行动学习法幻灯片.ppt

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1、行动学习法行动学习法第1页，共99页，编辑于2022年，星期二讲义目录讲义目录第一部分第一部分 导入导入第二部分第二部分 行动学习基本理论行动学习基本理论第三部分第三部分 行动学习集体研讨方法行动学习集体研讨方法第四部分第四部分 行动学习过程方法行动学习过程方法-解决问题十步法解决问题十步法第五部分第五部分 全面组织发展的行动学习解决方案全面组织发展的行动学习解决方案2第2页，共99页，编辑于2022年，星期二第一部分第一部分导导 入入3第3页，共99页，编辑于2022年，星期二行为能力决定业绩水平行为能力决定业绩水平业绩水平业绩水平行为能力行为能力行为能力决定业绩水平，凡是无法有行为能力决定

2、业绩水平，凡是无法有效转变人的行为的培训，都无法创造效转变人的行为的培训，都无法创造真正的业绩。真正的业绩。4第4页，共99页，编辑于2022年，星期二导致行为无效三大障碍导致行为无效三大障碍适应性障碍适应性障碍（不愿）（不愿）技术性障碍技术性障碍（不会）（不会）制度性障碍制度性障碍（不能）（不能）多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术性障碍的多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术性障碍的方式，克服所有的障碍。方式，克服所有的障碍。5第5页，共99页，编辑于2022年，星期二行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统技术性技术性障碍障碍制度性制

3、度性障碍障碍适应性适应性障碍障碍培训培训技术革新行动技术革新行动管理系统反思管理系统反思管理变革行动管理变革行动心智模式反思心智模式反思习惯育成行动习惯育成行动绩效不佳绩效不佳的行动范的行动范式式卓越绩卓越绩效的行效的行动范式动范式6第6页，共99页，编辑于2022年，星期二传统培训在行为转变方面机会无所作为传统培训在行为转变方面机会无所作为培训培训1提升个体提升个体认知水平认知水平改变个体改变个体行为方式行为方式改变群体改变群体行为方式行为方式整体绩效整体绩效更好地解决更好地解决问题问题2345 传统培训关注环节传统培训关注环节1 1认知的提升过程，但却严重忽视了环节认知的提升过程，但却严重

4、忽视了环节2 2和和环节环节3 3，据分析，这两个环节效果损失分别在，据分析，这两个环节效果损失分别在9090左右，也就是说，传左右，也就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的统培训的效果，大约只有预期效果的1 1左右。这是传统培训效果不明左右。这是传统培训效果不明显的主要原因。显的主要原因。7第7页，共99页，编辑于2022年，星期二反其道而行之又如何呢？反其道而行之又如何呢？培训培训提升提升认知水平认知水平改变个体改变个体行为方式行为方式改变群体改变群体行为方式行为方式整体绩效整体绩效更好的更好的解决问题解决问题 行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面临行动学习颠覆了传统培训的价

5、值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实现个的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展。人成长和组织发展。8第8页，共99页，编辑于2022年，星期二行动学习能够给我们带来什么？行动学习能够给我们带来什么？9第9页，共99页，编辑于2022年，星期二典型行动学习项目成果典型行动学习项目成果某城市管道燃气公司某城市管道燃气公司 选题：降低工程造价和供销差率选题：降低工程造价和供销差率 目标：工程造价降低目标：工程造价降低1515，供销差率降低，供销差率降低8 8 学员：两个项目共有学员：两个项目共有6060余名学员参加余名学员参加 周期：半

6、年周期：半年 效果：半年内工程造价下降效果：半年内工程造价下降1616，供销差率降低，供销差率降低8%8%。全年按。全年按可比口径测算，增收节支可比口径测算，增收节支50005000万元；万元；1818名中层职员表现优秀获得名中层职员表现优秀获得提拔；文化高度整合；团队氛围大幅度改善。提拔；文化高度整合；团队氛围大幅度改善。10第10页，共99页，编辑于2022年，星期二典型行动学习项目成果典型行动学习项目成果某电力企业通过行动学习年降低成本超过一个亿。某电力企业通过行动学习年降低成本超过一个亿。某纺织企业通过行动学习缩短工程项目工期某纺织企业通过行动学习缩短工程项目工期4545天，降低成本天

7、，降低成本640640余万元。余万元。某制造企业通过行动学习降低质量偏差，年节约成本超过某制造企业通过行动学习降低质量偏差，年节约成本超过10001000万元。万元。某燃气企业通过行动学习，增收节支出超过某燃气企业通过行动学习，增收节支出超过50005000万元。万元。某电力企业通过行动学习开发工程项目评估模型。某电力企业通过行动学习开发工程项目评估模型。某地产企业通过行动学习开发市场定位模型。某地产企业通过行动学习开发市场定位模型。某零售企业通过行动学习实现战略转型。某零售企业通过行动学习实现战略转型。11第11页，共99页，编辑于2022年，星期二典型行动学习项目成果典型行动学习项目成果某

8、大型国有企业领导力训练营某大型国有企业领导力训练营 选题：业绩相关题目选题：业绩相关题目1515个。个。目标：发展领导力，提升解决问题和创新能力，提升团队领导力。目标：发展领导力，提升解决问题和创新能力，提升团队领导力。学员：三个班级共学员：三个班级共120120余名学员。余名学员。周期：一年。周期：一年。效果：经济效果没有详细统计；大大提升了经理人解决问题效果：经济效果没有详细统计；大大提升了经理人解决问题和创新思维能力。行动学习被应用到日常工作的过程中，提升了和创新思维能力。行动学习被应用到日常工作的过程中，提升了整个组织学习与发展能力。整个组织学习与发展能力。12第12页，共99页，编辑

9、于2022年，星期二典型行动学习项目成果典型行动学习项目成果某医药企业组织发展项目某医药企业组织发展项目 选题：实现战略清晰和落地，转变管理模式。选题：实现战略清晰和落地，转变管理模式。目标：清晰战略，制定业绩评价体系，转变管理模式。目标：清晰战略，制定业绩评价体系，转变管理模式。学员：共学员：共4040余名。余名。周期：一年。周期：一年。效果：初步建立了战略中心型组织。经理人由被动接受指效果：初步建立了战略中心型组织。经理人由被动接受指标到主动接受指标。标到主动接受指标。13第13页，共99页，编辑于2022年，星期二行动学习三大价值行动学习三大价值业绩提升业绩提升个体学习个体学习与发展与发

10、展组织学习组织学习与发展与发展12314第14页，共99页，编辑于2022年，星期二第二部分第二部分行动学习基本理论行动学习基本理论15第15页，共99页，编辑于2022年，星期二行动学习理论基础之一行动学习理论基础之一“做中学做中学”的实用主义教育理论的实用主义教育理论(John Dewey(John Dewey 约翰约翰.杜威杜威)16第16页，共99页，编辑于2022年，星期二实用主义教育理论实用主义教育理论1.1.以经验为中心以经验为中心 “知识不是由读书或别人解惑而得来的结论知识不是由读书或别人解惑而得来的结论”，“一切知识来自于经验一切知识来自于经验”2.2.以儿童以儿童(被教育者

11、被教育者)为中心为中心 反对忽视儿童的兴趣和需要的做法反对忽视儿童的兴趣和需要的做法,教育应该以儿童教育应该以儿童(被教育者被教育者)为起点为起点3.3.以活动为中心以活动为中心 提出提出”做中学做中学(Learning By Doing)”(Learning By Doing)”的教育理论的教育理论,主要包括五个要素主要包括五个要素:设置疑难情景设置疑难情景;确定疑难问题在什么地方确定疑难问题在什么地方;提出解决问题的种种假设提出解决问题的种种假设;对这些假设进行推论对这些假设进行推论;验证或修正假设。验证或修正假设。17第17页，共99页，编辑于2022年，星期二行动学习理论基础之二行动学

12、习理论基础之二经验学习圈经验学习圈(David A Kolb)(David A Kolb)18第18页，共99页，编辑于2022年，星期二库博经验学习圈库博经验学习圈具体实际的体验具体实际的体验观察和反思观察和反思形成抽象的概念和形成抽象的概念和原理原理在新的情景下应用新的在新的情景下应用新的概念和原理概念和原理19第19页，共99页，编辑于2022年，星期二理论基础之三理论基础之三第五项修炼第五项修炼(系统思考系统思考)(Peter M Senge(Peter M Senge 彼得彼得.圣吉圣吉)20第20页，共99页，编辑于2022年，星期二建立学习型组织的五项修炼建立学习型组织的五项修炼

13、自我超越自我超越（Personal MasteryPersonal Mastery）改善心智模式改善心智模式（Improving Mental ModelsImproving Mental Models）建立共同愿景建立共同愿景（Building Shared Building Shared VisionVision）团体学习团体学习（Teaming LearningTeaming Learning）系统思考系统思考（Systems ThinkingSystems Thinking）21第21页，共99页，编辑于2022年，星期二第五项修炼的微妙法则第五项修炼的微妙法则一、今日的问题来自昨日的

14、解一、今日的问题来自昨日的解二、愈用力推，系统反弹力量愈大二、愈用力推，系统反弹力量愈大三、渐糟之前先渐好三、渐糟之前先渐好四、显而易见的解往往无效四、显而易见的解往往无效五、对策可能比问题更糟五、对策可能比问题更糟六、欲速则不达六、欲速则不达七、因与果在时空上并不紧密联系七、因与果在时空上并不紧密联系八、寻找小而有效的高杠杆解八、寻找小而有效的高杠杆解九、鱼与熊掌可以兼得九、鱼与熊掌可以兼得十、不可分割的整体性十、不可分割的整体性十一、没有绝对的内外十一、没有绝对的内外22第22页，共99页，编辑于2022年，星期二行动学习理论基础之四行动学习理论基础之四MBPMBP模型模型23第23页，共

15、99页，编辑于2022年，星期二行动学习的学习本质行动学习的学习本质(MBP(MBP模型模型)心智模式心智模式(Mental Model)(Mental Model)决定行为决定行为(Behavior),(Behavior),行为业绩行为业绩(Performance)(Performance)行动学习的目标是追求人行动学习的目标是追求人(或组织或组织)的行为的持久改变的行为的持久改变行动学习的本质是追求人行动学习的本质是追求人(或组织或组织)的心智模式的根本转变的心智模式的根本转变差的业绩差的业绩行动学习行动学习不恰当的不恰当的行为行为不恰当的不恰当的心智模式心智模式好的业绩好的业绩恰当的恰当

16、的行为行为恰当的恰当的心智模式心智模式24第24页，共99页，编辑于2022年，星期二行动学习的定义行动学习的定义25第25页，共99页，编辑于2022年，星期二行动学习基本定义行动学习基本定义 一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达成其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。26第26页，共99页，编辑于2022年，星期二I I型型 （个人议题型）（个人议题型）-小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达

17、成个人小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个人认知、行为和心智模式的根本改变。认知、行为和心智模式的根本改变。S S型（组织议题型）型（组织议题型）-小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于达成个人小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。和组织认知、行为和心智模式的根本改变。W W型（工作场所的行动学习）型（工作场所的行动学习）-工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目的是变革工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展。组织管理

18、和决策程序，以实现组织发展和个人发展。行动学习类型行动学习类型按议题来源分按议题来源分27第27页，共99页，编辑于2022年，星期二K K型（认知提高型）型（认知提高型）AL=K+Q+R+I+NK AL=K+Q+R+I+NKAL:AL:A Action Learningction Learning 行动学习行动学习K :KnowledgeK :Knowledge 结构化的知识结构化的知识Q :Ask Insightful Questions Q :Ask Insightful Questions 质疑（问有洞察性的问题）质疑（问有洞察性的问题）R :Reflection R :Reflect

19、ion 反思反思I :Implementation I :Implementation 执行执行NK:New Knowledge NK:New Knowledge 新的结构化知识新的结构化知识行动学习类型行动学习类型按学习目的分按学习目的分28第28页，共99页，编辑于2022年，星期二C C型（素质提升型）型（素质提升型）AL=P+Q+R+I+NP AL=P+Q+R+I+NP AL:AL:A Action Learningction Learning 行动学习行动学习 P P :ParadigmParadigm 旧范式旧范式 Q :Ask Insightful Questions Q :As

20、k Insightful Questions 质疑（问有洞察性的问题）质疑（问有洞察性的问题）R :Reflection R :Reflection 反思反思 I :Implementation I :Implementation 执行执行 NP:New NP:New Paradigm Paradigm 新范式新范式行动学习类型行动学习类型按学习目的分按学习目的分29第29页，共99页，编辑于2022年，星期二行动学习六要素行动学习六要素行动学习行动学习六要素六要素催化师的引导催化师的引导质疑与反思质疑与反思的过程的过程范式转换范式转换行动中验证行动中验证和巩固成果和巩固成果悬而未决的悬而未决

21、的难题难题互助的小组互助的小组30第30页，共99页，编辑于2022年，星期二P P系列系列业绩发展导向业绩发展导向行动学习行动学习（Performance Performance Development Oriented Development Oriented Action Learning:PDAL)Action Learning:PDAL)L L系列系列领导力发展导向行动领导力发展导向行动学习学习（Leadership Leadership Development Development Oriented Action Oriented Action Learning:LDAL)Lea

22、rning:LDAL)O O系列系列组织发展导向组织发展导向行动学习行动学习（Organization Organization Development Oriented Development Oriented Action Learning:ODAL)Action Learning:ODAL)F F系列：催化师发展系统系列：催化师发展系统(Facilitator Development System)(Facilitator Development System)行动学习的三大类应用行动学习的三大类应用行动的应用领域行动的应用领域31第31页，共99页，编辑于2022年，星期二行动学习的六

23、个角色行动学习的六个角色32第32页，共99页，编辑于2022年，星期二行动学习的六个角色（行动学习的六个角色（1/21/2）角色名称主要作用来源基本要求发起人在组织内发起和推动行动学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把握可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质33第33页，共99页，编辑于2022年，

24、星期二行动学习的六个角色行动学习的六个角色(2/2)(2/2)角色名称主要作用来源基本要求小组成员解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性组 长在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力。专 家阶段性为行动学习小组提供理论或专业支持的人一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会,也可以来自组织内部对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息34第3

25、4页，共99页，编辑于2022年，星期二行动学习项目周期行动学习项目周期行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：成立小组成立小组启动会启动会下一步下一步推动思路推动思路选题选题讨论问题讨论问题转换范式转换范式固化与分享固化与分享总结评估总结评估执行执行行动计划行动计划35第35页，共99页，编辑于2022年，星期二 一次研讨会的组织一次研讨会的组织阶段阶段3 3：跟进工作跟进工作阶段阶段1 1：准备工作准备工作热身热身导入导入催化催化回顾回顾关闭关闭阶段阶段2 2：研讨过程：研讨过程36第36页，共99页，编辑于2022年，星期二高层发起及推动高

26、层发起及推动建立专门的推动部门建立专门的推动部门行动学习行动学习科学评价行动学习效果科学评价行动学习效果保持经理人投入热情保持经理人投入热情形成学习型企业文化形成学习型企业文化1 12 23 34 45 5正反馈正反馈1 1正反馈正反馈3 3正反馈正反馈2 2行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制行动学习的整体管理行动学习的整体管理五个关键要素五个关键要素37第37页，共99页，编辑于2022年，星期二第三部分第三部分 集体研讨方法集体研讨方法38第38页，共99页，编辑于2022年，星期二头脑风暴法头脑风暴法 一发言一发言:每人都要发言，但每次只能一人发

27、言。每人都要发言，但每次只能一人发言。两追求两追求:追求数量、追求创意。追求数量、追求创意。三不许三不许:不许质疑、不许批评、不许打断。不许质疑、不许批评、不许打断。四步骤四步骤:四个关键步骤。四个关键步骤。要点要点39第39页，共99页，编辑于2022年，星期二头脑风暴法四个步骤头脑风暴法四个步骤1.1.主持人发言主持人发言2.2.个人自由发言个人自由发言3.3.小组讨论小组讨论1 1、陈述并澄清议题、陈述并澄清议题2 2、规定时间并安排计时员、规定时间并安排计时员3 3、安排记录人员、安排记录人员4 4、说明规则、说明规则5 5、鼓励所有人思考、鼓励所有人思考1.1.成员自由发言成员自由发

28、言2.2.鼓励在别人观点的基鼓励在别人观点的基础上创造础上创造3.3.记录所有意见，即记录所有意见，即便是荒谬的便是荒谬的4.4.使用规则维持秩序使用规则维持秩序5.5.可以点名让不发言的人可以点名让不发言的人参与进来参与进来6.6.使用使用“还有呢还有呢”，直到穷尽所有人的直到穷尽所有人的所有观点所有观点1.1.解释澄清某些观点解释澄清某些观点2.2.合并同类观点，但合并同类观点，但 3.3.不是作概括总结不是作概括总结4.4.激发新观点：激发新观点：-叠罗汉：不同观点叠叠罗汉：不同观点叠加加-移花接木：不同观移花接木：不同观点取优整合；点取优整合；-架桥法：相反观点之架桥法：相反观点之间产

29、生新观点间产生新观点-唱反调：反转某些唱反调：反转某些观点观点4 4.小组决策小组决策1 1、形成最终决策、形成最终决策2 2、回顾研讨过程、回顾研讨过程3 3、重申决策结果、重申决策结果4 4、明确下一步行动、明确下一步行动5 5、感谢各位参与、感谢各位参与40第40页，共99页，编辑于2022年，星期二 头脑风暴中，容易出现头脑风暴中，容易出现“大嗓门效应大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。包括领导、专

30、家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议人控制会议,让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。团体列名法（团体列名法（Nominal GroupsNominal Groups）41第41页，共99页，编辑于2022年，星期二团体列名法步骤（团体列名法步骤（1/21/2）1.1.主持人发言主持人发言2.2.个人独立准备个人独立准备3.3.小组

31、发言小组发言1 1、陈述并澄清议题、陈述并澄清议题2 2、规定时间并安排计时员、规定时间并安排计时员3 3、安排记录人员、安排记录人员4 4、说明规则、说明规则5 5、鼓励所有人思考、鼓励所有人思考1 1、规定独立准备时间及每个人需要提、规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量供的观点数量2 2、小组成员思考并记录自己的观点、小组成员思考并记录自己的观点3 3、不允许讨论、不允许讨论4 4、创造一个安静的环境，主持人、创造一个安静的环境，主持人(催催化师）一般不在这个过程中说话化师）一般不在这个过程中说话1 1、按顺序轮流发言、按顺序轮流发言2 2、一次只讲一条，别人讲、一次只讲一条，别人讲

32、过的就略过去过的就略过去3 3、没有意见就可以越过、没有意见就可以越过4 4、穷尽所有人的意见、穷尽所有人的意见5 5、所有发言写在活动挂图或、所有发言写在活动挂图或活动卡片上活动卡片上6 6、期间不评论其他人的意见、期间不评论其他人的意见,但可以简单澄清但可以简单澄清42第42页，共99页，编辑于2022年，星期二团体列名法步骤（团体列名法步骤（2/22/2）4.4.小组讨论小组讨论5.5.小组决策小组决策6.6.宣布结果宣布结果1 1、对每一条意见进行讨论，、对每一条意见进行讨论，可以澄清、可以同其它条可以澄清、可以同其它条目合并，也可以删除，如目合并，也可以删除，如果有新的意见，也可以进

33、果有新的意见，也可以进行补充完善行补充完善2 2、在讨论每一条意见过程中，、在讨论每一条意见过程中，询问是否有启发。如果突询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，可以然出现了新的观点，可以随时加进来随时加进来3 3、所有意见梳理完后，可以、所有意见梳理完后，可以进行观点的整合进行观点的整合1 1、所有成员根据自己认为重要所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排条），并排列打分（例如排列第一的给列第一的给5 5分，排列第五的分，排列第五的给给1 1分）分）2 2、全组把分数相加，得分最多、全组

34、把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见的前五项即为集体的意见1 1、回顾研讨过程、回顾研讨过程2 2、重申决策结果、重申决策结果3 3、明确下一步行动、明确下一步行动4 4、感谢各位参与、感谢各位参与43第43页，共99页，编辑于2022年，星期二活动挂图的书写规则活动挂图的书写规则一般使用三种颜色，蓝色写标题，黑色写正文，红色做标注或修。一般使用三种颜色，蓝色写标题，黑色写正文，红色做标注或修。一页纸不要超过十行，边上有留白，用于标注或修改。一页纸不要超过十行，边上有留白，用于标注或修改。每一页纸都有标题和编号，便于会后整理。每一页纸都有标题和编号，便于会后整理。使用发言人的语言，如果催

35、化师对语言进行了修正，最好要征询发使用发言人的语言，如果催化师对语言进行了修正，最好要征询发言人的意见。言人的意见。多使用图形，这样可以激发人的右脑。多使用图形，这样可以激发人的右脑。不要边说边写，听清楚后迅记录下来，再提问。不要边说边写，听清楚后迅记录下来，再提问。写完的大纸，立刻张贴到大家都能看得到的墙上。写完的大纸，立刻张贴到大家都能看得到的墙上。44第44页，共99页，编辑于2022年，星期二第四部分第四部分行动学习过程方法行动学习过程方法-解决问题十步法解决问题十步法45第45页，共99页，编辑于2022年，星期二解决问题十步法的特点解决问题十步法的特点结构化结构化用用“结构化结构化

36、”方式把思维的不同阶方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干段划开，避免了思维方式的相互干扰扰“结构化结构化”保证成员间在发言权保证成员间在发言权力上的平等力上的平等“结构化结构化”保证了时间的利用效保证了时间的利用效率率强制性强制性“强制性强制性”规定小组成员必须按照规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；其成员的否定；“强制性强制性”保证集体讨论保证集体讨论始终处于激发状态；始终处于激发状态；“强制性强制性”利于相对级别较低利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是的个

37、体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）我要否定谁，规则如此）方法工具方法工具集体研讨方法集体研讨方法原因分析工具原因分析工具方案评估工具方案评估工具风险分析工具风险分析工具 46第46页，共99页，编辑于2022年，星期二把原因逻辑化、系统化把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目摆症状，明确问题并确定目标标自由讨论原因自由讨论原因聚焦重要原因聚焦重要原因 把原因按轻重缓急排队把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标把原因转化为子目标自由讨论解决方案自由讨论解决方案 对解决问题的过程进行系统对解决问题的过程进行系统反思反思评估并确定解决方案评估并确定解决方案制订行动计划制订行动计划发现

38、问题解决问题的结构化过程发现问题解决问题的结构化过程1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101047第47页，共99页，编辑于2022年，星期二第一步：找症状，明确问题并确定目标第一步：找症状，明确问题并确定目标任务任务描述症状（问题的具体表现）描述症状（问题的具体表现）针对具体表现重新阐述问题针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标确定解决问题的目标要求要求一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象尽可能穷尽所有的现象坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）目标必

39、须具有挑战性目标必须具有挑战性典型典型质疑质疑你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？这到底是一个什么问题？这到底是一个什么问题？我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？么其他途径呢？目标再提高一些会怎么样呢？目标再提高一些会怎么样呢？工具工具方法方法头脑风暴头脑风暴团体列名团体列名活动挂图或活动卡片活动挂图或活动卡片48第48页，共99页，编辑于2022年，星期二设计周期比同业慢设计周期比同业慢2 24 4个月左右个月左右 手续报批比同

40、业慢手续报批比同业慢3 35 5个月左右个月左右 确定产品标准比同业慢确定产品标准比同业慢1 1个月左右个月左右 变更及相关事宜比同业慢变更及相关事宜比同业慢6 6个月左右个月左右 销售比同业慢销售比同业慢0.50.5个月左右个月左右 施工图慢施工图慢1.51.5个月个月症状是问题的具体表现形式症状是问题的具体表现形式.症状的定义症状的定义“项目开发周期较原计划长项目开发周期较原计划长30%”30%”的现象的现象49第49页，共99页，编辑于2022年，星期二具体的具体的 specificspecific可衡量的可衡量的 measurablemeasurable富有挑战富有挑战 ambitio

41、usambitious结果导向结果导向 result-drivenresult-driven时间界限时间界限 timetime确定目标的确定目标的SMARTSMART原则原则在在3 3个月内关键岗位员工月个月内关键岗位员工月流失率降不高于流失率降不高于1 1本年度公交车运行正点率本年度公交车运行正点率不低于不低于9090目标表述示例目标表述示例:第50页，共99页，编辑于2022年，星期二初步明确并描述问题初步明确并描述问题0606年人力资源部统计：年人力资源部统计：员工流失率达员工流失率达20%20%，行业平均水，行业平均水平为平为8 8,高高12%12%。51第51页，共99页，编辑于20

42、22年，星期二案例：第一步：摆症状，明确问题并确定目标案例：第一步：摆症状，明确问题并确定目标分析结论：虽然六个区域的流失率有差异，但基本都在分析结论：虽然六个区域的流失率有差异，但基本都在20202121之间，可见流失率对地域不敏感。之间，可见流失率对地域不敏感。52第52页，共99页，编辑于2022年，星期二分析结论：四个关键的业务部门的流失率大大高分析结论：四个关键的业务部门的流失率大大高于职能部门的流失率。于职能部门的流失率。第一步：摆症状，明确问题并确定目标第一步：摆症状，明确问题并确定目标53第53页，共99页，编辑于2022年，星期二分析结论：目前的流失主要集中在高绩效人员分析结

43、论：目前的流失主要集中在高绩效人员.中等绩效人员的流失率中等绩效人员的流失率 接近中等绩效接近中等绩效,低绩效的流失率低于行业平均水平。低绩效的流失率低于行业平均水平。第一步：摆症状，明确问题并确定目标第一步：摆症状，明确问题并确定目标54第54页，共99页，编辑于2022年，星期二p问题：问题：20062006年度关键部门绩优员工的流失率高达年度关键部门绩优员工的流失率高达35%35%。p总体目标：总体目标：20072007年度关键部门绩优员工的流失率控制在年度关键部门绩优员工的流失率控制在10%10%。第一步：摆症状，明确问题并确定目标第一步：摆症状，明确问题并确定目标55第55页，共99

44、页，编辑于2022年，星期二第二步：自由讨论原因第二步：自由讨论原因典型典型质疑质疑是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？其它可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？工具工具方法方法头脑风暴头脑风暴团体列名团体列名活动挂图或活动卡片活动挂图或活动卡片任务任务找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。要求要求将显而易见的原因放在一边；将显而易见的原因放在一边；问五层为什么；问五层为

45、什么；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对思考改善对“早已知道早已知道”的事情的看法的事情的看法，建立新的关系，建立新的关系56第56页，共99页，编辑于2022年，星期二案例：第二步：自由讨论找原因案例：第二步：自由讨论找原因1.1.缺乏有效激励体系。缺乏有效激励体系。2.2.分配平均主义。分配平均主义。3.3.新进入的竞争者增多，对人才需求增多。新进入的竞争者增多，对人才需求增多。4.4.其他公司挖人力度大。其他公司挖人力度大。5.5.老板强势的领导风格，组织氛围差。老板强势的领导风格，组织氛围差。6.6.严格控制型的企业

46、文化，员工才干不能充分发严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥。挥。7.7.没有上升发展空间，缺乏职业规划。没有上升发展空间，缺乏职业规划。8.8.同质化竞争，企业盈利能力差。同质化竞争，企业盈利能力差。9.9.用人唯亲。用人唯亲。10.10.公司发展方向不明确，经常摇摆不定。公司发展方向不明确，经常摇摆不定。57第57页，共99页，编辑于2022年，星期二第三步：剔除不相关原因第三步：剔除不相关原因任务任务找到导致问题的关键原因集合找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因剔除不相关的原因要求要求基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;

47、对于被筛选掉内容对于被筛选掉内容,要重新问一次要重新问一次”为什么说这一条不重要？为什么说这一条不重要？”;”;所有重要原因都必须经过调查确认。所有重要原因都必须经过调查确认。典型典型质疑质疑导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要？导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要？哪些原因不重要哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要？为什么说这些原因不重要？这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？工具工具方法方法逐条筛选逐条筛选投票投票80/2080/20法则法则58第58页，共99页，编辑于2022年，星期二第三步：聚焦重要原

48、因第三步：聚焦重要原因去掉不相关、不重要的原因：去掉不相关、不重要的原因：“用人唯亲用人唯亲”。去掉的理由去掉的理由:去年出现一次任命亲人事件去年出现一次任命亲人事件,但在这之前但在这之前,流失率已经很高流失率已经很高,任命后任命后,流失率并没有明显提高。流失率并没有明显提高。1.1.缺乏有效激励体系缺乏有效激励体系2.2.分配平均主义分配平均主义3.3.新进入的竞争者增多，对人才需求增多新进入的竞争者增多，对人才需求增多4.4.其他公司挖人力度大其他公司挖人力度大5.5.老板强势的领导风格，组织氛围差老板强势的领导风格，组织氛围差6.6.严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥严格控制型的

49、企业文化，员工才干不能充分发挥7.7.没有上升发展空间，缺乏职业规划没有上升发展空间，缺乏职业规划8.8.同质化竞争，企业盈利能力差同质化竞争，企业盈利能力差9.9.员工缺乏学习的机会员工缺乏学习的机会10.10.公司发展方向不明确，经常摇摆不定公司发展方向不明确，经常摇摆不定59第59页，共99页，编辑于2022年，星期二第四步：把原因逻辑化、系统化第四步：把原因逻辑化、系统化任务任务找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因要求要求基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识所

50、有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设典型典型质疑质疑你是如何知道这个因果关系的你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？这背后的原因又是什么呢？还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？工具工具方法方法如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图如果原因可以分为相互独立的几类，各类别