ERP项目管理方法研究.docx

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1、ERP工程管理方法研究摘要本文研究和分析了 ERP工程管理的要点和方法。指出工程组织建设、进度控制和风险 控制是工程成功实施的关键。本文运用组织行为学的理论研究了 ERP工程组织的构建，提出了网 络图和甘特图的方法来控制工程进度。在分析ERP实施风险的基础上，指出PDCA和故障树是控制 和分析风险的重要方法。本文的研究可以为ERP供应商和准备在中国实施ERP的企业提供参考价 值。关键词ERP；工程组织；进度控制；危险ERP在企业中的成功应用是一个工程管理的过程。不仅是企业部门的工程，也是ERP供应商 的工程。两者之间有效合理的配合，才能最终保证ERP工程的成功实施。ERP工程管理的重点是三个方

2、面:工程组织、进度控制和风险控制；1 .工程的组织是ERP工程成功实施的组织保证。2 .工程的进度控制决定了工程实施的周期和本钱，也与工程的成功密切相关。3 .工程的风险控制是影响工程实施质量和促进工程成功的关键因素。本文从这三个方面来探讨如何实施一个ERP工程，从而确保该工程能够在合理的时间、以合 理的本钱在企业中得到有效、成功的应用。一.ERP工程组织工程管理的首要职责是建立高效的工程管理组织，确定指挥系统和工作系统，这是工程成功 的保证。1. 1ERP的实施需要建立一个有效的组织。结构是组织各局部之间的关系模式，是由组织的目标和任务以及环境决定的2。领导重视， 把ERP作为“一把手工程”

3、，建立有效、规范的组织，是成功应用ERP的前提。这是因为：(ERP的实施难度很大，需要实施方法的指导。(2) ERP实施要对企业进行业务流程再造，理顺和规范企业管理。(3) ERP实施应帮助用户对信息进行标准化和编码。(4) ERP实施要求软件在实施过程中可以根据用户特殊的业务处理需求进行定制。(ERP的实施是一个耗费时间、人力和金钱的过程。1.2工程组织结构(1)工程组织ERP的实施是一个系统工程，需要组织保障。具有丰富ERP系统工程实施和企业流程管理经 验的顾问、企业部门的管理人员和业务人员与技术人员一起组成工程实施团队，共同进行工程实 施，可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，降

4、低实施风险。ERP工程的组织结构如图1 所示。这是一个直线职能组织结构。直线职能制的特点是在保证直线制统一指挥的前提下，充分发 挥专业职能机构的作用2。该组织结构中的人员组成： 领导小组一般由企业一把手担任领导，与系统相关的副总（如财务、营销、生产、产品开 发、物资供应等）组成。）. 负责大量ERP工程实施的实施团队一般由工程经理领导和组织，其他成员应由企业主要 业务部门的领导或业务骨干组成。 商业团队。每个业务团队都要有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过掌握ERP系 统寻求新的解决方案和操作方法，并用新的业务流程进行验证。最后，与执行小组一起制定新的 工作程序和指导方针，以便与基层单位进

5、行培训。 组织体系的建立。在工程实施过程中，必须建立一套切实可行的工程管理体系，以保证 整个工程的有序实施。一般来说，工程管理体系应该是工程管理原那么、企业/行业特征、工程规模 /性质、企业开发文化/质量等多种因素的综合产物。1. 3工程组织沟通ERP工程组织沟通是ERP工程实施团队之间为实现成功实施目标而进行的信息交流活动。它 不仅是工程成功的关键，也是工程管理的难点和重点。沟通的成功与工程信息交流的成功密切相 关。在ERP的实施过程中，不仅涉及到ERP公司的工程实施团队和被实施企业负责工程的人员， 实际上，任何ERP工程的实施不仅涉及到ERP公司的所有人员，从销售人员、售前服务人员到实 施

6、人员，再到负责联络的开发人员、测试人员和工程跟踪人员，当然还有做决策的公司领导。而 且与实施企业的相关部门、人员和企业领导有着广泛的接触。因为ERP实施关系到很多人，所以 必须作为一个工程来管理，用科学的工程管理理论和方法来指导和操作。这也凸显了组织沟通在 ERP实施中的重要性。二.ERP工程进度控制进度控制首先是指在有限的时间内，以合理、经济的工程进度为基础，对整个工程开发过程 进行审核、监督、检查、指导和调整的行为过程1。实施进度控制不仅是一个时间计划管理和控制的问题，也是一个平衡本钱、产品和服务细节 的要求之间可能发生的冲突，最大限度地降低实施中可能出现的风险，确保工程成功实施的问题。E

7、RP工程管理是基于整体规划、分步实施的原那么，对工程的各个方面进行计划、组织、管理 和监控。它是工程实施后，为了到达预期的结果和目标，本部门和外部所采用的一种连续的工作 程序。典型的ERP实施流程主要包括以下几个阶段，如图2所示。图2 ERP实施进程简图ERP实施过程的每个阶段都是密切相关的。如果一个阶段没有做好，一定不要急于进入下一 个阶段。否那么只能事倍功半。值得注意的是，在整个实施过程中，培训工作始终如一。除了第一 阶段的领导力培训和ERP原理培训外，培训还贯穿于实施准备、模拟操作和定制、切换操作和新 系统操作等环节，如软件产品培训、硬件和系统人员培训、程序员培训和持续扩展培训等。只有

8、员工才是系统的真正使用者，对相关的ERP软件产品和所需的硬件环境有一定的了解，才能保证 系统的顺利实施和应用。1.2工程进度控制中的责任划分研究说明，ERP公司和客户在管理目标和方法上对实施进度的控制是一致的，也就是说，尽 一切可能保证工程在合同规定的期限内顺利实施。然而，由于ERP公司和客户的职责不同，他们 的管理能力、管理深度和实施进度的工作方法是不同的。(ERP公司在工程进度控制中的责任ERP公司的任务是编制工程进度计划；组织ERP理论培训；进行ERP软件的功能介绍和操作 培训；调查客户现有的业务流程，分析与自身系统的差异，给出调查报告并提出解决方案；指导 客户准备基础数据，协助各部门进

9、行流程分析及相关工作；工程经理定期向公司和客户领导汇报 实施进度和实施计划，为客户提出建议和网络计划，帮助客户安装系统；负责系统模拟运行、试 运行和正式运行的检测和改进；在计划执行过程中，将实际进度与计划进度进行比拟，并定期检 查和调整进度计划。对于ERP公司来说，保证工程能够按照合同规定按时完成是非常重要的。因为一方面可以让 公司得到应有的收益，及时把力量投入到新的工程中；另一方面，也可以防止工期延误对未来投 标竞争的影响。(2)客户在工程进度控制中的责任客户需要为工程的顺利进行创造条件。ERP工程是“一把手工程”，凸显了其实施的阻力和 难度。主要客户领导的支持和持续关注，甚至主要负责工程的

10、实施，对工程的成功起着至关重要 的作用。委托方应从管理的角度加强对工程进度的控制，确保阶段性目标的完成，对工程进度做 出重要决策，如批准和修改进度计划、任命工程相关负责人、请求部门支持等。顾客应参与工程 计划的制定，批准工程进度并监督其实施；根据实际情况监督进度计划的实施；监督各部门之间的工作协调等。根据ERP公司的要求积极准备基础数据和业务流程图，并根据ERP公司的建议进 行相应的修改，以满足软件的要求。在实施阶段，ERP公司(尤其是工程经理)与客户之间真诚而广泛的沟通和积极的协调对ERP 工程的成功起着至关重要的作用。2. 2工程进度控制方法的采用在工程实施过程中，工程所需时间会超过计划或

11、合同规定的时间，造成工程进度的延误。项 目进度延迟的原因可以分为ERP公司和客户两方面。但不管是什么原因，都会给ERP公司和客户 带来经济损失，还可能影响ERP公司的声誉。所以尽量防止。选择合适的进度控制方法，防止延长工程周期，是进度控制的重点。(1)网络图法网络技术出现于20世纪50年代末。由于该方法基于工作关系网络模型，将研发工程及其控 制过程视为一个系统，通过网络形式对整个系统进行统筹规划和合理安排，有效利用人力物力， 以最少的时间和资源消耗到达整个系统的预期目标。这是一种非常有效的进度管理方法3。网络图在电子化ERP工程管理中的应用在一个电子化的ERP工程中，网络图是用来计算各分项工作

12、的工期的，但并没有在整个工程 中使用。现在计划用网络图的方法来制定工程的进度计划。电子企业资源规划工程的活动分析见表lo表1电子ERP工程活动分析表A领导力培训1天B业务分析A15天C需求分析B2天D设计机构A3天EERP原理培训丙、丁3天F基础数据准备D15天G产品培训E10天H系统安装和调试D2天我模拟和用户行为f、G、H15天J系统验收我1天K逐步切换操作J30天L改进，新系统运行K15天关键路径所需时间=3+16+10+15+1+30+肘=90天(图3中黑色局部)。 用网络图进行计划时，要表达系统分析的思想。ERP工程实施是一个复杂的系统，由一 定层次的多种工作组成。它的任务是由许多方

13、面和部门承当和影响的。因此，所有的控制活动只 有形成一个分工明确、相互协调、紧密联系的有机整体，才能实现既定的风险、进度和本钱控制 目标。运用系统控制的思想，注重基于ERP工程进度控制分解的综合管理和基于分工的协调，从 而更好地控制工程进度。(2)甘特图法甘特图又称交叉图，是ERP工程进度管理中最常用的方法之一。将该方法应用于工程进度控 制的思路是:首先编制工程进度计划，然后根据进度计划监督检查工程的实际进度，并在甘特图上 做好记录，从而判断工程进度计划的实施情况，提出全过程的控制措施3。甘特图用横坐标表示每个活动的开始和结束时间，用纵坐标表示每个分项操作的开始和结束 时间。按照一定的操作顺序

14、，用带有时间比例的水平交叉线表示相应工程或过程的持续时间，作 为进度管理的图示。甘特图法已被广泛应用于ERP工程中制定进度计划。图4是一家电子公司 2003年1月至3月的甘特图计划，是一个粗略的计划。用甘特图做计划要考虑分工合作。由于ERP工程涉及的组成、技术、人员的复杂性，要求进 行专业分工，细化工程(ERP工程的计划甚至要做到“天”)，明确责任，强调协作。在ERP工程中，可以综合采用以上两种调度方法，更好地控制时间、本钱和风险。3. 2工程进度控制过程工程进度控制过程是指工程进度计划、评审、实施、检查、分析和处理的过程。ERP工程进 度控制是以工程进度为基础的。工程进度由ERP公司与客户协

15、商制定，经主管审核后执行1。经过研究，作者建议采用甘特图法控制ERP工程实施的进度，并明确各项工作的先后顺序。 具体方法如下:ERP工程经理要编制时间进度甘特图，在编制完成并批准实施后，随着实施工作的 进展，在甘特图中相应工作的计划进度水平线下方会画出各个工程或工作的实际进度。通过比照 甘特图上各项工作的计划进度和实际进度，可以清楚地了解计划实施的偏差，进而对偏差进行处 理。同时，用网络图的方法，充分说明各工作项之间的相互制约和相互依赖，并能反映进度计划 中的矛盾。找出关键路径并重点控制。用网络图法记录每项工作的实际操作时间和起止时间，在 网络图上用颜色标出已完成的工作，可以与未完成的工作分开

16、，一目了然。此外，在实施过程中，ERP工程经理应根据进度计划编制实施进度报告，并定期向客户负责 人和公司书面报告工程进展情况，以便存档和检查。三.ERP工程风险控制风险控制是实施风险规避策略的控制计划，在必要时向工程提供必要的资源，有时还会修改 工程计划，随时重新估计工程的本钱和进度，并采取相应的纠正措施1。ERP的实施会面临很多风险，因此建立一套有效的工程风险管理机制对提高ERP实施的成功 率至关重要。3. 1实施风险容忍度风险是指预期结果偏离期望值的可能性1。从ERP工程实施的角度来看，影响ERP工程的风 险可以分为来自ERP公司的风险和来自客户的风险。(1)来自ERP公司的风险来自ERP

17、公司的风险主要表达在以下几个方面：产品功能风险:ERP软件本身的各种功能缺陷或潜在的软件缺陷导致的风险。目前，中国市 场上的ERP软件有一些软件功能不能满足企业的需求。系统的集成度和稳定性有待提高；系统安 全设计不完善。二次开发能力风险:ERP工程往往伴随着客户的二次开发要求。ERP公司不仅要满足客户的 要求，还要影响产品的性能和稳定性。这是对ERP公司的开发人员和系统分析师的考验。实施者的风险:ERP公司工程实施者的素质对工程的成功实施起着非常重要的作用。目前中 国的ERP公司需要大量既懂管理又懂ERP知识的工程实施人员。(2)来自客户的风险来自客户的风险表达在：管理理念转变的风险:ERP系

18、统实施也要求企业调整原有的管理理念。ERP系统带来的不仅 仅是一套软件，更是一整套先进的管理理念。因此，在实施过程中，企业管理者和业务人员转变 管理思想是必不可少的过程。从某种意义上说，管理理念的顺利转变是ERP系统成功实施的最关 键因素。因此，企业“一把手”的决心和积极参与是工程成功实施的根本保证。业务流程优化的风险:为了适应ERP系统带来的变化，企业必须在组织架构和部门职责上做 出相应的调整，即进行业务流程再造。在流程重组中，会涉及到部门职能重新划分、岗位职责调 整、业务流程变更、权力和利益重新分配等复杂因素。企业必须妥善处理这些问题。人力资源调配风险:人力资源调配不当的风险是指实施团队搭

19、配不当而导致的风险。ERP系 统不仅是一个IT工程，也是一个管理工程。在工程选择和实施过程中，企业中的IT部门应与其 他业务部门广泛合作。不仅从技术角度考虑问题，还要从管理角度考虑问题。工程实施过程中， 应有效领导和协调各部门的实施。进度控制的风险:一个ERP工程从选择到投产，一般需要6个月，甚至一年以上的时间。项 目进度失控风险是指工程的完成时间远远超过计划进度的风险。主要原因是： 计划不当或进度控制不严。 企业部门相关人员经常变动，无法全职稳定参与工程实施。 部门之间工作不协调，跨部门实施者没有统筹安排。 盲目投资导致工程因资金短缺而停工甚至停止。本钱控制风险:本钱控制风险是本钱严重超出预

20、算的风险。ERP系统的本钱通常包括:硬件 本钱、软件许可本钱、软件培训本钱、咨询本钱和系统维护本钱等。在实施过程中，如何合理分 配实施本钱，结合工程进度和时间安排，将实施本钱控制在计划内，是每一个实施ERP系统的企 业都需要认真对待的问题。由于企业不能按照工程进度进行实施，造成时间延误和实施本钱增加。 即使系统最终上线，也无法满足时间和预算的要求，客观上导致实施不成功。ERP的应用存在很多风险，但通过对风险的分析，可以有效地规避风险，降低企业实施ERP 失败的风险。在ERP应用过程中，这些风险可以通过风险分析和控制方法来管理。3. 2风险控制方法(1) PDCA 方法PDCA方法可以用来管理E

21、RP工程中每一项工作的风险。PDCA分为计划、实施、检查和行动四 个阶段。在风险控制过程中，每个工作环节都必须形成一个循环控制过程。在计划和实施过程中，不 断检查和监督，发现问题和偏差及时处理。前一阶段的实施和偏差处理结果成为了后期计划和调 整的依据，开始新一轮的风险控制，形成了风险控制的闭环，如图5所示。在ERP工程的立项、选择、计划、实施、评估和完成的每一个阶段都存在着许多风险。PDCA 可以在事前、事中、事后有效控制这些风险。PDCA方法控制风险的应用过程；发现问题；分析原因；找出主要原因；制定对策和措施；实施措施；检查措施 的效果；总结经验；遗留问题转入下一阶段。运用PDCA循环控制风

22、险的目的是随时关注风险的发生，随时加强对风险的控制，减少风险发 生带来的各种损失。这是加强风险控制的一种方式。(4)故障树法用图形演绎的方法构建了工程的风险故障树。选择顶级事件。对于复杂的工程，通常会有多个顶级事件。可以对工程中可能出现的主要 问题进行排序和排队。根据其因果关系，选择主要的、可能的或最不希望的状态作为顶事件。建立故障树。顶层事件确定后，逐层向下寻找各层风险所有可能的直接原因。找出最终项 目系统中由于自然力、社会控制、环境影响、人的行为等可能存在的各种风险因素(底事件)。各 级逻辑门连接成倒树形图，即故障树5。图6是电子ERP工程的风险故障树的示意图。ERP工程中存在许多风险，因

23、此在工程过程中识别风险是非常重要的。故障树法的应用是为 了强化ERP工程实施过程中风险来源的分析方法。只有发现风险，才能有效控制风险。工程风险的控制可以结合上述方法，在工程实施的全过程中，随时运用上述方法对工程风险 进行分析和控制，以保证工程的顺利实施和成功实施。参考1 甘明等工程管理。中国国际广播电台。2002.2 主编余凯。组织行为。理工大学。2001.3 中国工程管理研究会。中国工程管理知识体系与国际工程管理职业资格认证标准。机械行业。2002.4 齐ed。制造资源计划的基础。企业管理，2000o振宇，一生，春华。事故树方法在工程风险管理中的应用研究。现代电力。2002.5 罗伯特 n 安通，维贾伊戈文达拉詹。管理控制系统(第九版)。机械工业，1998。6 高莹，吴强。企业实施ERP的风险及对策。冶金与经济管理。2002. 1002-1779 (2002) 06- 0037-02. 37 38于兵，门明明。工程风险管理分析。科技管理。2002年第3期。60 z 617 许天吉，于蓝，王勇其。合作工程部风险研究。基础设施优化。2001 .第五名：171910周玉清，柏莹，等。机械行业ERP原理与应用。2002.