公司管理优化方案.docx

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1、公司管理优化方案 为了确保事情或工作扎实开展，经常要依据详细状况预先制定方案，方案的内容和形式都要围围着主题来绽开，最终达到预期的效果和意义。那要怎么制定科学的方案呢?下面我带来公司管理优化方案7篇，盼望大家喜爱。 公司管理优化方案篇1 第一条 本着顺应公司总体进展需求 经充分市场调研，由董事会争论通过，对条件成熟、有良好进展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司。 其次条 对已成立的分公司，按承包经营责任制模式 承包人实行竞争上岗，承包周期为 年，竞争承包人的资格须经董事会争论，董事长批准。 竞争承包人须具备以下基本条件： 1、以公司整体进展为己任，顾全大局，立足长远。 2、有较长年限

2、的生产经营经受，对所竞争的建筑市场熟识，有较高的管理驾奴力量。 3、有相应的经济实力，保证承包金的按期、足额上缴。 第三条 新成立分公司程序及要求： 1、新成立的分公司年承包金额不低于 元人民币。 2、新成立的分公司年入账收入不低于 元人民币。 其次节分公司管理 第四条 分公司应结合本单位特点，建立健全完善的管理体系 加强制度建设，确保经营、质量、平安生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位，并将分公司管理体系报公司备案。 第五条 分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。 由分公司负责人结合分公司实际状况，制定分公司岗位任职资格、待遇、酬劳等相关条件，报经公司总经理批准后实施。分

3、公司使用员工一律实行竞聘上岗，但同等条件下，分公司员工应优先使用公司已在册的职工，分公司与所聘用的员工必需签订劳动合同，明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。 第六条 分公司临时聘用人员，本着谁使用、谁负责的原则 订立协议，协议必需明确详细期、岗位、待遇等条款，临时聘用协议周期原则上不超过一年。 第七条 分公司应大力加强企业思想文化建设 构建和谐、团结、乐观进取的良好氛围，想方设法引进人才、留住人才、用好人才。 第八条 分公司应乐观为员工制造连续培训训练的机会 以不断提高其业务素养和管理力量。 第九条 单位公章及合同章、资信材料、介绍信统一到总公司办公室领用，履行登记手续。 第十条 各

4、分公司负责人对本单位的印章、资信材料的使用与保管负直接责任 由分公司负责人明确专人保管与使用，印章、资信材料的使用人必需坚持原则，要有剧烈的事业心、责任感，有良好的职业道德，建立印章、资信材料的使用台账，使用状况准时向分公司负责人汇报，严禁为非法活动和违反公司经营方针的材料加盖公章、出具资信和介绍信。 第十一条 分公司财务管理： 各分公司应设立财务科，财务人员配备不得少于两人。 第十二条 分公司的财务制度、财务行为必需依据国家法律法规进行 若出现违法违规行为，其责任由分公司负责人以及财务手续执行人共同担当，分公司负责人不得强制财务人员执行不符合财务纪律的行为。 第.条 分公司必需建立质量管理机

5、构 负责制订本分公司质量创优方案，定期检查在施阶段工程质量，有方案有组织员工进行施工操作水平和质量意识，乐观引进新技术、新工艺，鼓舞技术创新。 第十四条 鼓舞分公司工程创优 分公司单独创优工程所获得证书，可在各有需求的分公司间有偿使用。 第十五条 分公司必需建立平安生产管理机构 详细负责本单位平安生产管理工作，其成员由负责生产经营及平安生产管理负责人，各工程对、项目部平安管理人员，定期不定期进行平安生产检查指导，明确平安责任，杜绝平安隐患，制定平安管理应急预案等，若发生平安事故的应准时向分公司及上级主管部门汇报。 第十六条 分公司应充分重视经营管理工作，加大经营力度，经营方式敏捷机动，把经营工

6、作放到各项工作的重点位置，同时也要对承接的工程项目进行调研、认证，形成书面报告，尽可能规避风险，对投入较大的项目应准时向公司汇报。 第十七条 分公司应加强合同管理工作 签订工程合同时，应仔细把握，细致讨论，合同条款明确规范。 第十八条 分公司负责人在承包经营期满时 必需保证跨入新一轮承包期的施工产值不低于自身完成承包经营期三年平均产值的50%。 第十九条 分公司负责人有下列情形的 由总经理提议，董事会讨论，可免去其分公司经理职务： 1、分公司负责人不顾公司利益，有与公司进展背道而驰的行为。 2、承包内不能按时足额上缴承包金的。 3、分公司出现重大质量、平安事故的。 4、经营方法不当、经营手段不

7、力致使分公司严峻亏损。 第十二条 分公司管理人员聘任。解聘由分公司负责人打算，报公司备案。有下列情形的分公司负责人可以直接解聘： 1、不适应所聘岗位要求，造成分公司工作被动。 2、因自身工作不力，造成分公司亏损或产生严峻的负面影响的。 3、严峻违反请销假制度，不请假离开分公司连续一个星期或累计达一个月的。 其次十一条 分公司在经营过程中 出现质量、平安事故、发生违法经营行为被相关管理部门惩罚时，公司对分公司负责人有权实行追加惩罚，被相关管理部门暂停经营资格的，按其年度承包金的1-3倍追加罚款，被相关管理部门吊销经营资格的，按其年度承包金的10-30倍追加罚款。在实施上述惩罚时，公司仍保留进一步

8、追加惩罚的权利。 公司管理优化方案篇2 1、物流部 1)负责执行储运部的各项工作流程和作业标准，合理利用仓储空间，乐观探究新的运输模式，不断提出优化物流作业流程改善建议; 2)查找物流公司、进行比价、议价及运输合同的签订; 3)执行运输考核指标，定期对承运商进行考核与评估; 4)准时监控运输市场动态,准时调整运输策略,加速物流速度,降低运输成本; 5)合理利用人力资源和仓库设施,降低人力成本、能耗和物料的消耗; 6)负责物流运输特别投诉的处理与跟进; 7)相关沟通、协调工作，运输公司运营方案。 2、商品配送 1)接收出库单，打印拣货单，填写物流单。 2)将物流单的信息反馈业务员和跟单员。 3)

9、查询物流单号，以及处理问题件。 4)处理与物流公司交接事务。 5)协作物流平台操作员为相关货运公司上门提货，做好货品归类、清点数量等预备工作。 6)与业务部作好沟通工作。 7)做好接单，写单，查单工作。 3、核心业务及关键掌握点 物流内部作业管理，需抓住物流作业中必需掌握的点，制定相应的作业管理目标，并针对管理目标制定相应的管理流程及作业标准。 1.)尽量削减外叫车参加市内配送工作;如肯定要用外车，需要业务员签字;方可交由物流部调车。 2.)建立长期合作物流公司档案及物流合同(物流公司营业职照、税登记证、机构带码证、专线报价)。 3.)每月15日前物流部完成回单对账工作(单据：物流托运单、我司

10、出货清单、对账单，以客户在我司清单上签字或盖章为准)，从财务到公司付清运费以每月25日完成，账期为55天(月结承运商)。 4.)回单结承运商，应在回单财务部3天之内;将运费付出(拿现金或转账)。 5.)建立运费账目明细(客户、数量、名称、地址、金额)，每月10号前递交公司。 公司管理优化方案篇3 演进原则： 通过对 C 电信公司 IT 运营服务管理现状力量分析，结合 ITSP2.0 规范要求，A 电信公司 IT 运营服务管理演进原则是： 核心流程优先，核心系统优先：重要的核心流程优先实施、核心系统的流程固化优先保障。 稳健推动、平滑过渡：IT 运营服务管理须在现有实际流程的基础上进行整合、优化

11、，确保对现在的运营服务流程的影响降到最低，实现流程的平滑过渡。 4.1.2演进阶段 本着“核心流程优先，核心系统的支撑优先，稳步推动，平滑过渡”的原则，结合 ITSP2.0 规范要求，将 C 电信公司 IT 运营服务管理规划与实施策略分为三个 阶段： 近期： 梳理 IT 运营服务管理流程，实施部分 IT 服务管理流程，包括大事管理、问题管理、运行管理、配置管理;构建 IT 服务台，初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理，提升 IT 运营服务管理的技术支撑水平;初步建立 IT 服务管理制度、组织及人员保障体系。 中期： 固化和优化 IT 运营服务管理流程，支撑全

12、部核心系统的运营服务管理流程;优化流程，提升 IT 运营服务效率和执行力量。 远期： 建立以客户为中心的 IT 运营服务体系;建立一体化 IT 运营服务管理支撑平台;持续改进、优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管流程。 4.2.1总体实施方案 依据 C 电信公司 IT 运营服务管理演进原则，近期 C 电信公司 IT 运营服务管理实施总体方案是：初步建立 IT 服务台，梳理 IT 运营服务管理流程，实现部分IT 服务管理流程的固化，包括大事管理、问题管理、运行管理和配置管理;初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理;初步建立 IT服务管理制度

13、、组织及人员保障体系以及培训体系。 4.2.2服务流程实施方案 (1)服务台 1) C 电信公司 IT 服务台的定位 C 电信公司服务台既负责处理大事、问题和询问，同时还为变更管理、配置管理、可持续管理、可用性管理等流程供应接口。既是一种技术型服务台，即有具备相关阅历和技巧的技术型人员根据文档化的解决方案处理很多事故;又是一种专家型服务台，即有具备 IT 基础架构方面的专业学问和阅历，独立解决其他人员无法解决的问题。C 电信公司的 IT 服务台面对的用户是全部 IT 系统的实际使用者和本地网的维护人员。 2) 服务台流程 服务台的主要流程是：提交问题(可能是系统内用户、为之供应服务的客户或者大

14、事管理模块) 问题接收(服务台人员) 问题分派(服务台人员)问题处理(服务台人员、其他技术人员) 填写变更通知单问题确认(服务台人员) 近期以支撑大事管理、问题管理、运行管理、配置管理等服务流程为 IT 支撑平台建设重点，再逐步实施 IT 基础设施监控、应用软件监控、业务可用性监控等监控系统。 3) 核心流程实施优先、其它流程分步实施 近期以实施大事管理、问题管理、运行管理、配置管理等基础运营服务管理流程为突破口，探究 IT 运营管理方法，积累运营管理阅历、逐步验证、完善全新的运营管理体系;在现有成果基础上分步实施其它运营管理流程。 4) 流程简洁有用，切实可行流程的设计应当尽量简洁有用，可以

15、在现有比较胜利的流程基础上进行完善，并推广到各个系统域的支撑中去。 5) 服务响应职责分别，明确清楚明确服务响应职责，并从岗位上与一般维护区分开来。 6) 配置库近期同步实施、逐步丰富其应用配置库建设随支撑平台的首期工程同步实施，尽早供应配置支撑力量，发挥配置库对 IT 运营管理的支撑优势;结合管理流程的完善、监控平台的实施，逐步丰富其应用。 7) 平台选型兼顾高可用性、易扩展性等技术指标依据 IT 运营管理的实施原则，以及运营管理平台的建设策略，IT 运营管理支撑平台势必是分期建设、逐步扩展，平台建设初期需要充分考虑平台只身的易扩展性，以及相关系统、平台的易接入性。 (2)支撑平台建设目标

16、支撑平台包括 IT 运营服务管理系统和 IT 基层设施监控系统。其中 IT 运营服务管理系统建设的模块有 IT 服务台、大事管理、问题管理、运行管理、配置管理。 IT 基层设施监控系统建设的模块有主机监控、操作系统监控、中间件监控、数据库监控和存储备份。国内厂商方面：亿阳信通和神州泰岳的产品最符合 IT 服务管理支持平台的要求。 国外厂商方面：BMC、HP、IBM 三家产品较 CA 产品更具有优势。 总体上国内厂商在规模和总体技术力量要弱于国外厂商，但是产品本地化较好;国外厂商产品大多不支持运行管理流程，但是可以通过二次开发来满意日常巡检、作业方案等运行流程管理等功能要求。 (3)支撑平台建设

17、建议 由于 IT 服务管理在实施过程中需要满意很多本土用户的个性化要求，并且现有的 IT 系统都是国内厂商开发维护的。因此，C 电信公司的 IT 服务管理平台可以考虑选择本地化支撑力量较好的厂商产品，同时，也可以考虑在原有网络运维支撑系统的基础上，进行功能扩展，以满意 IT 服务管理的需要。 4.2.4组织及人员保障实施方案 (1)组织及人员保障建设策略 1) IT 服务管理任务外包原则 有利于提高服务响应效率、降低服务运营成本的适合外包;高人力资源消耗的任务适合外包;非核心业务运营管理适合外包;非核心运营管控环节适合外包;外包应不会为公司平安带来不行控风险。 2) IT 服务管理岗位前置原则

18、 响应企业重大经营策略及战略转型，比如：针对分客户群经营、聚焦客户管理等供应专职的市场部前置岗位实施专项支撑。 提高服务响应效率、提升运营服务质量;重点保障核心运营管理系统;集中满意同类业务部门的主要运营服务需求，比如：前置财务部的岗位负责财务相关 IT 系统的主要运营服务管理、协调工作。 3) IT 服务管理岗位前置建议 依据详细项目，组建专业的运营服务项目团队，并依据实际需要前置部分岗位到对口的业务部门。 运营服务响应组的 BSS 小组、 OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组部分岗位，可依据运营管理需要前置。 系统软件组的 BSS 小组、OSS 小组、 MSS 小组、EDA 小组的部分

19、核心业务系统的应用维护岗位，可依据运营管理需要前置。 (2)组织及人员保障建设目标 IT 运营服务管理配套的组织及人员建设在企业信息化部的统一管理下。在企业信息化部系统部下设运营服务响应组、硬件平台组和系统软件组。企业信息化部二级部门组建业务软件部。IT 服务项目组是，由前面多个团队的人员共同组成一个虚拟团队。 1) 运营服务响应组 负责准时响应业务部门及其它部门在使用 IT 系统时的服务恳求，包括询问、投诉、变更、障碍申告;对服务恳求进行预处理，将预处理后的问题派发到硬件平台组、系统软件组等;同时将处理完成问题通告给相关部门及人员。 依据需要运营服务响应组下设终端维护小组(负责维护公司各部门

20、日常办公使用电脑、打印机等终端)、BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组、基础平台组等，负责响应各个域系统的服务恳求。 主要构成 IT 服务支撑的一线和二线支持人员。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，依据实际状况可以外包相关厂商。 2) 系统软件组 负责 IT 系统数据库、中间件等第三方软件日常维护。系软件组下设 BSS 小组(负责 BSS 的系统软件维护)、OSS 小组(负责 OSS的系统软件维护)、MSS(负责 MSS 的系统软件维护)、EDA 小组(负责 EDA 的系统软件维护)及基础平台组(负责基础平台的系统软件维护)。 人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，依

21、据实际状况可以外包相关厂商。 3) 硬件平台组 负责 IT 系统的主机、存储、网络的日常运营维护工作。 硬件平台组下设 BSS 小组(负责 BSS 的硬件平台维护)、OSS 小组(负责 OSS的硬件平台维护)、MSS(负责 MSS 的硬件平台维护)、EDA 小组(负责 EDA 的硬件平台维护)及基础平台组(负责基础平台的硬件平台维护)。 人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，依据实际状况可以外包相关厂商。 4) 业务软件部 负责 BSS、OSS、MSS、EDA 及基础平台的业务软件日常运营维护。 业务软件运营维护由企业信息化部的二级部门构成，包括 CRM 部、计费部、结算部、数据部、OSS

22、部、MSS 六个的业务部。 依据详细的状况，人员由企业信息化部的各二级部门部分相关人员构成。 5) IT 服务项目组(虚拟团队) 项目组是一个虚拟团队，由前面多个团队的人员共同参加，目的是共同完成系统或项目的维护任务，依据系统或项目状况，可以指定项目牵头人或项目经理。 本项目组与系统建设项目组相对应。项目组可以邀请业务部门的人员参加，进行必要的业务指导。 (3)组织及人员保障建设方案 4.2.5管理制度实施方案 (1)日常管理方法 为了保障 IT 运营服务管理系统的平安和正常运行，特制定 IT 运营服务管理系统日常管理方法。 1)故障是指 IT 运营服务管理系统硬件设备(包括网络)、系统软件发

23、生故障、系统患病外部侵害而影响系统正常运行的大事。 2)IT 运营服务管理系统发生故障后，由服务台在本系统发起工单，根据四级故障的处理流程，通知支撑小组进行维护。 3)IT 运营中心主管负责对系统的用户账号和权限管理和定期清理工作。 4)IT 运营服务管理系统用户不得随便泄露的自己的用户名和口令。 5)密码长度不少于六个字符，选用大小写英文字母、数字和特别字符中两者以上的组合，加密存储。 6)超级用户帐号不得授予供应商技术人员使用。 (2)流程调整与重构可能对现有生产产生冲击 在全面梳理和规范后，原有的很多流程会发生变化，原先不存在管理流程的地方，可能也会增加新的流程，这些流程都会对现有生产维

24、护产生冲击，维护人员在短期内不能适应。 充分调查现状，结合实际状况，全面梳理流程，在现有已有流程的基础上进行整合、优化，确保对流程的影响降到最低，分阶段实施流程，保障流程的平滑过渡升级。 (3)自身人力资料保障可能不足 在原维护模式下，存在很多管理真空或不规范地带，通过梳理，这些真空地带就将被掩盖，原先比较粗放的管理模式将被精细化的管理模式替代，这势必造成人力资源更加紧急的局面。 制定详尽的项目实施组织及人员保障方案，在现有的组织及人员保障的体系下引进人员。 (4)流程实施执行力度可能不够 虽然制定了规范合理的工作流程，但由于工作习惯等不同缘由，导致流程在实际工作的推广中不受重视，宾且缺乏必要

25、的监督机制。 制定切实可行的目标，明确项目人员职责分工，对项目过程、人员采纳监督、考核机制。 (5)相关部门参加及协作的力度有可能不够 IT 运营服务管理需要众多角色部门的共同参加，尤其是直接使用系统的业务部门，这些部门的协作力度不够，将会导致运营服务管理推行的失败;另外有很多工作要分工完成，例如部分硬件维护的外包等，界面的不清楚将会影响管理上的推诿，整体效率下降。 充分梳理流程配套的组织及人员保障体系，明确部门职责边界;明确相关部门，尤其是业务部门在运营服务管理中的位置，统一思想熟悉，实施过程中有效连接、紧密协作。 (6)支撑平台在短期不能发挥作用 IT 运营服务管理的核心流程，都应当有一套

26、完善的系统进行支撑，但在目前的状况下，要让全部的维护工作都在系统上运行将特别困难。 将梳理完成的流程首先通过非系统支撑的方式运转，待时机成熟后，再逐一将流程移到系统上来。 (7)厂商协作力度不强或投入人力资源不足 a)一次解决率(10 分)：对于客户提交的服务恳求能够一次性处理完成，并得到客户的满足的称为一次解决。 本指标若达到 70%以上(包括 70%)，则得到满分 10 分;达到 60%而未满 70%的得 8 分;达到 50%而未满 60%的得 6 分;达到 40%而未满 50%的得 4 分;达到 30%而未满 40%的得 3 分;达到 20%而未满30%的得 2 分;达到 10%而未满

27、20%的得 1 分;10%以下则不得分。 公式：一次解决率=一次性解决好的工单数/总共处理的故障工单数100% b)准时处理率(20 分)：要求每个岗位(环节)对相应级别的故障能在规定的时间内处理完成。在规定时间内处理完成称为准时处理。 若每一环节的准时处理率到达 90%以上(包括 90%)，则对应的岗位分别得到满分 20 分;达到 80%而未满 90%的得 15 分;达到 70%而未满 80%的得 10 分;达到 60%而未满 70%的得 5 分;60%以下则不得分。 公式：准时处理率=准时处理工单数/总共处理工单数100% c)挂单率(-3 分)：规定在某岗位挂单的比例若超过总体处理的工单

28、数的10%，则相应岗位的总评分将扣 3 分;若达到 5%而未满 10%，则扣 2 分;5%以下则不扣分。 公式：挂单率=挂单数量/总共处理的工单数量100% d)客户投诉率(-3 分)：若 IT 服务台人员服务态度恶劣，客户可拨打投诉电话向 IT 运营经理投诉，IT 运营经理在查明状况属实后应当对其进行考核。 若本指标达到 10%以上，则该岗位的总评分扣 3 分;若达到 5%而未满 10%，则扣 2分;若达到 1%而未满 5%，则扣 1 分;1%以下则不扣分。 公式：客户投诉率=客户投诉总数/总共记录的故障工单数100% e)越级投诉率(-5 分)：在故障处理过程中，若因本系统服务人员的马虎大

29、意或专业学问的不充分，造成一个故障经过多次返单仍不能处理完毕，或者服务态度及其恶劣，从而直接影响客户的感知，客户有权利结合实际状况向有关领导对此进行越级的投诉。 若本指标超过 10%，则相关岗位的总评分扣 5 分;若达到5%而未满 10%，则扣 3 分;若达到 1%而未满 5%，则扣 1 分;1%以下则不扣分。 公式：越级投诉率=越级投诉故障数量/总共处理的工单数量100%。 4.2.6问题与对策 IT 运营服务管理对 C 电信公司是一个全新的概念，在详细实施过程可能会遇到很多问题和风险。下面主要分析存在的问题及其相应的解决措施。 1)工单支撑过程中，需要向供应商供应远程接入权限时，应事先经系

30、统部主管领导书面确认(紧急状态下应实现口头申请、事后补文字确认说明)方可开启适当权限的临时账号，事后准时关闭账号、修改临时密码并登记。 2)对于重要的数据增、删、改操作，可以由系统日志追溯到执行操作的账户。 3)加强计算机病毒防治工作，采纳最新版本的杀毒软件，定期对病毒进行检查，发觉病毒马上杀除，并分析病毒来源，提高防范力量。 4)每周定期审核平安日志，发觉问题准时上报，保障计算机功能的正常发挥，维护系统的平安运行。 5)对学问库、配置数据库做到配置备份设备，定义备份策略、应急恢复、容灾等方案，并至少每月定期异地备份。 a考核管理方法 IT 运营服务管理考核工作由企业信息化部牵头组织，会同电信

31、多个部门详细实施; 1)考核对象为 IT 运营服务管理系统的岗位，包括：IT 服务台、综合响应组、各业务处理组小组、各系统厂商维护小组。 2)每月进行一次月终考核，每年进行一次年终考核; 3)本考核评分方法针对服务台、综合响应组、业务处理组、系统厂商维护小组。各岗位选取相应的考核指标进行累加得分。 4)考核指标及公式： a)准时响应率(5 分)：对客户的服务恳求的响应时长不得超过 5 秒， 5 秒内响应的则视为准时响应。本指标若达到 90%以上(包括 90%)，则得到满分 5分;达到 80%而未满 90%的得 4 分;达到 70%而未满 80%的得 3 分;达到 60%而未满 70%的得 2

32、分;60%以下则不得分。 公式：准时响应率=准时响应的服务恳求数量/总共响应的服务恳求数量100% b)准时回复率(5 分)：当故障已经在规定的时间内处理完成，服务台应准时向客户回复，否则会导致故障工单的总体处理时长超过规定的时间，因此规定在工单处理完成后(准时处理)的 10 分钟内进行回复的视作准时回复。本指标若达到 90%以上(包括 90%)，则得到满分 5 分;达到 80%而未满 90%的得 4 分;达到 70%而未满 80%的得 3 分;达到 60%而未满 70%的得 2 分;60%以下则不得分。 公式：准时回复率=准时回复的工单/总共回复的工单数100% 系统开发厂商或设备供应商是 IT 运营服务管理上重要的力气，但有时由于投入不够或责任不明，甚至是其它缘由，导致厂商资源投入不够，这将严峻影响 IT运营服务管理的推行。 与厂商保持充分沟通，明确厂商在运营服务管理中的位置，并适当增加在 IT维护上的投入 结论与展望 5.1 结论 本文的讨论结论主要包括以下几点： (1)查阅国内外大量