1.3 业务价值企业、员工双赢,任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分解

5、，并传递至每一个岗位，每一位员工；随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。,1、业务背景与价值,1.4 企业对标华为,员工的职位职级体系,完善的职业发展序列（职位-职级对照表）,注：资料来源华为新员工入职引导培训学员手册。,华为公司价值评价体系,第二部分,项目整体思路,2、项目整体思路,2.0 项目整体思路,项目目标：建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动,2、项目整体思路,2.0 项目

6、整体思路,1、职位体系设计,2、职位价值评估（引入外部咨询公司）,3、任职资格管理建设 （HR内部团队实施）,1,2,3,4,建体系：职位体系建设，主要包括职位层级设计，职位族群、序列设计，职位图谱和称谓体系设计,定位置：在各BU/各部门分别选取标杆职位进行职位评级，结合职位图谱，作为人岗匹配的依据,认证：等级认证流程与方；任职资格评价组织；资格等级评定及应用,应用：人岗匹配、招聘、培训、绩效、薪酬等模块和任职资格体系完整对接，进行全面的人力资源管理,5,建标准：*任职资格标准构成；任职资格标准设计；流程及各步骤；任职资格标准评审,职位分层（HR）职位分类（HR）职业发展通道（HR）职位说明书

7、（HR）,职位等级体系（咨询公司）薪酬体系（咨询公司）,任职资格标准模板（HR）,人力资源全模块运用（HR）,任职资格等级认证结果（HR）,关键交付物,5大里程碑,2、项目整体思路,2.0 项目整体思路,1、职位体系设计,2、职位价值评估（引入外部咨询公司）,3、任职资格管理建设 （HR内部团队实施）,1,2,3,4,建体系：职位体系建设，主要包括职位层级设计，职位族群、序列设计，职位图谱和称谓体系设计,定位置：在各BU/各部门分别选取标杆职位进行职位评级，结合职位图谱，作为人岗匹配的依据,培训：基于专业知识和专业技能的能力提升培训,认证：等级认证流程与方；任职资格评价组织；资格等级评定及应用

8、应用：人岗匹配、薪酬,5,建标准：*任职资格标准构成；任职资格标准设计；流程及各步骤；任职资格标准评审,职位分层（HR）职位分类（HR）职业发展通道（HR）职位说明书（HR）,职位等级体系（咨询公司）薪酬体系（咨询公司）,任职资格标准模板（HR）,任职资格等级认证结果（HR）人力资源全模块运用（HR）,任职资格标准培训（业务部门）,关键交付物,5大里程碑,2、项目整体思路,2.1 项目整体思路职位体系和职业发展通道,2、项目整体思路,2.1 项目整体思路职位体系和职业发展通道,举例,2、项目整体思路,2.1 项目整体思路职位体系和职业发展通道,举例,2、项目整体思路,2.1 项目整体思路职位体

9、系和职业发展通道,2、项目整体思路,2.2 项目整体思路职位评估与薪酬体系优化,岗位评估,横向分类,纵向分级,2、项目整体思路,2.3 项目整体思路任职资格标准建设,对资格标准认证结果的调整,2、项目整体思路,2.3 项目整体思路任职资格标准建设,行为技能 知识 价值观 社会角色 自我形象 个性 品质 动机,-做了什么，做的怎样，是否一贯如此,-做好本职工作需要掌握的知识和技能,-做好本职工作需要具备的潜在素质,2、项目整体思路,2.3 项目整体思路任职资格标准建设,举例,2、项目整体思路,2.3 项目整体思路任职资格标准建设,举例,2、项目整体思路,2.3 项目整体思路任职资格标准建设,将职

10、位与标准结合，形成标准体系,举例,2、项目整体思路,2.3 项目整体思路任职资格标准建设,类别定义层级概述基本资质业绩标准行为标准知识/技能标准素质标准附则,2、项目整体思路,2.4 项目整体思路任职资格认证,任职资格认证的原则：评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据；综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能；强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性；动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。,任职资格认证的目的：通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不足，为人力资源管理的“选” 、“

11、用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的基础作用。,2、项目整体思路,2.4 项目整体思路任职资格认证,2、项目整体思路,2.4 项目整体思路任职资格认证,任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样,2、项目整体思路,2.4 项目整体思路任职资格认证,任职资格认证的计分方式（1）,2、项目整体思路,2.4 项目整体思路任职资格认证,任职资格认证的计分方式（2）,2、项目整体思路,2.4 项目整体思路任职资格认证,任职资格认证的计分方式（3）,通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长；将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选

12、”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中的基础作用。,举例,2、项目整体思路,2.4 项目整体思路任职资格认证流程与决策,1）业务部门与员工提出申请；2）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估；3）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策；4）人力资源管理部发布最终结果。,任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则,第三部分,项目成果应用,3、项目成果应用,3.0 项目成果应用,企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人”的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终

13、从中获益；无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状况，并以此为依据采取有对性的举措。,3、项目成果应用,3.1 项目成果应用薪资,工资的支付依据3P：Position、People、Performance；通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平；任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。,3、项目成果应用,3.1 项目成果应用晋升与职业发展,任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障；任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。,3、项目成果应用,3.2 项目成果应用人才培养与梯队

14、建设（1）,后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。,绩 效,素质,绩效评价,依据任职资格认证成绩，将后备及核心人才素质现状根据绩效评价分数和能力评价分数进行分类，明确后续选拔、任用、培养的方向。,绩 效,素质评价,素质,构建人才地图,3、项目成果应用,3.2 项目成果应用人才培养与梯队建设（2）,通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。,3、项目成果应用,3.3 项目成果应用培训发展,基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。,举例,3、项目成果应用,3.3 项目成果应用招聘选拔,基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要,3、项目成果应用,3.4 项目成果应用绩效,任职资格管理,绩效管理,任职资格促进长期绩效改进,绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一,第四部分,项目组织保障与计划,4、项目组织保障与计划,4.0 项目组织保障（1）,项目指导委员会,项目管理核心团队,项目执行子团队,决策层：项目指导,管理层：项目管理,执行层：项目执行,4、项目组织保障与计划,