膨胀珍珠岩公司人力资源规划.docx

《膨胀珍珠岩公司人力资源规划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《膨胀珍珠岩公司人力资源规划.docx（79页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、膨胀珍珠岩公司人力资源规划xxx（集团）有限公司目录第一章 行业背景分析5第二章 公司基本情况7一、 公司简介7二、 核心人员介绍7第三章 工作岗位分析研究9一、 工作岗位分析的程序9二、 工作岗位分析信息的主要来源12第四章 劳动定额水平14一、 现代劳动定额的发展趋势14二、 用实耗工时来衡量18第五章 招聘评估指标的统计分析19一、 人员录用评估19二、 招募环节的评估19第六章 招募方式的选择21一、 实施内部招募与外部招募的原则21二、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题22第七章 职业生涯发展规划准备工作24一、 组织职业生涯管理的含义和作用24二、 个入职业生涯规划的含义24第八章

2、 员工职业生涯规划信息采集26一、 职业生涯规划信息采集的途径和方法26二、 员工职业生涯规划信息的采集28第九章 绩效考评系统31一、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理31二、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义32第十章 绩效考评指标与设计35一、 绩效考评指标的类型35二、 绩效指标体系的设计要求38第十一章 市场薪酬调查分析41一、 市场薪酬调查数据的分析方法41二、 薪酬市场调查的程序43第十二章 薪酬体系设计的前期准备46一、 岗位薪酬体系设计46二、 薪酬管理的基本概念50第十三章 岗位评价数据的处理63一、 岗位评价方法的应用程序63二、 岗位评价结果误差的调整73第十四章 劳动

3、争议的协商与调解分析76一、 劳动争议处理的原则76二、 劳动争议的协商解决77第一章 行业背景分析珍珠岩是一种无机非金属矿物，膨胀珍珠岩是以珍珠岩为原料，经瞬时高温焙烧膨胀而成的一种内部具有蜂窝状多孔结构的白色颗粒材料。膨胀珍珠岩具有重量轻、物理化学性质稳定、隔热、防火、隔音、防水等优点，可与其他材料相混合使用，是一种重要的建筑材料。我国珍珠岩资源储量较为丰富，主要分布在河南、山西、黑龙江、内蒙古、辽宁等地，其中，河南储量占比最大，达到25%以上。我国已开发的规模较大的珍珠岩采矿基地有河南信阳、山西灵丘、朝阳赤峰、黑龙江嫩江等，其中，河南信阳珍珠岩产量占比最大，达到60%以上。我国珍珠岩储量

4、分布地与产地区域集中度较高，有利于膨胀珍珠岩行业发展。膨胀珍珠岩具有多孔特性，抗压性强，耐高温，耐腐蚀，保温防火效果好，可以广泛应用在核电、石化、生物制药、建筑、环保、农林园艺等领域。在需求的拉动下，我国膨胀珍珠岩行业规模不断扩大，生产企业数量不断增多。现阶段，我国膨胀珍珠岩生产企业主要有张家港市华孚实业有限公司、信阳市中山保温建材有限公司、天津英康科技股份有限公司、鄂州市方达冶金铸造材料有限公司、山东沂水县沂蒙珍珠岩厂等。我国膨胀珍珠岩生产企业数量众多，其中大部分企业规模偏小，品牌意识不足，在生产设备、生产技术、管理水平等方面实力较弱，生产过程中能耗高且效率低，造成较大的资源浪费，仅仅依靠工

5、厂位于珍珠岩产地、具有原料来源与价格优势来参与市场竞争，产出的膨胀珍珠岩品种单一、质量参差不齐，导致行业整体同质化发展严重，盈利能力较弱。随着环保政策日益严厉、矿产资源监管力度不断加大，我国膨胀珍珠岩行业中部分落后企业逐步被淘汰出局，剩余企业不断改进生产工艺，采用优质生产设备，在能耗、生产效率等方面不断进步。同时，为应对同质化竞争，部分有实力的企业开始向深加工方向发展，开发附加值较高的膨胀珍珠岩制品。整体来看，我国膨胀珍珠岩行业结构正在不断优化。我国珍珠岩储量较为丰富，且分布较为集中，为膨胀珍珠岩行业发展奠定坚实基础。一直以来，我国膨胀珍珠岩行业以初加工产品生产为主，同质化发展严重，不仅造成行

6、业盈利能力弱，也造成了珍珠岩资源的浪费。在政策的推动下，我国膨胀珍珠岩行业优胜劣汰速度加快，落后企业逐步退出，行业结构得到一定优化，但现阶段依然存在行业集中度低、市场格局分散的发展局面，未来还有较大提升空间。第二章 公司基本情况一、 公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业

7、界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 二、 核心人员介绍1、丁xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。2、沈xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。3、王xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学

8、历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、郭xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、唐xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。第三章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析的程序（一）准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案

9、，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的，收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据资料，到哪儿去收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。（2）确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象

10、，那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中，如果采用全面调查的方式，必须对每个岗位（岗位即调查单位）一进行调查；如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性和准确性。（3）确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容。（4）确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明。（5）

11、确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束；明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当根据调查目的、内容，决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，若能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完

12、成。5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率（数）。（二）总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，然后采用文

13、字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。二、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且

14、任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。第四章 劳动定额水平一、 现代劳动定额的发展趋势（一）巴克制给人们的启示巴克制是19世纪末泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展。其根本特征是：在现有生产设备

15、的基础上，通过对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度地提高劳动生产率。具体地说，它具有五方面的特点。1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率。2、充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激。3、从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率。4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施，不断提高工作效率或维持效率的高水平。5、设立专门从事增援的机动部门和人员，以保证各生产部门人员配备的合理化，最大限度地控制劳动力的使用，减少人力耗费和不必要的损失。据有关资

16、料介绍，日本许多中小企业包括一部分大型企业推行巴克制以后，在不到一年的时间内劳动生产率就大幅度提高，有些企业甚至成倍增长，其效果极为显著。巴克制的出现，也引起西方发达国家企业的普遍重视，认为它是促进现代企业劳动生产率提高的十分有效的手段。6、根据对企业一般状况的分析，通过技术开发采用先进工艺和设备，无疑是提高劳动生产率的重要途径之一，但耗资多、费时长、风险大，所起作用是有限度的。更重要的是，它过分偏重“物”的考虑，忽视了生产力中“人”这一最革命、最活泼的要素。7、从“人”这一主观要素入手，研究提高劳动生产率的可能性是非常必要的。首先，应考虑采取有效措施，减少各级管理责任造成的工时浪费，据日本某

17、企业的调查资料介绍，因管理责任损失的工时约占总工时的8%左右。其次，应分析如何减少操作工人责任造成的工时损失，它不仅潜力大而且是工人本身可自行调节的部分，是提高劳动生产率的重要途径。最后，最积极、最重要的是靠操作工人提高作业速度，充分利用设备能力，选用最佳操作方法以增加单位时间的产量，不断超额完成定额。严格说来，通过消除管理者和操作工人的工时浪费去提高工效，还只是消极被动的，最关键的是要取得“附加效果”，即不断超额完成现行定额。因为劳动定额是按具有平均熟练程度的工人的平均作业速度确定的，工人使自己的操作技能和速度超过平均并非很困难，对大多数工人来说，超额完成定额的机会时时存在。况且，加快作业速

18、度，也并非要求工作超负荷劳动，而是限制在生理上允许的范围之内。许多事例表明，工人仅从改进操作方法、提高作业速度上，即使节约比例很小的工时，对于重复性强、批量大的产品，也能积少成多，取得惊人的效果。总之，重视人在生产中的重要地位和作用，立足于发掘全体员工的劳动潜力，是巴克制所揭示的实现高度劳动生产率的秘密。巴克制的产生、发展过程以及它的实施方法和经验，是值得我国企业波取的。现阶段，企业要面向市场，参与竞争，对包括劳动定额定员在内的各项基础工作，不但不能忽视，反而需要强化。这是因为只有一流的管理、流的生产效率，才能产出高质量、低成本的具有竞争能力的产品，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。国内外许

19、多先进企业的实践证明，在市场经济条件下，现代企业只有强化劳动定额定员等基础工作，不断提高劳动生产率，充分发掘劳动潜力，才能在市场竞争中立于不败之地。（二）劳动定额的发展趋势随着科学技术的进步，以及现代企业制度的建立，我国国有企业管理水平将会不断提高，劳动定额工作在科学化企业管理的带动下，将会出现新的变化。1、逐步实现科学化、标准化和现代化。所谓科学化，是使劳动定额的理论和方法，建立在现代科学管理理论-系统论、信息论、控制论、耗散结构论、协同论、突变论等基础之上，吸收相关学科如心理学、管理学、技术学、经济学等科学理论的最新研究成果，达到新高度和新水平。所谓标准化，是以制定、贯彻劳动定额为主要内容

20、的有组织的活动过程，将企业劳动定额工作纳入国家标准化的轨道，逐步推进企业劳动定额管理标准化、定额方法标准化、定额工作标准化。所谓现代化，是要求劳动定额广泛采用现代先进的技术手段和计算工具，吸收现代数学的数量分析方法，建立劳动定额管理信息系统，建立各类产业部门劳动定额数学模型和数据库，广泛采用电子计算机，形成网络系统。2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。所谓全员，是指企业的全部员工，无论是厂长经理、技术人员、管理人员还是生产工人，一律纳入劳动定额一体化管理的轨道。所谓全面，是以“，为中心，又注重人与物、人与环境和工作地的相互结合，实行全方位的动态管理。所

21、谓全过程，是指在企业整个生产经营活动中都要实行定额管理，即从投入到产出的各个环节、各个阶段上都要以提高工效为中心；强化劳动定额管理，使劳动定额管理成为企业总体管理系统的重要子系统。3、由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。随着我国劳动定额标准化工作的深入开展，企业对劳动定员的重视程度也将逐步提高。如前所述，劳动定员即人员定额是劳动定额的一种发展和表现形式。实践证明，传统的劳动定员核算方法存在许多不足，亟待加以完善。例如，很多工业企业近几年采用的“零基定员法”就是采用更加精确的量化指标核定定员人数的一种新探索。在市场经济体制下，企业竞争机制的不断完善，势必出现人力使用的严格

22、控制。企业为了提高定员水平，将会引进最先进的定额方法，使定员管理定额化。二、 用实耗工时来衡量和定额工时相比，实耗工时能反映生产员工实际完成定额的情况。如果对比的结果超过正常的界限，就说明现行定额和实际生产水平有较大的距离，由此可以判断出定额水平的高低。这种方法和劳动定额的考核结合在起，资料收集比较方便，也可以对班组、工种、车间的定额水平进行综合分析。这种衡量方法的缺点是实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证，甚至可能掩盖部分损失工时。实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制，因此其准确性较差。第五章 招聘评估指标的统计分析一、 人员录用评估人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。

23、但是，这种说法未必完全正确，还要看应聘者的整体素质水平。试想，相同的录用比，一个是在高级人才市场招聘，一个是在初级人才市场招聘，那录用者的素质显然不会一样高。二、 招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候选人的数量表示。例如，网上招聘就是点击该招聘网页人员的数量、写申请求职人员的数量、符合职位要求应聘者的数量，报纸杂志的效果就是所收有效简历的数量、有效电话咨询的数量等。显然，该指标是一个绝对指标，关键还是要看相对指标，即与成本的对照关系，更为有效的是下面的评价方法。（二）招募渠道有效性的评估招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。通过某一类招募渠道

24、所吸引来的应聘者的数量是效用，为此付出的相关费用是招募成本。这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益成本比越高，则说明招募渠道越有效。第六章 招募方式的选择一、 实施内部招募与外部招募的原则1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。高级管理人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为组织服务；另一方面是对组织文化和价值观念的认同，愿意为组织贡献自己全部的能力和知识，而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。2、外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本

25、性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物、新知识的一种障碍，组织受到直接影响。这种情况下，从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为组织生存的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才，时间也不允许坐等组织内部人才的培养成熟，因此必须采取内部招募与外部招募相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织，由于发展速度较快，仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。同时组织受人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，组织应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。同时，处于快

26、速成长期的组织，由于提供给新员工的职位比较多，员工在短时间内得到晋升的机会大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。二、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题各种各样的招聘会名目繁多，企业也一定会收到不少招聘会的组织者发出的邀请。是否参加这场招聘会，必须看这场招聘会对企业是否有价值。1、了解招聘会的档次。首先要收集信息，如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等。如果参加招聘会的企业与本企业的档次有很大差距，那么最好不要参加这场招聘会，因为可能得不到合适的候选人。如果参加招聘会的企业档次不够高，那么也就很难吸引高素质的人才。2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有企业所要招聘的人。例如，一场

27、招聘会主要是面对大学毕业生的，而本企业并不需要大学毕业生，这场招聘会可能对企业的用处就不大。3、注意招聘会的组织者。例如，这个招聘会的组织者能力如何、社会影响力有多大，这将决定招聘会的声势和参加的人员。4、注意招聘会的信息宣传。例如，在某大学校园里举行一场招募会这次招募会上有一家企业恰好是本企业的竞争对手，而且了解到他们提供给学生的待遇条件比本企业要好，那么最好不要和那家企业同时参加招聘会因为学生选择那家企业的概率要远高于本企业。可以另外找一个机会专门为本企业举办一次有特色的招募宣传活动，这样可能效果会更好第七章 职业生涯发展规划准备工作一、 组织职业生涯管理的含义和作用（一）组织职业生涯管理

28、的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理，它是从组织角度，对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管控活动，以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成一致、有效结合的过程。（二）组织职业生涯管理的作用组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来，因此对组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用。1、对组织而言，组织职业生涯管理可以使员工与组织同步发展，适应组织发展和变革的需要；优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率；提高员工满意度，降低员工流失率。2、对个人而言，组织职业生涯管理使员工更好地认识自己，为发挥自身潜能奠定基础；不断提高员工的专业技能和

29、综合能力，增强其自身竞争力；满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要；有利于员工处理好职业和生活的平衡性。二、 个入职业生涯规划的含义个入职业生涯规划是指员工在主观条件和客观环境分析的基础上，确立自己的职业发展目标，选择实现这一目标的职业，制订相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实现职业生涯目标的过程。个入职业生涯规划在员工的职业决策过程中必不可少，它有助于员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的需求，为人生事业成功提供科学的技术和基本的操作方法，并能使组织与员工实现双赢，因而对员工的职业生涯发展及组织发展都具有重要的意义和作用。1、对个人而言，

30、以既有的成就为基础，明确个人的职业方向；准确评价个人特点和强项，发现新的职业机遇；评估个人目标和现状的差距，增强职业竞争力；平衡个人、事业与家庭之间的关系。2、对企业而言，通过深入了解员工的兴趣、潜质、职业理想，为员工提供相应的职业培训，使其感受到来自企业的重视；可以根据员工的潜质，为员工提供相应的职业机会，使员工看到自己在组织中的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的；可以根据员工的特长和优势，引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和组织目标相互统一，发挥更大的作用。第八章 员工职业生涯规划信息采集一、 职业生涯规划信息采集的途径和方法（一）采集员工职业生涯规划信息的途径采集员工职业发展

31、信息的途径包括：通过员工人事档案查阅静态信息；通过考核方法获取业绩信息；通过各级评价方法获取综合信息，如自我评价、直接主管评价、同事评价。（二）通过员工的自我评价采集相关信息1、写自传。要求员工回答关于个人背景、生活情况的问题，如接触过的人、居住过的地方、生活中所发生的一些事情等，还包括员工对未来的打算、已经做过的工作调换等。2、志向和兴趣调查。要求员工填写一份调查问卷，通过对问卷的分析，了解员工的兴趣类型，如他们愿意从事什么职业、对什么样的工作感兴趣喜欢哪一类人群等，并将员工的兴趣与现实生活中成功者的志向相比较，以此来了解每个员工的志向和兴趣。3、价值观调查。要求员工从不同的事物中选出若干项

32、自己认为最有价值的事物，从而研究员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。4、日记。要求员工将他们在一个工作日的活动和一个非工作日的活动都记录下来，可以通过这些日常活动记录来证实员工所提供的有关信息的真伪。5、与“重要人物”面谈。要求每位员工在自己的配偶、亲戚、同事或者朋友中，邀请两位来谈一谈对自己的看法并将谈话录音。6描写生活方式。要求员工向有关人员描绘自己的生活方式，无论是用语言、照片、图画还是别的形式都可以。（三）通过组织的各种评价获取相关信息1、人事考核。人事考核预先规定考核项目和标准，根据员工的工作表现对其进行评价。人事考核适用范围很广，几乎可以评价员工的所有素质，但

33、由于基本依靠考核者的判断，其效果不如人格测试和情境模拟。2、人格测试。人格测试是指对人的个性进行测量与鉴定。人格是个人带有一定倾向的、本质性的、比较稳定的心理特征的总和。进行人格测试前，必须明确岗位所要求的人格特征。明确这一点后，可以选择合适的量表对员工进行测试，判断其是否具有这样的特质。常用的人格测试有卡特尔16种人格因素测验、DISC测验、艾森克人格问卷、明尼苏达多相个性测查表等。3、情境模拟。情境模拟用于能力的测量，它把受评人置于预先设定的一系列模拟的工作环境中，由评价小组根据受评人在模拟活动中的表现评价其能力或预测其潜能。主要方法有公文筐测验、无领导小组讨论等。其优点是评价的效果较高，

34、可以发现和评价受评人的潜能，缺点是操作难度大、成本高。4、职业能力倾向测验。职业能力倾向测验是指影响某一大类活动、介于智力与知识之间的心理特征。当一个员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望岗位上的发展潜力。二、 员工职业生涯规划信息的采集企业员工职业生涯规划的制定与管理，需要采集两个方面的信息。（一）收集企业发展的各种相关信息首先，应当收集企业整体发展战略规划的目标任务的信息，特别是人力资源管理活动方面的各种信息。组织方面的这些信息都与员工职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如，企业未来五年和十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务，企业在以后五年乃至更

35、长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人才，企业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人才的候选人等。其次，需要收集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的信息如员工的基本管理制度，各类专门人才培养与选拔制度，职务升迁、轮岗轮换制度，员工绩效考评与薪酬激励制度，以及各个时期发布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质需求的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且职务升迁是员工职业生涯规划的主要目标之一。因此，人力资源管理部门要开辟多种升迁渠道，包括行政管理系列、技术职务系列等，让优秀员工均能得到升迁的机会，享受其待遇，使其职业生涯目标得到实现，从而提高组织的

36、整体素质，调动员工的生产积极性、主动性和创造性。（二）收集员工发展的各种相关信息企业员工发展方面的信息，主要包括以下几个方面。1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、任职记录、健康状况等。2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规划可以影响个人的行为和表现，它反映了一个人的价值观、兴趣、才干和生活方式的偏好，同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属，包括工作的对象和内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取得的各种报酬、在工作中建立的与其他社会部门或社会成员的联系、职业岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的

37、速度等。4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类，最常见的如入职面谈、绩效面谈、离职面谈等。通过面谈，可以了解员工对现任工作的满意度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教育情况、家庭收入和支出情况等。5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到的方方面面的评价，包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考核结果、员工奖惩资料等。第九章 绩效考评系统一、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理企业在绩效考评的过程中，员工、主管和组织中的利益相关者之间产生各种矛盾与冲突在所难免。因此，需要企业人力资源部门认真研究对待

38、，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略，要求各级主管掌握并运用人事管理的艺术，通过有效面谈，抓住主要矛盾和关键性问题，尽最大可能及时化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法。1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2、在绩效考评中，一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他；如果主管

39、要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制订切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。3、适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，适当下放权限，如由原来的主管负责登记记录下属的工作成果改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于员工有了一定的支配权，明显降低了不必要的自我保护的戒备心理。二、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义绩效考评阶段是绩效管理的重心

40、，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工当前和长远的利益。为此，除了需要对绩效考评过程中上述可能出现的各种考评误差给予高度重视，以确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正公平性，带有偏见、缺乏公正公平性的考评可能滋生员工中不良的思想情绪，不但损害组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障子系统。1、企业员工绩效评审子系统。这一系统的主要功能是：监督各个部门的领导者有效组织员工的绩效考评工作；针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要复审复查

41、，确保考评结果的公平公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。为了保障该子系统的运行，企业应由人力资源部门牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期开展活动（如每个月开展一次活动）承担起监督评审考评结果的工作任务。2、企业员工绩效申诉子系统。为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统。这一系统的主要功能是：允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响减少到最低限度

42、。为了保障该子系统的运行，企业人力资源部门应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组，本项工作职责也可由其承担。一般来说，在绩效考评的面谈中，考评者应当允许下属就考评结果发表意见，尽可能地达成共识，如果对某项结果争持不下，可以记录在考评回馈的表格上，保存在个人档案里作为以后的参考。如果员工仍不满意，可以通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工的申诉，并给予解决。有时也可以针对没有解决的不满意问题，召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决的对策从某种角度而言，绩效管理既是一门科学，又是一门艺术，尽管其基本思想要求是绩效考评的各个环节都

43、要实现科学与公平，但受考评指标、考评方法、考评主体以及考评程序等多种因素的影响，绩效考评难以做到绝对的客观、公正和公平。另外，在具体考评实施的过程中，也难免会因为疏忽、理解偏误等多方面的影响，出现各种各样的问题。而为了避免上述问题带来的不利影响，尽可能地提高绩效考评的准确性和公平公正性，就必须给员工一定的话语权，对考评中不准确或存在争议的地方提出异议，这就要求在绩效考评体系中引入绩效申诉制度。绩效申诉是绩效管理系统的重要环节，可以纠正绩效考评过程中的偏差，提高员工对绩效管理体系的接受和认同程度，增强员工的工作满意感，使员工个人目标与企业目标保持一致。因此，员工绩效评审与申诉子系统是实现企业绩效

44、管理准确性和公正公平性的重要保障。第十章 绩效考评指标与设计一、 绩效考评指标的类型绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指标纳入绩效考评系统中。（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度，与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，常见的态度指标包括责

45、任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。（二）绩效的重要程度根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等，它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职责

46、。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全工

47、作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。（三）绩效的可量化程度根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量，我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，常见的定性

48、指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性指标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考评主体在考评该指标时提供有效参考。（四）考评的属性根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。区别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标，对科学选择考评主体具有积极指导意义。二、 绩效指标体系的设计要求