第二篇管理的过程教案.doc

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1、第二篇 管理的过程 本篇阐述了管理的过程内容,即决策、计划、组织、人力、领导、激励、沟通和控制。第三章：决策 （6学时） 本章主要阐述了决策的基本概念和类型、决策的理论、决策的过程与方法等内容，要求掌握有关决策的基本概念和决策分类，了解决策理论，并在次基础上能够理解决策过程，运用决策过程和决策方法来解决决策问题。本章重点:1.决策的定义 2.决策的过程 3决策的方法本章难点:1.决策的过程 2.决策的方法第一节 决策的定义、原则与依据一、决策的定义 决策是为了达到一定的目的，而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。要素：决策者不同的决策者决策结果不同。决策者的效用。 方案可行，理性

2、决策和管理决策 目的解决的问题，达到的目标 由概论出发，决策应具备以下特征：1、 决策要有明确的目的：清楚、具体没有问题，不需决策：目标不清，无从决策。 2、决策要有多个可行的方案可供选择：比较优劣，坚定实施信心 3、有没有进行方案的分析评价：方案的利弊 4、决策的结果：最合理方案（有限理性） 5、决策是主观判断过程，因此，决策过程与决策者的价值观有很大关系 6、决策是有规律可寻的：自然规律二、决策的意义和作用决策是管理者开展管理工作的基础，主要表现在：1） 、决策贯穿于管理过程的始终“管理就是决策”西蒙2）、决策正确与否，直接关系到组织的生存与发展3）、决策能力是衡量管理者水平的重要标志可通

3、过建立信息网，获取信息；借助于观察力，提高分析评价信息的能力；通过审时度势，果断决策并承担风险。一、 决策的原则最佳（数学模型，理想状态，真空）满意（结果是实现目标，完成任务）合理（过程合理，结果就合理）通过理性决策过程，选取最合理方案。满意原则而不是最优原则三、决策的依据：信息第二节 决策的类型 对决策进行分类主要是确定决策特征，对于不同的决策，采取不同的决策方法。依据不同的标准，可将决策划分为不同的类型：一、长期决策与短期决策二、战略决策、战术决策与业务决策三、集体决策与个人决策四、初始决策与追踪决策五、程序化决策与非程序化决策六、确定型决策与非确定型决策第三节 决策的过程一、 识别机会或

4、诊断问题较重要也是最困难的弄清问题实质 1、是不是存在问题比较：应有和实际是否存在差异，依据差异大小，结合可容忍的允许范围确定问题是否必须解决。2、问题出在哪里调查寻找真正的问题及其原因？为什么3、这个问题是否能解决：问题产生的原因是否在决策者控制范围内控制范围内：可以解决或部分解决；控制范围之外：不能解决。二、 确定决策目标确定目标的三个原则： 根据调查分析的结果、可控制度：确定最高目标；根据各个目标之间的综合平衡：确定最低目标；根据组织文化和决策者对该文化的看法：确定最终目标。三、拟定备选方案原则：紧紧围绕所要解决的问题和决策目标，根据已经具备和经过努力可以具备的条件，充分发挥创造水平和想

5、象力，制定可供选择的多个方案。四、评价、选择方案1、确定价值标准：评价指标（最关心的问题）、标准（可行范围）、权重（重要程度）2、 分析评价每个方案的利弊3、 比较各个方案的优劣4、 综合评价 不要一味追求最佳方案，允许不做出选择，允许合并方案；任何方案均有风险。五、实施方案六、监督和评估第四节 决策的方法一、集体决策方法1、 头脑风暴法创造一种畅所欲言、自由思考的氛围,诱发创造性思维的共振和连锁反应。1-2小时,5-6人2、 名义小组技术有效地激发个人的创造力和想象力 3、 德尔菲技术选择好专家；决定适当的专家人数，一般10-50人；拟订好征询意见表 ， 背靠背征求意见并反馈。二、有关活动方

6、向的决策方法1、 经营单位组合分析法市场增长率转变 放弃明星幼童清算金牛瘦狗低高低相对竞争地位2、 政策指导矩阵经营 强单位的 中竟争力 弱 1 4 7 2 5 8 3 6 9 吸引力强 吸引力中 吸引力弱 市场前景三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法：盈亏平衡法（量、本、利分析法）2、风险型决策方法：决策树法3、 不确定型决策方法：决策原则悲观原则（小中取大）、乐观原则（大中取大）、最大后悔值法最小化第四章 计划 （6学时） 本章主要阐述了计划和战略计划的基本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握计划的概念、性质、分类，熟悉计划体系的内容，掌握计划的制定流程；其次要求在熟悉战略计划的

7、基本概念、战略分析的基础上掌握战略选择的内容；最后要求掌握计划的方法。本章重点:1.计划的定义及分类 2.计划的流程 3.目标管理 4.滚动计划法本章难点:1.战略计划 2.目标管理第一节 计划与计划工作一、计划的概念及其在管理中的作用1、计划的概念 计划的两种含义：动词性的计划，指计划工作，是管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程；名词性的计划，是对未来的活动所做的事前的安排、预测和应变处理。在管理的各项职能中，计划是首要的和关键的一项职能，管理者通过计划工作，合理运用其权限范围内的可用资源，协调组织各方面的力量，从而达到预期的目的。计划工作包括调查研究、设置目标、预

8、测未来、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容；而计划则是计划工作中计划制订的成果，贯彻实施和监督检查的对象。1、 计划工作的特点 资源有限，防患于未然”。1） 资源的合理利用：贯穿于计划工作的始终；2）管理中处于首要地位，是管理的首要职能；原因：计划确定了目标，便于工作展开；有时计划工作是唯一要做的工作。3）、计划工作的普遍性作为一个管理者，都要或多或少地履行计划的责任，只是侧重点不同。2、 计划的内容要素“5w2h”+ 一个前提+ 应变措施要素所要回答的问题内 容前提该计划在何种情况下有效 预测、假设、实施条件目标做什么，what最终结果、工作要求目的为什么要做，why理由、意义、重要性

9、战略如何做，how to途径、基本方法、主要战术责任由谁做，who人选、奖惩措施时间表何时做,when起止时间、进度安排范围涉及哪些部门、何地, where组织层次或地理范围预算需要投入多少资源，how much费用、代价应变措施 实际与前提不相符怎么办最坏情况的计划以上要素对于一切计划来说，是缺一不可的。一旦出现计划前提与事实不一致时，依据目的来确定放弃计划还是创造条件实施计划。有效计划是成功的秘诀，主要表现在：确定目标，减少不确定性和模糊性，并对有限资源作业合理分配；表明任务与目标之间关系，便于决策，培养计划执行者的主人翁精神和责任心；由于目标任务、责任明确，便于计划的较快、较顺利的实施，

10、并提高经营效率；可实现本无法或难以实现的目标。计划的表现形式：学生守则、教学计划、培养计划等。3、 计划与决策 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 决策与计划相互渗透5、计划在管理中的作用(计划的性质)协调过程，指明方向，展望未来，预见变化，减少重叠性和浪费性活动，设立目标和标准以便于控制。二、计划体系1、 计划的类型划分依据类型时间长短长期计划、中期计划、短期计划地位战略计划、战术计划性质指令性计划、指导性计划职能空间业务计划、财务计划、人事计划程序化程度程序化计划、非程序化计划2、 计划的层次体系 使命目标预算方案/规划规则程序政策策略其中：1）、目的或使命：表明组织的基本作用或任务。

11、2）、目标：活动所针对的最终目标。3）、策略：确定企业的基本长期目标，采取行动，分配必须的资源以达到目标。4）、政策：指导或沟通决策思想的正面的陈述或理解。5）、程序：制定处理未来活动的一种必须方法的计划，行动指南。6）、规则：详细的阐明明确的必需行动或非必需的行动，没有酌情处理的余地。7）、方案/规划：一个综合性的计划包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成预定行动方针所需的其他要素。8）、预算：预期结果、报告。三、计划的制定流程1、 确定目标明确目标的三要素：起止时间、内容、目标值。2、 认清现在从现实出发，分析实现目标所需解决的问题决策过程。3、 研究过

12、去分析现实与过去的差异，更好地认识现实问题。 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件5、拟订和选择可行的行动计划6、制定主要计划 落实人选，明确责任；指定进度表；分配资源，需要哪些资源（依据行动路线确定）、各需多少及何时投入（同行评议，行动路线、进度表）、各投入多少；配置资源：不能留有缺口，但要留有一定的余地（缺口，完成任务所需的最少资源以下；余地，适应环境的需求，以防万一，余地的大小，依据环境的不可测程度来定。）7、制定派生计划8、制定预算,用预算数字使计划数字化第二节 战略计划一、 战略计划的概述1什么是战略计划：组织面对外部环境变化所制定的有关组织全局的、重大问题和发展方向的计划。 战略

13、性计划是指应用于整体组织，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设在总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划与企业战略密切相关，是企业战略的具体化。1、 战略计划体系的构成公司战略经营单位战略职能战略3、战略计划的制定流程 远景和使命描述 环境分析 战略选择 战术选择 配置资源业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划二、战略分析1、 外部环境分析包括总体环境、政治、经济、社会、技术、自然等方面。2、 行业分析1）、行业竞争结构分析：“五力模型”，a、现有企业间的竞争：产业的增长率、产品差异、竞争对手的发展方向；b、 潜在进入者的威胁：规模经济、商标知名度、资本需求、产品差异、转移成本；c、

14、买方讨价还价的能力：购买金额、购买者掌握的情况、购买力 ；d、卖方讨价还价的能力：供应商的集中程度、可供选择的替代输入；e、替代品的威胁：转换成本、购买者的忠诚。2）、行业内战略群分析：战略群间的市场依存度或目标顾客的相互重叠程度；战略群的数目；战略群间的产品差异度；战略群间的离散程度。3、竞争对手分析4、企业自身分析 企业的基本活动和辅助活动状况分析。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和服务；辅助活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术看法、采购等。即企业结构、企业文化和企业资源三部分。4、 顾客、目标市场分析总体市场分析、市场细分、目标市场的确定、产品定位等。通过以上环境

15、分析，确定出企业的优势和劣势、机会和威胁，作为最终制定战略的依据。三、战略选择低成本领先：以低价格，规模效益占领市场标新立异：以特色占领市场目标步骤：重点地满足某一小细粉分市场第三节 现代计划方法一、目标管理(MBO)1954年，彼得德鲁克在管理实践中提出的，我国于20世纪70年代引入，并运用于管理之中。产生背景： 40年代后期，科技进步，经济发展，组织内部分工越来越细，各类工作的专业化越来越强，本位主义和唯我思想滋长，组织内部“内耗”；管理者忙于“救火”协调性问题；命令式管理如何调动职工积极性。1、MBO的基本思想MBO是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织上层管理

16、人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的责任范围；然后又用这些目标来进行管理、评价和决定每个部门和成员的奖惩。从而将组织目标细分为小目标（小指标）层层落实到有关部门、各单位，直到个人，变成具体目标，并形成一个目标体系，属于一种自上而下的企业目标合同。与自下而上的职工期望的目标相结合；有利于保证计划的贯彻执行的管理方式。）特点：l 共同商定组织目标l 目标管理的统一性l 行动围绕总目标和分目标展开l 对个人和部门的考核以目标实现情况为依据 其建立在Y 理论基础之上（在目标明确的情况下，人们能对自己负责）基本思想：以目标为中心强调系统管理

17、重视人的因素3、MBO的过程1） 、目标的制定和展开l 最高层管理人员预定目标l 重新审议组织结构和职责分工l 确定下级目标l 上下级就实现各项目标所需条件及达成目标后的奖惩事宜达成协议，签署书面协议。 2）、目标的实施 3）、总结和评价所取得的成绩 4）制定新目标并开始新的目标管理循环4、实际应用过程中存在的问题 1）、对目标管理的本质缺乏认识；2） 在目标镇定过程中草率行事；3） 管理人员难以转换角色4） 不按照协议兑现奖惩。二、滚动计划法1、 滚动计划法的基本思想滚动计划法是一种将短期计划、中期计划、和长期计划有机的结合起来。根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向

18、前推移的方法。具体做法：在计划制订时同时制订出未来若干期的计划但计划内容采用：“近细远粗”的办法，近期计划尽可能的详尽，远期计划的内容则较粗，在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况的内外环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。2、滚动计划法的评价优点：1）、使计划更切合实际，提高计划的质量。2）、长、中、短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时的进行调节并使各期计划基本保持一致。3）、计划增强了弹性，提高了组织的应变能力。缺点：编制工作量大。三、网络计划技术第五章 组织与组织管理 （6学时） 本章主要阐述了组织管理、组织设计、组织中

19、的层级化和职务、组织变革与组织文化、组织整合等内容，要求重点掌握组织管理的基本概念、组织设计的影响因素和原则、组织层级化的概念及其内容，掌握组织中职务的主要内容，了解组织变革、组织变革与组织文化等。本章重点:1.组织的基本概念 2.组织的部门化 3.组织的层级化本章难点:1.组织的层级化第一节 组织的基本概念一、组织概述1、 组织的含义 组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合，它有一个特定的目标，有一群人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同的目标而采用的一种手段或工具。 组织必须要有目标可，只有当一个人的力量难以完成组织目标时，建立相应的组织才是可取的。 问

20、题：怎样才能使组织成员-明确共同目标的存在？以共同目标作为一面旗帜，提出明确的目标：清楚的目标 + 长远目标的近期化（长远目标具体化）。结论：1）、组织的共同目标是组织存在的前提2）、没有分工与合作的群体不是组织3）、组织要有不同层次的权力与责任制度4）、人们可根据自己的意愿加入组织或退出一个组织，但一旦进入了一个组织，组织成员就必须受一定的条件约束，以维护组织的整体和共同目标的实现。总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具，用的好，有利于目标的实现；用的不好，则反而妨碍组织目标的实现。作为管理者，要掌握正确运用组织的方法和手段。2、 组织的构成要素：人、目标、结构3、 组织环境

21、第二节 组织设计 1.组织设计的任务 -设计清晰的组织机构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计是指进行专业化分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织=组织结构+组织成员（+组织目标） 躯体 灵魂其中，组织结构是对完成组织目标的人员、工作技术所做出的制度性安排。组织结构设计的任务主要是建立组织结构，明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。 2.组织结构 -组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 3.组织设计的步骤 -工作划分职能与职务的分析与设计 -部门设计 -

22、决定管理跨度和管理层次 -确定职权关系 上下级的职权关系、直线部门与参谋部门的职权关系 4组织结构设计的原则1）、统一指挥原则2）、控制幅度原则3）、权责对等原则4）、有利于人才成长和合理使用原则：按人定岗，按岗定人5）、逐步发展和经济原则5组织结构设计的基本过程1）、岗位设计：工作的专门化。将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相连的部分，以形成相应的工作岗位。2）、部门化：工作的归类将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组织部门。其目的在于明确责任，权利，利于内部沟通管理。常见方式： 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 流程部门化 综合部门化3）、确定组织层次部门化解

23、决了各项工作如何进行归类以实现统一领导的问题。接下来要解决的是组织层次问题，即要确定组织中每一个部门的职能等。扁平结构：管理幅度大，组织层次少。锥型结构：管理幅度小，组织层次多4、）人员配备：人员结构合理配备人员；应考虑到能级纵向问题，互补问题。第三节 组织的部门化组织的部门化是指将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组织部门。其目的在于明确责任，权利，利于内部沟通管理。一、组织部门化的基本原则1、因事设职和因人设职相结合的原则2、分工与协作相结合的原则3、精简高效的原则二、组织部门化的基本形式1、职能部门化2、产品或服务部门化、3、地域部门化4、顾客部门化5、流程部门化第四节 组织的层级

24、化 组织的层级化是对组织结构中的层次结构、职位、职权、工作程序和规章制度等做出规定。一、组织的层级化与管理幅度1、 管理幅度管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。组织层次多少与管理幅度的大小有直接关系。在管理组织中，由于管理幅度与组织层级的相互影响，组织经常表现为以下两类能级结构： 稳定的能级结构：正三角形。较少的高级人员，较多的中级人员，更多的低级人员。 不稳定能级结构：倒元三角形：官多兵少；菱形结构：两头小中间大；梯形结构：同一能级的人员过多，工作不安定，派系不团结。2、 管理幅度设计的影响因素影响管理幅度的因素： 管理者的能力 管理工作的因素 下属的成熟度 下属工作的标

25、准化程度。 工作条件 工作环境（组织变革）在组织结构的设计过程中，需考虑以上诸因素的影响，划分合理的等级，做到同一层次的人员相互之间能力互补。二、组织的层级化与集分权权力是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指导他们行动的权力，在一个组织中，任何一个组织成员动拥有开展活动的权力，但作为管理者，其还拥有指挥他人行动的特殊权力。1、 职权的来源及其形式传统观念认为权力是授予的，如股东的权力来源于股东大会。现代的接受理论认为权力来源于下属接受指挥的意愿，但只有当下属接受其指挥时，管理者的权力才能形成。权力只有在一定的范围内才能发挥作用。权力应用必须与组织目标相一致，只有在特权范围内才能行使职

26、权。在分管的权力范围内也会存在冲突，还受到下级是否服从的影响，有权并不是必然会得到政权的。按照权力性质的不同，权力可分为三种形式：1）、直线权力：上级指挥下级的权力，上下级之间的命令权力关系，其与组织等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，其一方面接受上级指挥，另一方面又指挥下级。2）、参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。组织中的任何成员都拥有参谋权力，管理者也会设置专门的参谋人员协助管理。3）、职能权力：某人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门的人员直接指挥的权力。但这一种有限的权力只有在被授权的职能范围内有效。2、不同类型的权力

27、之间的关系1）、参谋人员的专业知识水平比管理者相对较高，要求参谋的建议具有较高的创新性。当直线权力与参谋权力间出现矛盾时，可采用：“参谋建议，直线指挥”，参谋的建议权，不能干预直线人员权力范围内的活动；次序有先后：“先参谋，后指挥”，直线人员在执行决策前可避免重大损失，事先征求参谋人员的建议；2）、直线有大权，职能有特权。 在一个组织中，直线人员拥有除上层直线人员赋予的职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员除拥有本部门下属的直线权力外，还拥有上层赋予的特定权力可以在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。3）、二者的区别：一般而言，直线权力范围大，职能权力范围小；直线

28、人员拥有指挥权，但职能范围内只能遵从职能部门的安排，职能部门也必须在职能范围内执行，不能超出职权范围。思考：职能权力的出现是否违背组织命令统一性原则？应限定其职能范围和作用层次范围，超出此范围，会影响统一命令原则。3、组织层级化设计中的集权与分权当权力的授予与接受是在上下级组织之间进行时，授权就变为分权。分权是授权的 一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程分权是形成任何组织内部权力关系的基本手段。1）、集权与分权的相对性组织内部存在分工，则要求组织内部进行分权，分权对于任何组织来说都是必要的。没有分权，也就没有上下级的组织结构，无法发挥组织分工协作的优越性。分权的对立面是集权，

29、集权就是一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。集权和分权对于一个组织来说都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。该由下级获得：权力过于集中，是上级“控权”，该由上级掌握的权力过于分散，是上级“失职”。2）、影响集权与分权的主要因素主观因素：组织首脑的个人性格、爱好、能力等。客观因素：起决定性的作用。包括：a、组织规模：组织规模越大，越倾向于和权；b、职责或决策的重要性：决定越重要，相关权力越集中于上层；c、组织文化：组织的创造过程，组织的优质观；d、下级管理人员的素质：素质好的中下层管理人员越少，越倾向于集权；e、

30、控制技术的发展程度：控制技术越先进，越倾向于原有倾向； f、环境：环境越动荡，重要问题越倾向于集权，一般问题越倾向于分权。3）、集权与分权的平衡 集权的优点：统一指挥、统一协调、直接控制； 缺点：高层管理忙于事务之中，限制下级积极性的发挥。 美国通用公司的艾尔佛雷德、斯隆提出“政策制定与行政管理相分离”、 “分散经营和协调控制相结合”。4、组织层级化设计中的有效授权上级给予下级的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，授权者对被授权者有指挥，监督权，被授权者对授权者汇报情况及完成任务之责。（1）、授权的益处1）、使高层管理人员从日常事物中解脱出来，专心处理重大问题。2）、提

31、高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进技术。3）、可增进下属的才干，有利于管理人员的培养。4）可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身本能的不足。 注：授权必须要彻底；凡是下级能做的，即使做的不如自己，也要让下级去做，授权者只做一些指导。（2）、授权的基本特征： 1）、任务分派组织目标或目标的分解 2）、权力授予完成任务的基本特征 3）、责任明确制约授权者：分派工作任务，但不能分派工作责任，负最终责任，拥有所有权和监督权；受权者：只承担工作责任，只有使用权。（3）、授权的原则：1）、明确所授权事项的目标要求和权责范围。口头+书面方法2）、职、权、责、利相当完成职责是授权的最终目的，权力是实现职责

32、的保证，责任是行使权力的必要约束，利益是承担责任的动力。有责无权：无法开展工作；权力大于职责：滥用职权；无额外利益：不想承担过多的责任。3）、保持命令的统一性原则一个下级不能同时接受一个上级的受权，并对一个上级负责。同时，要避免交叉授权和越级授权。4）、正确选择受权者“因事择人，视能授权”；“职以能授，爵以功授”。5）、 加大监督、监控在任务完成过程中，及时监控权力的使用，既要防事事干预，不能要求下属保证不犯错误，又要避免重复犯错误。 （4）、权力分配中常见的错误1）、职权不清组织中相互之间的职权不清，是引起摩擦及效率低下的最主要原因。缺乏对职权与责任争权夺利的乌合之众而已。2）、不授权管理人

33、员不愿给本组织的下级授予决策权，不重要的问题也被提高给上级处理，高层管理人员处于救火状态之中。3）、不能均衡地授权过多地将决策权在组织中下入也会生成组织失败。高层管理人员必须保持某些特权。特别是影响到决策权。4）、有责无权要下级承担却不与完成任务所必需的权力。5）、将权力系统与信息系统混淆广开信息渠道可减少各层次组织及各部门庭若的问题除非是机密的信息，否则无理由要求信息系统遵循权力系统。6）、漫不经心地使用参谋机构 陷入专家的包围之中，削弱直线管理人员的权力，无视参谋人员的建议。7）、误用职能权力 对职能权力授予未作规定或不加限制，会加剧直线部门的职能部门之间的矛盾。8）、多头指挥 职能权力过

34、多会破坏统一指挥。9）、组织过于复杂（5）授权的艺术1）、不愿授权的原因：管理人员自身计划组织能力差，不知给下级授何权，如何授权；对他人不信任；担心别人比自己做的好，从而影响自己现在的地位和未来的提升；职业偏好的影响。2）、下级不愿接受上级的授权的原因：担心做不好而受上级的训斥或惩罚，不愿接受过多的职权上级与什么，就做什么；害怕承担更多的责任；多做工作也不会带来更多的报酬，因而不承担责任；改进建议：建立良好的组织文化；高层管理人员要致力于建立相互信任和鼓励承担风险的组织文化。进行充分的交流；对承担更多的责任者予以额外的奖励；提高管理人员的素质；建立一定的制度强迫管理者授权。三、组织的层级化与结

35、构的有机化1、 组织的层级化设计中的两种形式（1）、机械式结构a、 直线职能型 直线职能制是各类组织中最常用的一种组织模式，其结构如图所示。厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长职能组图1直线职能制组织结构图 直线职能制是建立在直线制和职能制基础上的。这种组织结构形式的特点是：以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理。在这种组织模式中，直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权；职能部门只是上级直线管理人员的参谋和助手，其主要负责提出建议、提供信息，对下级机构进行业务指导，但不能对下级直线管理人员发号施令，除

36、非上级直线管理人员授予其某种职能权力。这种组织结构的特点是：它既能保持直线制集中统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业管理职能的长处，具体地说，这种结构指挥权集中统一，决策迅速，且容易贯彻到底；分工细密，职责分明；由于各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，既可减轻直线管理人员地负担，又可充分发挥专家的特长；容易维持组织纪律，确保组织秩序，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。直线职能制的缺点是：不同的直线部门和职能部门目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员 的协调工作量；由于职能组织促使职能管理人员只重视与其相关的专业领域，因而不利于从组织内部培养熟悉

37、全面情况的管理人才；由于分工较细，规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况b、 事业部型事业部制是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。它是现代大企业采用的典型组织形式，其组织结构如图3-4所示。在这种组织结构中，事业部一般按产品或地区划分，具有独立的产品或市场，拥有足够的权力，能自主经营，并实行独立核算、自负盈亏。这种组织结构把政策制定与行政管理相分离，政策制定集权化，业务营运分权化。企业的最高管理层是企业的最高决策机构，它的主要职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。各事业部在不违背总目标、总方针以及公司政策的前提下，可自行处理其经

38、营活动。公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部B事业部C事业部A工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂 图2 事业部制组织结构图 事业部制的优点是：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性；可使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研究和决策；各事业部相当于公司内部独立的组织，不论在公司内外，彼此都可以开展竞争，比较成绩优劣，从而可克服组织僵化和官僚化；它也有助于培养高层管理者。事业部制的缺点是：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不灵活，不能有效利用公司的全部资源；管理部门重叠设置，管理费

39、用增加；由于各事业部相当于一个独立的企业，因此，对事业部一级管理人员的素质要求较高；集权和分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。为了克服事业不制存在的问题，使集权和分权更好地结合起来，可在公司的最高首脑与各事业部之间增设一个管理层次，形成超事业部制（亦称执行部制）。执行部（相当于分公司）制的特点使：在统辖和协调所属各事业部活动时，使管理体制在分权的基础上又适当地再度集权，从而通过协调各个事业部间的活动，克服本位主义与分散主义，更有效地利用公司地资源，并进一步减轻最高层领导的日常事务工作。事业部制和执行部制都只有在组织规模很大且义务范围广或市场区域大时才比较适宜。（2）有机式结构

40、 矩阵型矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。矩阵制的具体结构见图3所示。其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需要的人员从各职能部门抽调，他们既能接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组即行撤消，人员回原部门工作。厂长（总经理）职能部门职能部门职能部门 职能部门A项目小组B项目小组C项目小组图3矩阵式组织结构形式矩阵制的优点是：上下左右、集权和分权实现了有效的结合，有利于加强各个部门间的配合和信息交流；便于集中各种

41、专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各个部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始和结束而组成和撤消项目组，增加了组织的机动性和灵活性。其缺点是：由于各成员隶属于不同的部门，仅仅是临时参加某一个项目组，项目负责人对他们的工作好坏，缺少足够的奖励和惩罚手段，项目负责人的责任大于权力；由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，会造成多头领导，因此，这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能胜利地开展工作。矩阵式组织结构一般多适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。b、动态网络制动态网络组织结构是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作型组织形式。其结构如图4所示。独立的研发和咨询机构制造厂商代理销售商广告代理商项目管理小组动态网络型结构的优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场寻求来整合资源，而且容易操作，网络中地各个价值链部分可以根据市场寻求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处