茶饮料项目人力资源管理计划.docx

《茶饮料项目人力资源管理计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《茶饮料项目人力资源管理计划.docx（63页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、茶饮料项目人力资源管理计划xxx集团有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 劳动定额统计与分析6一、 劳动定额统计工作的任务6二、 产品产量定额的统计范围和要求7第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法10一、 企业劳动定员管理的作用10二、 劳动定员的基本概念11第四章 招募方式的选择13一、 企业人员招募的方式13二、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题18第五章 应聘者面试的组织与实施20一、 面试的目标20二、 面试的内容22第六章 企业员工培训需求分析的方法24一、 其他几种模型24二、 前瞻性培训需求评估模型24第七章 企业培训制度的建立与推行分析26一、 企业各项培训制度的起草26

2、二、 起草与修订培训制度的要求36第八章 绩效考评系统38一、 绩效考评主体的确定38二、 绩效考评周期的确定39第九章 绩效考评指标与设计43一、 绩效考评标准及设计原则43二、 绩效指标体系的设计要求48第十章 岗位评价的基本步骤51一、 进行岗位评价的基本原则51二、 岗位评价的特点53三、 岗位评价的基本功能54第十一章 市场薪酬调查分析56一、 市场薪酬调查数据的分析方法56二、 市场薪酬调查的基本概念58第十二章 工伤管理59一、 工伤保险责任59二、 工伤认定申请59第十三章 最低工资保障制度62一、 最低工资的含义62二、 最低工资62第一章 行业背景分析茶饮料是指用水浸泡茶叶

3、，经抽提、过滤、澄清等工艺制成的茶汤或在茶汤中加入水、糖液、酸味剂、食用香精、果汁或植（谷）物抽提液等调制加工而成的制品。茶饮料属于多功能饮料，含有多种茶多酚、咖啡碱等营养成分，具有良好营养、保健功效，近年来，随着居民健康保健意识提升，茶饮料市场需求逐渐释放。从产业链来看，茶饮料产业链上游为茶叶种植及加工层，相关企业涉及到怡清源、新安源等；产业链中游为茶饮料生产层，包括萃取、调配、充填、包装等多个生产环节；产业链下游为销售渠道，包括线上、线下等销售渠道，其中线上渠道包括天猫、京东、淘宝、拼多多等，线下渠道包括永辉超市、大润发、盒马鲜生等。目前茶饮料已成为第三大饮料品类，全球范围内，茶饮料消费市

4、场主要集中在亚太地区，消费占比达到七成以上。我国是全球最大的茶饮料生产和消费国，国内茶饮料相关品牌包括王老吉、加多宝、康师傅控股、统一企业、农夫山泉等。茶饮料生产技术水平不高，行业准进入壁垒较低，因此我国茶饮料行业内企业数量较多，从企业分布来看，受市场需求、原材料供应等因素影响，我国茶饮料生产企业主要分布在上海、浙江、广东、福建等地区。整体来看，国内茶饮料大型生产企业主要集中在珠三角地区，例如康师傅控股、统一等企业。近年来，随着新一代消费者进入市场，茶饮料消费市场需求逐渐升级，为顺应市场需求多样化、个性化、多元化升级潮流，茶饮料行业发展逐渐向高端化、功能化、年轻化以及健康化等方向转变，同时茶饮

5、料市场需求升级给新品牌发展带来一定的新机遇，部分新型茶品牌凭借创新优势顺利打入茶饮料市场，例如茶，农夫山泉等。在此背景下，我国茶饮料市场竞争将日渐加剧。茶饮料含有多种营养成分，具有一定的营养保健功能，近年来，随着居民健康保健意识增强，茶饮料市场需求逐渐释放。我国是全球最大的茶饮料生产和消费国，国内茶饮料生产企业数量较多，市场竞争激烈，同时在市场需求升级大潮流下，茶饮料行业发展将逐渐向高端化、功能化、年轻化以及健康化等方向转变。第二章 劳动定额统计与分析一、 劳动定额统计工作的任务劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。在指导生产方面，它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划，核算产品成本，开

6、展劳动竞赛，提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面，它是合理安排和使用劳动力，衡量和考核生产工人的绩效，贯彻按劳分配原则，评工定级，发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计，对于充分发挥劳动定额的上述作用，调动职工的生产积极性和主动性，提高企业的管理水平，推动生产的不断发展，有着十分重要的意义。劳动定额统计的主要任务包括三个方面。1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料。2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。3、对现行定额的状况以及劳动

7、定额水平作出全面评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的不断提高。4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分析以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种产品的劳动定额制定出来以后，首先要组织企业员工付诸实施，为了发现新定额存在的问题，使其更适应企业生产的要求，还必须搞好统计分析工作。劳动定额的统计与分析在劳动定额整个执行期内（从新定额开始实行到正式修订之前）是一项不容忽视的重要基础工作。二、 产品产量定额的统计范围和要求劳动定额完成程度指标是根据实际完成定额工时与产品实耗工时的对比而求得的。为了保证该项指标

8、计算的准确性，确切反映劳动定额的实际完成情况，必须对计算公式中分子项与分母项指标的统计内容和范围加以明确。（一）报告期产品产量的统计范围如前所述，完成定额工时指标等于报告期内实际完成的产品产量（Q，）与该种单位产品现行工时定额（t）的乘积（Q1t.）。在统计完成定额工时总数时，除了应注意与分母（实耗工时）在时间和空间范围上的一致性以外，还要明确报告期产品产量的统计范围。一般来说，企业在统计产品产量指标时，只有合格的产品才能予以统计，废品则不得计算在内。但在计算劳动定额完成程度指标时，为了全面考察劳动者支付的劳动消耗量，需要将有效劳动和无效劳动0加在一起。在统计产品产量指标时，不是一律将废品排除

9、在外，而是根据废品产生的原因具体问题具体处理。 1、如果是为了反映员工、班组和车间的劳动效率，非因员工、班组和车间过失而造成的废品，应统计在报告期产品产量内。这样做，既能够保证完成程度指标分子与分母数据的一致性，又能够充分反映员工、班组和车间完成定额的能力，不挫伤员工的生产积极性。2、当考察整个企业的劳动定额完成情况时，除外协件在加工时发生料废等情况外，无论何种因素造成的废品，均不得计入产品产量。也就是说完成程度指标计算公式中的分子项，只能是完成合格品的定额工时，不包括废品工时。（二）现行工时定额的内容企业在组织生产的过程中，由于产品设计结构、工艺加工方法、设备或工艺装备、原材料材质和规格，以

10、及劳动和生产组织的变更，会使产品现行定额不能适应生产的要求。在这种情况下，应追加或补付时。这种追加或补付工时称为追加或补充定额，原工时定额则称为基本定额。基本定额和追加定额或补充定额之和，是企业在特殊情况下对生产单位合格产品工时消耗的规定。当上述情况出现时，计算劳动定额完成程度指标应注意两点。1、计算员工、班组和车间劳动定额完成程度指标时，对非员工、班组和车间本身的原因所造成的追加定额或补充定额，应计算在产品工时定额之内。这样做才能真实反映生产员工的劳动效率，表明其完成定额的能力。2、计算整个企业劳动定额完成程度指标不应包括追加定额或补充定额这是因为，不正常的生产技术组织条件的出现主要责任在企

11、业。这样处理才能反映出企业在劳动定额管理中存在的问题。第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 企业劳动定员管理的作用企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力资源开发与管理具有以下几点重要的作用。1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准，便于企业在用人方面精打细算，能促使企业在保证人员生理需要的前提下，合理、节约地使用人力资源，用尽可能少的“活劳动”消耗生产出更多的产品，从而提高劳动生产率。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上，以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的，所以按定员标准编制企业

12、各类员工的需求量计划，是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部员工调配工作的目的是开发人才，做到人尽其才。要做到这一点，除了要了解员工，掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之外，还必须了解企业的定员，掌握各个生产、工作岗位需要多少人和需要什么条件的人。所以，定员是人员调配的主要根据，而调配工作又是定员标准得以贯彻的保证。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转。这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业，并且具备一定的技术业务水平，否则，便不能胜任其工作。因此，劳动定员可以激发员工

13、钻研业务技术的积极性，从而提高员工的素质。二、 劳动定员的基本概念劳动定员也称人员定额，是指在一定生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对配备某类岗位人员所预先规定的限额。劳动定员的概念中包含五个要点。1、劳动定员是在一定条件下制定的，劳动定员不能脱离企业的生产、技术和组织条件。生产条件是指生产规模、生产协作、原材料、燃料、动力等方面供应的状况，以及生产作业环境和劳动条件等；技术条件是指生产技术设备设施的先进性和自动化程度、加工工艺和操作方法、各种技术措施、工艺装备、计量检测试验手段的状况，以及工作地各种运输、照明、信息传递、安全保障等方面的状况；组织条件包括生产

14、过程的组织和劳动组织两方面，主要是指企业生产经营管理的水平、工作地供应、服务水平、半成品和成品保管、设备维修保养、人力资源合理配置等情况。劳动定员不仅受到各种客观物质条件的制约，还受到各种主观因素的影响，如劳动者的专业知识和职业技能水平、劳动者的工作态度及其主动性和积极性、管理者的专业素质和管理水平、劳动关系的和谐程度等。2、劳动定员的对象是劳动者的劳动量，即劳动者在劳动过程中脑力和体力的支出。马克思将这种劳动力使用即人力消耗称为“活劳动”消耗。因此，可以说劳动定员是对劳动者在生产或工作过程中“活劳动”消耗量所规定的限额。3、由于企业各类部门、岗位的生产工作过程具有不同的性质和特点，在制定修订

15、劳动定员时，可采用多种计量方法。它主要是从劳动过程上规定劳动者的劳动消耗量，以人年、人季、人月或人班（轮班）等劳动计量单位为尺度，作出具体规定并进行考核。在具体规定劳动定员时，应从实际出发，针对不同岗位的工作特点，采取行之有效的科学方法。4、为了使劳动定员的各项功能得以发挥，劳动定员是在从事生产或工作活动之前预先制定的。5、劳动定员所规定的是某类岗位人员配置的素质要求和数量限额，即明确界定了为了保证企业各类工作岗位任务的完成需要配备具有什么样素质的人员，以及实际应当配备多少人员。第四章 招募方式的选择一、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即通过企业内部和

16、外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。（一）内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。（1）准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率。（2）适应较快。从运作模式来看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应

17、新的工作。（3）激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工土气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。（4）费用较低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了

18、一定的认同，因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下几个方面。（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。内部招募需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内部招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求

19、有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业竞争力。（2）容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为，美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是，美国通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”。（3）有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平

20、公正原则；另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”，引发组织内的政治斗争，从而削弱了组织发展的动力。（4）采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工：一类是被提拔的员工，另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。（5）采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外，由于是从基层逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。（二）外部招募的特点1、外部招募的优势

21、。外部招募相对于内部招募而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下三点优势。（1）带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司

22、的一个部门经理来任首席执行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。（3）树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用

23、如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。（2）进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂，不仅耗费了很多的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。（4）决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部

24、招募那样经过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素（如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等）而作出不准确的判断，进而增加了决策的风险。（5）影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生。因此，外部招募一定要慎重。二、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题各种各样的招聘会名目繁多，企业也一定会收到不少招聘会的组织者发出的邀请。是否参加这场招聘会，必须看这场招聘会对企业是否有价值。1、了解招聘会的档次。首先要收集信息，如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里

25、等。如果参加招聘会的企业与本企业的档次有很大差距，那么最好不要参加这场招聘会，因为可能得不到合适的候选人。如果参加招聘会的企业档次不够高，那么也就很难吸引高素质的人才。2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有企业所要招聘的人。例如，一场招聘会主要是面对大学毕业生的，而本企业并不需要大学毕业生，这场招聘会可能对企业的用处就不大。3、注意招聘会的组织者。例如，这个招聘会的组织者能力如何、社会影响力有多大，这将决定招聘会的声势和参加的人员。4、注意招聘会的信息宣传。例如，在某大学校园里举行一场招募会这次招募会上有一家企业恰好是本企业的竞争对手，而且了解到他们提供给学生的待遇条件比本企业要好，那么最好不

26、要和那家企业同时参加招聘会因为学生选择那家企业的概率要远高于本企业。可以另外找一个机会专门为本企业举办一次有特色的招募宣传活动，这样可能效果会更好第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的目标由于面试是考官与应聘者双方相互交流的过程，因此，面试涉及双方的目标。1、对面试考官而言，其作为企业的代表，应完成企业赋予的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般应明确以下目标。（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。（2）让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。（4）决定应聘者是否通

27、过本次面试等。2、对应聘者而言，应聘者虽然在选择环节处于弱势地位，但也有挑选的权利，希望通过面试过程进一步了解用人单位、应聘岗位，最终作出自己的决定。一般来说，应聘者应明确以下目标。（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。（4）充分了解自己关心的问题。（5）决定是否愿意来该单位工作等。从面试考官和应聘者双方的面试目标中可以看出以下三点。首先，面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同，这是由双方所处的位置决定的。其次，面试考官和应聘者之间是双向选择的关系，双方最终都会作出自己的判断和决策。最后

28、，在面试活动中，由于面试考官始终处于主导地位，因此，考官在安排、组织和实施面试的过程中，除了要达到预定的面试目标外，还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序3、围绕面试目标应进行的必要说明。面试开始，作为考官应当向应聘者作简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序，以保持应聘者的自信。例如，对面试进行文字记录或录音，可以作如下解释说明：“面试过程中我们要做一些记录，为的是不遗忘你所告诉我们的任何信息。所以当我们低下头时，不要以为这是不感兴趣，我们只想确保记住你的谈话内容。”又如，为了保证面试的顺利进行，必须考虑速度问题，可以这样向应聘者说明：“由于面试要考察的内容较多，为确保你有机会回答所有的问

29、题，有时我们可能会打断你的谈话，然后提出下一个问题，希望你能够正确理解我们的做法和目的。”有时面对非常健谈的应聘者，即使要多次打断其谈话，也要确保面试的正常进行，掌握好面试的速度。二、 面试的内容值得一提的是，现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单含义而赋予了更多的内容，不断推陈出新，形式多样。例如，突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式，通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者进行面对面的交谈与观察，客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表

30、及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用应聘者作出判断与决策。在这里，“精心设计”的特点使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别，在“特定场景”下的面试则融合了情境模拟方法的内容，使面试与日常的观察相区别。“由表及里”的特点，集合了问听察觉析判等综合性特色，使面试比其他方法更能全面了解应聘者。总之，广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据，涵盖了部分情境模拟的内容。第六章 企业员工培训需求分析的方法一、 其他几种模型除上述四种培训需求模型外，还有任务一绩效分析模型、培训需求差距分析模型以及胜任力特征分析模型等。二、 前瞻性培训需求评估模型随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，

31、即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为需要为工作调动做准备、为职位的晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等提出培训的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架。这种评估模型的特点是：在对员工当前工作绩效满意的情况下进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个入职业发展。（一）前瞻性培训需求评估模型的优势1、它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。2、充分考虑企业发展目标与个入职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织归属感的有效手段。（二）前瞻性培训需求评估模型的局限性1、

32、这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差。对培训的深度、广度较难把握。2、在使用该模型时，如果不把员工职业发展与企业发展结合好，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其所学技能，就可能会跳槽。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。第七章 企业培训制度的建立与推行分析一、 企业各项培训制度的起草（一）培训服务制度1、制度内容。起草培训服务制度时，应当包括培训服务制度条款和培训服务协议条款两个部分。（1）培训服务制度条款。制度条款需明确以下内容。员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请。培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手

33、续。培训服务协议签订后方可参加培训。（2）培训服务协议条款。协议条款一般要明确以下内容。参加培训的申请人。参加培训的项目和目的。参加培训的时间、地点、费用和形式等参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位。参加培训后如果出现违约的补偿。部门经理人员的意见。参加人与培训批准人的有效法律签署。2、制度解释。对于一些投入较大的培训项目，特别是需要一段时间的离职培训，企业不仅要投入费用让员工参加培训，还要提供给员工工资待遇，同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失。为防范这种向题的出现，就必须建立制度进行

34、约束，培训服务制度由此而生并被广泛运用。培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，但目的都是相同的，只要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定就应该遵守。3、入职培训制度就是规定员工上岗和任职之前必须经过全面培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训后上岗”“先培训、后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质和提高工作效率。制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门人员共同商讨，这对于此制度的贯彻执行是非常有利的。（二）培训激励制度1、制度内容。起草培训配套的激励制度时，应当包括以下几个方面的基

35、本内容。（1）完善的岗位任职资格要求。（2）公平、公正、客观的业绩考核标准。（3）公平竞争的晋升规定。（4）以能力和业绩为导向的分配原则。2、制度解释。制定企业培训制度的主要目的是激发各个利益主体参加培训的积极性，包括三个方面的内容。（1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制，建立培训、使用、考核、奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。（2）对部门及其主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制的形式渗透在领导的目标管理中，使培训不再只是培训部门的事，而是每一个部

36、门、每一级领导、每一位管理人员的事。（3）对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种约束。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员工的工作行为，提高企业的经营业绩。因此，应制定合理的制度并严格实施，激发企业员工的培训积极性，使培训真正满足企业生产发展的需要。激励是一种非常有效的培训管理手段。在对员工进行激励时，领导者必须明确激励的对象、原因及方法。否则不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者激励的初衷。同时，还应当注意以下两个方面的内容。一方面，在培训激励制度中明确培训机会的平等性。将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段

37、，给员工培训的机会会使他们感到企业对其发展的重视。同时，在企业培训机会的分配上，必须本着“机会平等、公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。例如，让员工到高等院校进一步深造，取得硕士或博士学位；到发达国家相关行业的大型企业进行技术或管理学习；与国内外大型企业或科研单位联合开发项目或产品，从实践中获得培训和提高。对企业的人才来说，这些都是极具吸引力的培训。另一方面，在培训激励制度中明确对于取得优秀培训效果人员的奖励办法。根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升岗位的奖励。把是否接受培训及接受培训效果的好坏作为晋升职务、调薪的重要依据。可以将培训考核的结果

38、纳入个人奖金发放的岗位责任范畴，根据考核成绩决定奖金发放情况，做到培训结果与个人收入密切相关。对于接受培训后工作能力提升较快的员工，经过一定时间的考察可以给予晋升职务的奖励，同时，培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作效果作为评价其工作实绩的重要依据。（三）培训考核制度1、制度内容。评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，但培训模式中各环节体现的培训评估目的多是出于提高培训管理水平，而对参加培训人员的学习态度、培训参与情况则关注得少一些。设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时也为培训奖惩制度的确立提供依据，而且还是规范培训相关人员行为的重要途径。需要强调

39、的是，培训评估考核必须严格按制度进行，并且标准要一致，评估考核过程也应公开.公正、公平，方可达到培训评估考核的目的。培训考核评估制度通常包括以下内容：被考核评估的对象、考核评估的执行组织、考核的项目范围、考核的标准区分、考核的主要方式、考核的评分标准、考核结果的签署确认、考核结果的备案、考核结果的证明（发放证书等）、考核结果的使用（使用奖惩制度）。2、制度解释。为了保证培训质量，提高培训的回报率，培训后培训管理人员要对受训人员进行考核。过去很多企业采用考试的办法考察员工是否掌握了知识和技能。而现在，许多培训除了产品知识和技术培训外，更多的是管理培训，这类培训不在乎向受训人员提供多少新知识和新技

40、能，更多的是强调启发思维，这就很难用统一的试卷去测试其学习效果。因此，更重要的是要看受训人员学成后在实际工作中是否改进了工作。同时；还应注意以下事项。（1）培训前明确考核标准。因为有明确的考核标准，员工在接受培训时更能明确自己学习的方向，明确哪些培训内容是企业所重视的，将会变被动学习为主动学习。在确立了相应的培训考核标准之后，员工能明确知道自己在哪些方面存在不足，进而积极接受培训以提升自身的能力。（2）界定清楚考核的执行组织。培训考核的工作既需要人力资源部门的参与，更需要各部门人员的配合。在培训考核制度中明确规定培训前的考核由员工所在部门的主管负责，培训中期的考核由人力资源部门的人负责，培训后

41、期的考核由员工所在部门的主管负责。这样既保证了培训考核的有效性，又大大减轻了培训专员的工作。现在的企业常用的一种考核办法是全视角绩效考核法。工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。该系统就是通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度全方位、准确地考核员工的工作业绩。（四）培训奖惩制度制度内容。奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利扶行的关键，如果参加与不参加培训一个样，培训考核评估好与不好都一个样，相信不会引起员工对这些制度的重视，同时也不会对培训本身引起足够的重视，因此非常有必要设立、执行培训奖惩制度。培训奖惩制度可以让培训工作

42、进行得更加顺利，也能使培训的效果更好、效率更高，它是其他培训制度的保障。奖励的设置可以按照以下原则进行：一是将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴。根据考核成绩确定奖金发放情况；将考核的成绩作为个人升职的主要参考标准之一，同等条件下培训考核较好的优先给予升职。二是设立专项培训先进奖，可以是有形的物质奖励，也可以是无形的精神激励，也可以因为培训考核成绩优秀而放宽其他相关条件要求。培训奖惩制度应该包括以下内容：培训奖惩制度制定的目的和意义；奖惩对象说明；奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准；奖惩制度的执行组织和程序；实施奖惩的执行方式和方法。1、制度解释。企业内存在多种具体的培训制度。除了上述各项

43、制度外，还有培训风险管理制度、培训实施管理制度、培训资金管理制度等，通过这些培训制度的建设，给培训活动的顺利进行提供全方位的制度支持。（五）培训风险管理制度1、制度内容。通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下三个方面的问题。（1）企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系。（2）企业根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。（3）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。例如，对于投资大、时间长、能够迅速提高受训者能力和个人收入的开发性培训项目，对基础学历教育及以提高自身基本素质为主的培训，以个人投资

44、为主，企业部分分担，根据员工学习成绩的好坏，以奖惩的性质调整各自比例。2、制度解释。培训是一项生产性投资行为，投资就必然存在风险。培训风险包括人才流失及其带来的经济损失、培养竞争对手、培训没有取得预期的效果、送培人员选拔失当、专业技术保密难度增大等。若培训风险较大且找不到合适的防范手段时，企业就会对培训投资持不积极的态度。培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证等。（六）培训档案管理制度培训档案管理制度也是重要的制度之一，它能让企业了解培训工作开展的各个环节及情况。培训档案通常包括培训部的工作档案、受训者的培训档案、与培训相关的其他档案。培训档案管理制度应该将培训

45、部的工作情况、受训者的受训情况等清楚、明晰地记录下来。1、培训部的工作档案。（1）培训工作的范围。（2）如何进行岗前培训。（3）如何进行升职晋级培训。（4）如何进行纪律培训。（5）如何进行其他技术性专项培训。（6）如何进行对外培训。（7）如何考核和评估。（8）全公司人员已参加培训、未参加培训的情况。（9）列入培训计划的人数、培训时间和班次、学习情况。（10）特殊人才、重点人才、急需人才的培训情况。2、受训者的培训档案。（1）员工的基本情况，包括学历、进公司年限、所从事过的岗位、目前岗位工作情况等。（2）上岗培训情况，包括培训时间、培训次数、培训档次、培训成绩等。（3）升职晋级培训情况，包括任职

46、时间、提拨晋升等情况。（4）专业技术培训情况，包括技术种类、技术水平、技能素质以及培训的难易程度。（5）其他培训情况，如在其他地方参加培训的经历、培训的成绩等。（6）考核与评估情况，包括考核定级的档次、群众评议情况等。3、与培训相关的其他档案（1）培训教师的教学及业绩档案。（2）培训财物档案。（3）培训工作往来单位的档案。（七）培训经费管理制度对于培训部门来说，培训经费毕竟是有限的，特别是对于效益不太好的组织更是如此，因此一定要将经费使用在关键的地方。培训经费使用时要注意以下四个方面。1、建立健全培训经费管理制度。培训经费的管理要求做到专款专用严格执行财务制度，照章办事。制定经费管理的实施细则

47、，严格经费使用审批制度，防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费的合理有效使用。2、履行培训经费预算决算制度。经费预算是为了确保各培训项目的经费保障，要求按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费，报主管部门审批；按照财务管理要求，执行经费决算，其目的在于通过经费收支额的年度核算，检查、总结年度预算的执行情况，同时为下一年度的经费预算提供参考。3、科学调控培训的规模与速度。培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质量的前拔下，科学合理地安排培训类别及规模档次，实施有计划、有步骤的培训。4、突出重点，统筹兼顾。培训经费的使用要与培训工作的总体思路经一起

48、来。在培训经费相对紧张的情况下，如果想用现有的资金办出超效益的事情，关键就是要分清主次，突出重点，把培训经费的使用与培训的效益绵合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。二、 起草与修订培训制度的要求根据企业外部环境和内部条件发生的变化，应当及时提出制度的修订方案。起草或修订企业培训制度时，应体现以下三方面的要求。1、培训制度的战略性。培训本身要从战略的角度考虑，要以战略的眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。因此，制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，为企业人才培养建立-个完善、有效、权威的指导性框架，使培训与开发活动走向制度化和规范化。2、培训制度的长期性。培训是一项人力资本投资活动，要正确认识人力资本投资与