企业管理案例集（DOC76页）29764.docx

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1、企业管理案例集 （一）背背景调查招聘不不应忽略的的最后一关关 作者：陈关关聚公司是位于于西安的一一定计算机机销售公司司，过去一一年里由于于市场需求求旺盛，公公司运作得得当，业务务量蒸蒸日日上，但是是人力资源源部经理却却高兴不起起来，一年年内接连发发生的几起起事件令他他极为难堪堪。 11999年年8月，业务务员T与代理商商XF公司签签定了一笔笔货款为1100万的的供货合同同，货物发发出后迟迟迟不见货款款返还，年年底公司派派人上门催催款，发现现XF公司人人去楼空。L公司感觉不妙，报告北京总公司，总公司向法院提起诉讼，请求法院判决对方支付货款。法官和律师几次到西安调查取证，由于XF公司已经逃遁，无功

2、而返。鉴于缺乏被告主体，民事诉讼难以进行下去，LX公司又赔上一笔诉讼费用。由于T是经手人，其工作失误为公司造成巨额损失，2000年初L公司将其辞退。后来L公司律师在工商局查阅代理商XF公司的注册资料时发现，业务员T原来是XF公司的第一大股东。此时，L公司意识到这是一起有预谋的诈骗案，一场普通的经济纠纷演变为情节恶劣的刑事案件，L公司遂向公安局报案。经立案侦察，将T和作案同伙抓获，追回了部分货款。审讯中发现T普经犯有前科，因盗窃被拘留过10天。 案案件终结后后，人们纷纷纷指责人人力资源部部引狼入室室，人力资资源部经理理压力很大大。偏偏祸祸不单行，2000年又发生几起假文凭案，人力资源部在整理档案

3、地发现几名员工的文凭可疑，经向学校查实，他们的文凭果然为假，公司领导层震怒，当即决定予以辞退。但公司为他们已经花了不少培训费用，且他们对公司的许多商业秘密已经掌握，以后是否还会给公司捅出麻烦只有天知道，更是让人力资源部经理担心。 人人们不仅要要问，这些些作假的信信息和违法法记录为什什么没有在在上岗前得得到？否则则，就可以以避免他们们上岗，也也就不会有有许多遗憾憾了。现在在来看，LL公司的招招聘流程中中还缺少一一个环节背景调调查。和大大多数企业业一样，LL公司的招招聘流程是是：信息发发布-资料筛选选-面试-笔试-体验五个个环节，人人力资源部部把背景调调查这最后后一关忽略略了。尽管管在核查文文凭时

4、有所所收获，开开除了作假假员工，但但毕竟是亡亡羊补牢为为时已晚了了。 背背景调查的的目的是获获得求职者者更全面的的信息以及及打假，进进行背景调调查有几个个关键环节节要把握住住，一是何何时进行调调查，二是是调查内容容的设计，三三是调查如如何操作。 为为何进行背背景调查 上面的例例子已经说说明了一些些表面问题题，从深层层意义来看看，由于人人才在市场场上处于供供大于求的的状况，用用人单位招招聘门槛越越来越高，对对求职者的的学历、工工作经验、个个人特长等等要求水涨涨船高，求求职者面临临极大压力力，被迫在在求职时时时对自己进进行包装，求求职书越做做越精美，工工作经历越越来越丰富富，其实水水分很大。那那些

5、文凭低低、工作经经验不足的的选手为迎迎合用人单单位的需要要，纷纷弄弄虚作假，致致使假文凭凭、假职称称证书到处处泛滥。根根据人口普普查资料，全全国持假文文凭者已达达60万人，相相当于900年代一年年的普通高高校毕业生生总数。求求职者在工工作经验方方面往往夸夸大其实，甚甚至杜撰简简历，把做做过一周化化妆品直销销的经历放放大为具有有丰富的市市场销售经经验，把出出纳经历发发挥为熟悉悉财务部运运作，以满满足应聘职职位的要求求。据美国国一项资料料显示，有有30000万人曾经经因为伪造造简历被录录用。在伪伪劣假冒产产品重灾区区的我国，这这一数字到到底有多少少无从知晓晓。防假于于未然，背背景调查是是拒假于门门

6、外的有利利武器，放放弃背景调调查意味着着公司失去去了基本的的免疫力。 背背景调查的的时机 背景调查查最好安排排在面试结结束后与上上岗前的间间隙，此时时，大部分分不合格人人选已经被被淘汰，对对淘汰人员员自然没有有时行调查查的意义。剩剩下的佼佼佼者数量已已经很少，进进行背景调调查的工作作量相对少少一些，并并且根据几几次面试的的结果，结结他们介绍绍的资料已已经熟悉掌掌握，此时时调查，在在调查项目目设计时更更有针对性性。根据调调查结果，决决定是否安安排上岗，以以免在上岗岗后再调查查出问题，令令公司和人人力资源部部进退两难难。 背背景调查内内容设计 背景调查查内容应以以简明、实实用为原则则，内容简简明是

7、为了了控制背景景调查的工工作量，降降低调查成成本，缩短短调查时间间，以免延延误上岗时时间而使用用人部门人人力吃紧，影影响业务开开展，再者者，优秀人人才往往几几家公司线线相争夺，长长时间的调调查是给竞竞争对手制制造机会。内内容实用指指调查的项项目必须与与工作岗位位需求高度度相关，避避免查非所所用，用者者未查。调调查的内容容可以分为为两类，一一是通用项项目如毕业业学位的真真实性、任任职资格证证书的有效效性，二是是与职位说说明书要求求相关的工工作经验、技技能和业绩绩，不必面面面俱到。 背背景调查如如何进行 背景调查查可以委托托中介机构构进行，选选择一家具具有良好声声誉的咨询询公司，提提出需要调调查的

8、项目目和时限要要求即可。如如果工作量量较小，也也可以由人人力资源部部操作，建建议根据调调查内容把把目标部门门分为3类，分头头进行调查查。一是学学校学籍管管理部门。在在该部门查查阅应聘者者的教育情情况，能够够得到最真真实可靠的的信息，真真假李逵即即可分辨，持持假文凭者者此时就现现原形。二二是历任雇雇佣公司。从从雇主那里里原则上可可以了解到到应聘者的的工作业绩绩、表现和和能力，但但雇主的评评价是否客客观需要加加以识别，有有的雇主为为防止优秀秀员工被挖挖走，而故故意低调评评价手下干干将，以打打消竞争对对手的挖人人意图。第第三是档案案管理部门门。一般而而言，从原原始档案里里可以得到到比较系统统、原始的

9、的资料。目目前，档案案的保管部部门是国有有单位的人人事部门和和人才交流流中心，按按照规定，他他们对档案案的传递有有一套严格格保密手续续，因此，档档案的真实实性比较可可靠，而员员工手中自自带的档案案参考价值值就大打折折扣。但目目前人才中中心保管的的档案存在在资料更新新不及时的的普遍缺陷陷，员工在在流动期间间的资料往往往得不到到补充，完完整性较差差。相比较较而言，国国有单位人人事部门对对自己员工工的资料补补充较好，每每年的考评评结果都会会入档。但但源于国有有单位的应应聘者往往往不愿意让让单位知道道跳槽的动动机，在新新单位决定定录取之前前不愿与原原单位摊牌牌，怀有很很多实际的的顾虑，在在背景调查查时

10、一定要要考虑应聘聘者的心理理压力，如如何与其人人事部门联联系需要一一定的技巧巧与艺术。（二）走入入误区的绩绩效管理 作者：李世世杰Y公司是一一家国内知知名的黄金金生产企业业，成立于于19744年，注册册资本1亿元人民民币，现，有有职工1.3万人。公公司20001年转制制成为股份份制企业。由由于历史的的原因，公公司在经营营管理上存存在着计划划经济体制制的痕迹，公公司自身的的管理理念念滞后，管管理体制不不正规，现现代企业制制度也没有有真正建立立起来。特特别是体现现在人力资资源管理问问题上，公公司并没有有一套行之之有效的人人力资源管管理体系，缺缺少现代的的激励、考考核措施。 公公司的高层层领导也意意

11、识到这些些问题，陆陆续邀请了了几家咨询询服务机构构来为企业业把脉，制制定公司的的中长期发发展战略，用用现代企业业制度对公公司进行组组织机构重重塑。在人人力资源管管理方面，下下大力气转转变以往的的“人才上不不去，庸才才下不未”的状况，在在公司内部部以岗位责责任制为基基础，采取取记分制绩绩效考核手手段，基于于以绩效考考核为核心心的集团内内部人员流流动机制，建建立了一套套人力资源源考核与管管理体系。然然而在具体体实践过程程中，公司司负责人力力资源的老老总却遇到到许多困扰扰，大致可可以归纳为为以下几个个方面： 11.年初的的绩效考核核工作计划划做得很好好，可是在在实施过程程中却“雷卢大，雨雨点小”，各

12、部门门的考核者者乐于充当当好好先生生，应付了了事，大大大有悖于绩绩效考核的的初衷； 22.在考核核过程中，公公司员工缺缺少参与的的积极性，抵抵触情绪很很强，不少少员工甚至至质疑：是是否绩效考考核就是通通过反复地地填表、交交表来挑员员工的毛病病； 33.人力资资源部门的的负责人反反映，考核核的过程繁繁琐，耽误误正常的工工作时间，推推行过程中中往往又因因为得不到到高层的足足够支持而而阻力重重重； 44.另外，考考核过程和和结果的公公正性难以以保证，大大多数员工工对于考核核的结果都都心怀不满满，怨声四四起，同事事的关系也也往往因考考核而变得得紧张，不不利于公司司的日常工工作开展。分析： 在在研究了公

13、公司的发展展背景和现现行的人力力资源考评评体系之后后，笔者认认为这些问问题之所以以存在，抛抛开公司经经营体制处处于转制磨磨合期的原原因之外，更更直接的原原因在于该该企业在绩绩效考核问问题上走进进了误区。 误误区一：把把绩效考核核等同于绩绩效管理 绩绩效管理是是对员工的的行为和产产出的管理理，它在现现有的人力力资源管理理的框架下下，在强化化人本思想想和可操作作性基础上上，以企业业的战略发发展目标为为依据，通通过定期的的绩效考核核，对员工工的行为与与产出做客客观、公正正、综合的的评价。绩绩效考核只只是绩效管管理的一个个环节，是是对绩效管管理前期工工作的总结结和评价，远远非绩效管管理的全部部，单单盯

14、盯住绩效考考核，而不不顾及绩效效管理无异异于“一叶障目目，不见泰泰山”。僵化地地把员工钉钉在绩效考考核上面，仅仅仅用几张张表给员工工的个人贡贡献盖棺定定论，难免免有失偏颇颇，也偏离离了实施绩绩效管理的的初衷，依依然改变不不了效率低低下、管理理混乱的局局面。 科科学的绩效效管理都是是把“以人为本本”的企业理理念作为推推行绩效考考核的前提提，结合公公司总体发发展目标和和员工的个个人发展意意愿确定考考核的内容容和目标，根根据企业的的总体情况况，在与员员工双向互互动沟通的的过程中推推行绩效考考评计划；客观看待待考评结果果，淡化绩绩效考核的的加薪晋级级导向，更更多地把它它当作激励励员工的手手段和引导导员

15、工自我我发展的依依据。 误误区二：重重考核，轻轻沟通 绩绩效管理是是一个员工工与管理者者双向沟通通的动态过过程。一个个完整的绩绩效管理体体系包含设设定绩效目目标、记录录员工的绩绩效表现、期期终绩效考考评、绩效效考核结果果的合理运运用等内容容。简单表表述为：计计划、执行行、考核、反反馈四个部部分（如下下图1所示）。这这四个部分分是一个整整体，不能能人为地把把它们割裂裂开来。 在在整个绩效效管理过程程中，沟通通是贯穿始始终的。考考核者与被被考核者持持续不断的的双向沟通通是一个企企业绩效考考核得以顺顺利进行的的保障，也也是企业科科学绩效管管理的灵魂魂所在。无无论设计多多完美的考考核制度都都无法顺利利

16、推行于缺缺少沟通的的团队，更更何况，在在企业管理理实践中本本来就没有有放之四海海而皆准的绩效管管理制度。适适当的沟通通能够及时时排除管理理过程中的的障碍，最最大限度地地提高企业业整体绩效效。同时也也能提高被被考核者的的参与积极极性，减少少考核过程程中的阻力力，保证考考核的客观观、公正进进行。在执执行过程中中随时保持持沟通和反反馈，让被被考核者了了解考核的的目标、执执行状况、考考核结果等等，被考核核者也乐于于提供资源源支持，这这样不仅可可以激发员员工的信心心和斗志，也也使各被考考核者的个个人绩效与与部门绩效效相一致、企企业内各个个部l门长短期期目标协调调平衡发展展。如此一一来，绩效效考核过程程就

17、变成了了一个增强强共识、凝凝聚人心、促促进沟通和和能力提高高的多赢过过程。 误误区三：实实施主体角角色错位 企企业内多数数人甚至包包括一些高高层管理者者都认为绩绩效管理是是人力资源源部的事情情，由人力力资源部来来做是天经经地义的。高高层管理者者只对绩效效管理作原原则性的指指示，剩下下的工作全全交给人力力资源部门门，做得好好与不好都都是人力资资源部门的的事情了。这这实际是对对绩效管理理中角色分分配上的认认识误区。诚诚然，人力力资源部门门对于绩效效管理的实实施负有无无可替代的的责任，但但不是所有有的事情都都由人力资资源部门来来做。 首首先，公司司高层是所所有绩效管管理活动得得以顺利推推行的中坚坚，

18、没有他他们的倡导导、支持和和努力，人人力资源部部门的工作作可能事倍倍功半、甚甚至半途而而废。 此此外，企业业内所有员员工对之的的参与程度度也对绩效效考核的成成败起着至至关重要的的作用。通通用电气（中中国）的员员工在工作作一段时间间以后，往往往都会主主动申请做做一个3660度考核核，了解自自身的优缺缺点和别人人对自己的的评价，从从而确定自自己下一步步学习、完完善和发展展的方向。没没有被考核核者的这种种全身心地地参与，绩绩效考核很很有可能蜕蜕变成一场场警察与小小偷的博弈弈，科学的的绩效管理理更是无从从谈起。 误误区四：绩绩效考核只只是一种奖奖惩手段 在在很多人心心中都有意意无意地把把绩效考核核与奖

19、惩划划上等号，认认为绩效考考核就是淘淘汰、惩罚罚不合格的的员工，升升迁、奖励励优秀的员员工。这样样想也不无无道理，毕毕竟对员工工进行优、良良、中、差差的评定结结果应该有有物质形式式上的体现现，但绩效效考核体系系不应该单单纯为了奖奖惩员工而而设立和存存在，它应应当成为提提升企业整整体绩效和和员工个人人绩效的推推进器。武武断地把绩绩效考核等等同于一种种奖惩手段段也是陷入入了绩效管管理认识上上一个比较较常见的误误区。 在在实践中，绩绩效考核应应该从强调调人与人之之间的比较较转向每个个人的个人人自我发展展诊断，变变考核者与与被考核者者的对立关关系为互助助伙伴关系系，考核的的目的应该该更多地定定位为企业

20、业与员工多多方受益、共共同发展。对对于企业而而言，绩效效管理是企企业文化的的一部分，公公正科学的的绩效考核核可以优化化自身的组组织结构，提提升整体业业绩，对于于员工来说说，绩效管管理营造出出了一种积积极向上的的工作环境境，通过绩绩效考核，使使员工正确确地认识自自己的优缺缺点，及时时对自身的的发展方向向进行修正正，从而获获得更多的的发展机会会和更大的的发展业绩绩。 误误区五：公公平的考核核者可以保保证考核的的公正性 公公司大多数数的考核者者认为只要要绩效管理理中的考核核体系设计计合理，执执行过程不不徇私舞弊弊，就能保保证绩效考考核的合理理、公正，其其实这是对对绩效考核核制度的一一种过度迷迷信，也

21、是是绩效管理理过程中的的一个认识识误区。 在在大多数企企业的绩效效考核实践践中，绩效效考核的过过程与结果果都或多或或少带有考考核者的主主观色彩。在在绩效评定定中，考核核者是评定定结果可靠靠性的重要要决定因素素，而考核核者自身并并不能自始始至终都以以一种完全全客观、公公正的态度度对待每一一个被考核核者，他们们的评定行行为往往受受到若干主主观心理因因素的干扰扰。比较常常见的心理理干扰因素素有z晕轮效应应、感情误误差、近因因效应、趋趋中效应、对对比效应、偏偏见误差以以及主观确确定评价因因素权重的的误差等等等，这些心心理干扰因因素都使考考核的结果果难免失之之偏颇。针针对这些情情况，公司司人力资源源部门

22、应该该对绩效考考核的标准准和准则进进行定期的的跟踪修正正，在考核核体系当中中尽可能采采取一些相相对客观或或者可以量量化的指标标。同时也也要加强与与被考核者者的沟通，以以减少考核核误差带来来的负面效效应。（三）经理理人，怎样样才叫忠诚诚？ 作者：许瑞瑞 近年来，对对于中国职职业经理人人这一新兴兴阶层来说说，可谓多多事之秋。有有“中国职业业经理第一一人”之称的陆陆强华，从从创维跳到到高路华，转转而又自立立门户，创创办上海人人众；扑朔朔迷离的“中国职业业经理人第第一案”前不久刚刚刚开庭，喷喷施宝前总总经理王惟惟尊是“揭假帐英英雄”还是商业业受贿的“叛逆分子子”，仍然难难以定论；原小霸王王总经理段段永

23、平“釜底抽薪薪”，创办步步步高，“挤跨”小霸王；华帝集团团总经理姚姚吉庆离开开华帝，到到威莱数码码当起老板板 面面对这些，人人们很容易易引起一个个话题，即即“忠诚”，职业经经理人忠诚诚否、应如如何赢得或或保障经理理人的忠诚诚等等，然然而，人们们很难想象象到，所有有这些事件件的发生以以及人们对对事件的争争论恰恰源源于对经理理人忠诚的的理解分歧歧和认识误误区。对经经理人忠诚诚的片面理理解和错误误认识，正正在制约着着职业经理理人市场的的健康发展展，影响着着国内企业业的成长和和发展。全全面而深入入地剖析职职业经理人人忠诚的内内涵，显得得非常迫切切和尤为重重要。一、解析职职业经理人人忠诚的涵涵义 职职业

24、经理人人，怎样才才叫忠诚？让我们先先分析一下下“忠诚”的定义。据据词典，忠忠诚是指对对一个人、一一种理想、一一种习俗、一一个事业、国国家、政府府等的忠实实状态或程程度，因此此忠诚有三三层涵义，即即对个人的的忠诚、对对信念或信信仰的忠诚诚和对组织织的忠诚。同同样我们可可以看出，职职业经理人人的忠诚也也包含三层层涵义，即即对企业这这个组织的的忠诚，对对经理人这这个职业或或者说从事事经理人职职业的信念念或信仰的的忠诚，以以及对企业业相关个体体如老板或或股东等所所有者的忠忠诚。全面面而深入理理解职业经经理人忠诚诚的内涵，关关键在于正正确认识经经理人对企企业忠诚、职职业忠诚和和所有者忠忠诚之间的的内在关

25、系系。 我我认为，职职业经理人人忠诚的核核心是对企企业的忠诚诚，职业经经理人通过过对企业的的忠诚来实实现对所有有者和对职职业的忠诚诚，职业经经理人对所所有者和对对职业的忠忠诚又通过过对企业的的忠诚来体体现。 职职业经理人人不是直接接受雇于所所有者，而而是受聘于于企业，也也就是说所所有者是通通过企业来来聘用职业业经理人。经经理人与所所有者通过过企业联系系到一起，经经理人是企企业的经理理人，所有有者是企业业的所有者者，脱离了了企业，所所有者不再再是所有者者，经理人人不再是经经理人，经经理人对所所有者的忠忠诚就演变变为一般意意义上的人人与人之间间的忠诚，如如，朋友之之间或主仆仆之间的忠忠诚等。经经理

26、人通过过经营管理理活动来实实现和表达达对企业的的忠诚，所所有者作为为企业的主主要相关方方，经理人人实现对企企业的忠诚诚也就同时时实现和表表达了对所所有者的忠忠诚。然而而，由于所所有者一定定存在着企企业以外的的追求，如如对所有者者自身及其其他有关方方利益的追追求，所以以经理人对对所有者的的忠诚却并并不一定能能实现对企企业的忠诚诚。 把把职业经理理人的忠诚诚简单归结结为对所有有者的忠诚诚，不仅难难以确保对对企业忠诚诚的实现，而而且容易导导致经理人人和所有者者之间的矛矛盾冲突。把把经理人的的忠诚简单单归结为对对所有者的的忠诚，就就是要求经经理人片面面追求所有有者利益的的最大化，在在企业利益益与所有者

27、者利益不一一致时，就就会通过损损害企业利利益来保障障所有者利利益。把经经理人的忠忠诚简单归归结为对所所有者的忠忠诚，就会会把经理人人与所有者者的关系发发展为主仆仆关系，从从而使经理理人失去经经营管理的的主观，束束缚职业经经理人才干干的发挥。同同时，还容容易让经理理人与所有有者同流合合污，通过过企业来从从事违法乱乱纪和违背背社会道德德规范的活活动。当所所有者不止止一个时，更更容易因难难以平衡所所有者之间间的利益，而而激起所有有者之间的的矛盾冲突突，影响企企业的正常常经营管理理活动。当当经理人与与所有者一一方持有正正确的忠诚诚观，而另另一方把忠忠诚简单归归结为对所所有者的忠忠诚时，就就会使双方方失

28、去达成成共识的基基础，从而而引起经理理人和所有有者之间的的矛盾冲突突，企业的的正常经营营管理活动动同样难以以持续。所所有这些都都将影响职职业经理人人实现对企企业的忠诚诚，也就难难以实现对对所有者的的忠诚。 因因此，认识识到职业经经理人忠诚诚的核心是是对企业的的忠诚，职职业经理人人通过对企企业的忠诚诚来实现和和表达对所所有者的忠忠诚，有利利于经理人人与所有者者把双方共共同利益建建立在企业业的利益上上，从而意意识到企业业的利益才才是双方达达成共识的的基础，任任何寄希望望予跨越企企业来实现现和表达忠忠诚的行为为，都会阻阻碍经理人人实现对企企业的忠诚诚，从而影影响对所有有者忠诚的的实现。 职职业经理人

29、人除了对企企业和所有有者的忠诚诚外，还有有一个对自自身职业的的忠诚问题题。经理人人对职业的的忠诚包含含两层关系系，一是对对职业和职职业道德的的忠诚，二二是对职业业和事业的的忠诚。 对对于职业经经理人来说说，他们的的职业就是是从事企业业经理人工工作，企业业是经理人人的工作场场所，是实实出职业抱抱负的舞台台，也就是是是实现对对职业忠诚诚的载体。经经理人对职职业的忠诚诚只有在企企业经营管管理活动中中才能体现现出来，而而经理人对对职业的忠忠诚也只能能通过对企企业的忠诚诚才能实现现。对企业业的不忠诚诚，就是对对自身从事事职业的不不忠诚，对对职业的忠忠诚就要求求对企业忠忠诚。 但但是，忠诚诚于企业必必须以

30、忠诚诚于经理人人职业道德德为前题。经经理人的职职业道德要要求经理人人在实现和和表达对企企业忠诚的的同时，要要兼顾企业业相关方的的利益，即即经理人除除了对企业业本身负责责外，还要要对企业的的所有者、员员工、债权权人、客户户、邻里关关系、法律律法规、社社会道德、国国家、政府府与社会民民众等等肩肩负起相应应的责任。偷偷税漏税就就是有背于于对国家、政政府和法律律法规的忠忠诚，合法法避税却是是经理人的的才干。假假帐融资虽虽有利于企企业和个别别所有者，却却违背了法法律法规的的要求，有有损于广大大投资人的的利益，有有损于公平平竞争的市市场环境。 违违背职业道道德即使有有利于实现现对企业的的忠诚，但但这种忠诚

31、诚的实现只只是暂时的的，而不是是长久的。企企业在获取取暂时利益益的同时，却却为其长期期发展埋下下了隐患，增增加了企业业未来利益益的不确定定因素，因因此，从本本质上说，并并不是真正正对企业忠忠诚，相反反，恰恰是是对企业不不忠诚的一一种表现。 因因此，认识识到职业经经理人的忠忠诚，需要要以对职业业道德的忠忠诚为前题题，通过对对企业的忠忠诚来实现现和表达对对职业的忠忠诚，有利利于纠正职职业经理人人唯企业利利益至上的的观点，从从而在实现现企业忠诚诚的同时，兼兼顾对企业业其他相关关方的忠诚诚。 最最后，经理理人的职业业是从事企企业经理人人的工作，而而不仅仅局局限于从事事某一具体体的企业经经理人工作作。经

32、理人人对职业的的忠诚，就就是在受聘聘合同条件件下，对受受聘企业的的忠诚，而而不是终身身伺服于某某个具体企企业。经理理人的离职职或跳槽，只只要忠诚于于职业道德德，就是对对经理人职职业的忠诚诚。只要不不是利用原原有企业的的资源，进进行有损于于原企业的的活动，经经理人从事事其他企业业的经理人人工作，就就并不影响响其对职业业的忠诚，经经理人不再再从事经理理人职业，也也就成为对对自身事业业的追求，即即对经理人人事业的忠忠诚，同样样不影响其其对职业的的忠诚。 认认识到这一一点，有利利于人们冷冷静面对经经理人的离离职和跳槽槽事件，客客观分析经经理人离职职和跳槽事事件的性质质，正确判判别事件中中职业经理理人的

33、忠诚诚度。二、案例分分析：陆强强华对创维维集团忠诚诚否？ 背背景资料：20000年11月2日，在4年内一手手将创维电电视的销售售业绩从77亿元做到到43亿元的的前创维区区域销售总总经理陆强强华，发表表致创维维销售体系系全体员工工公开信，将将其与创维维集团4年来的恩恩恩怨怨彻彻底公开，并并携1500多名精兵兵强将投奔奔竞争对手手高路华，一一个原本简简单的高层层员工流动动变成对原原企业的致致命打击。（大大众网：张张玉波） 陆陆强华对创创维集团的的忠诚分析析，需要分分三步进行行，即陆强强华离开创创维前、离离开创维时时和离开创创维后对创创维集团的的忠实状况况。 陆陆强华在创创维集团44年期间，创创维电

34、视销销售翻了六六倍，虽然然不能说全全部是其一一个人的功功劳，但足足以证明，陆陆强华有卓卓越的才干干，并全身身心地投入入到创维销销售战线，贡贡献了全部部的才智，因因此，不管管陆强华与与创维集团团有多少“恩恩怨怨怨”，在这4年期间，陆陆强华对创创维的忠诚诚是不容置置疑的。 陆陆强华离开开创维时，完完全不顾对对受聘企业业正常经营营管理活动动的影响，发发表公开开信公开开个人恩怨怨，更有甚甚者，带领领100多名名部下集体体投奔竞争争对手，给给原企业造造成致命打打击，这些些行为是严严重背叛创创维的行为为，因此谈谈不上半点点忠诚。而而之所以背背叛，深层层次的原因因无疑是陆陆强华把对对企业的忠忠诚误解为为对所

35、有者者的忠诚，即即把陆强华华与黄宏生生之间的恩恩怨，或者者更确切地地说，经理理人与所有有者的利益益冲突，归归结到与创创维集团这这个企业的的身上。陆陆强华会认认为是黄宏宏生没有赢赢得自己的的忠诚，所所以自己不不是不愿忠忠诚于黄宏宏生，而是是无法忠诚诚，却忘记记了自己忠忠诚的核心心是企业创创维，而不不是所有者者黄宏生。深深入挖掘陆陆强华与黄黄宏生之间间的利益冲冲突，人们们同样会发发现，黄宏宏生希望陆陆强华忠诚诚于自己，而而不是通过过对创维的的忠诚来实实现对自己己的忠诚，仍仍是双方无无法达成共共识、缓解解利益冲突突的根源。 离离开创维后后，当有记记者问“你在东菱菱的目标是是什么？”陆强华答答道：“和

36、创维抗抗衡仅仅是是一方面。”（参见：职业经理人：陆强华弱势也要做到底，作者田炜华。）陆强华不仅在离开创维时给创维带来伤害，而且在离开后，利用原企业的资源（150多名销售战线的精兵良将及他们所掌握的销售渠道和客户资源）与创维进行抗衡，虽然，陆强华不再是创维的经理人，但却严重违背了经理人的职业道德，因此，陆强华没有忠诚于自己的职业道德，也就是没有忠诚于其所从事的经理人职业，最终表明，陆强华对原企业创维集团不忠诚。 总总结认为，在在创维4年期间，陆陆强华对创创维集团的的忠诚，应应该受得表表扬并值得得人们学习习，然而在在离开时和和离开后，他他严重背叛叛了创维集集团，违背背了经理人人的职业道道德，背叛叛

37、了自己所所从事的经经理人职业业，应该受受到谴责，并并为人们所所不屑。（四）晋升升之痒 作者：张远远科 案例： 11.一家从从建筑业起起家的综合合性集团公公司，在其其快速成长长期间需要要大量人力力资源，对对于部门经经理和重要要技术人才才，总裁成成了理所当当然的猎头头，为公司司引进了不不少人。为为了表示对对引进人才才的重视，总总裁特别关关心每一位位新进员工工一一经常常听取他们们的工作思思路并一起起讨论、关关心鼓励他他们。但是是由于总裁裁的工作性性质和新人人的不断进进入，以前前进入的人人使自然而而然受到“冷落”，他们很很少再感受受到总裁的的“关爱”加上其它它因素影响响，多数人人不得不选选择离开公公司

38、。经过过几年下来来，总裁引引进的人不不少，但留留下的却只只有寥寥几几人。 22.一家消消费品生产产企业，不不久前在全全公司范围围内搞了一一次全员公公开竞聘。有有三位前部部门经理落落聘，由曾曾经是其下下属的员工工接替。在在第二轮竟竟聘中，他他们赢得了了在新部门门经理领导导下的职位位。一位刚刚进公司两两年（大学学一毕业就就进了该公公司）的年年轻小伙子子通过公开开竞争谋得得了总经理理秘书一职职。第一轮轮竞聘后最最初两三天天，落聘的的部门经理理普遍表现现出了不满满意的情绪绪，但经过过与高管层层真诚的沟沟通交流后后，很快调调整了自己己的心态，投投入到第二二轮竞聘中中去。并且且很快在新新职位上进进入了角色

39、色。虽经历历了如此大大范围的人人事调整，但但公司很快快就回到了了正常运营营状态。分析： 在在第一个案案例中，新新进入公司司的人才，通通常被称为为“空降兵”，第二个个案例中人人才的提升升被称为“能者上”或“破格提拔拔”。其共同同之处用一一句话概括括就是“后来者居居上”。 后后来者居上上无论对于于后来者本本人、公司司其他员工工乃至整个个公司都有有潜在的负负面影响，尤尤其是在没没有成熟的的晋升机制制和良好价价值观的前前提下，这这些潜在影影响就会凸凸现出来。 对对后来者本本人，在心心理上的优优越感大大大增加，自自觉知识、经经验和工作作能力比其其他员工更更好，自然然表现出重重上轻下的的工作作风风倾向，较

40、较少去关注注同下属或或其他员工工建立良好好的人际关关系，为以以后工作的的顺利开展展埋下隐患患。第1个案例中中的后来者者表现特别别明显。其其次，后来来者晋升太太快将会很很快到达其其职业生涯涯中的“玻璃天花花板”，其再次次晋升的时时间会很长长而且晋升升的机会也也大大减少少。第2个案例中中的总经理理秘书在本本公司晋升升的前景和和机会几乎乎已经不存存在了。 对对于其他员员工，特别别是自认为为有实力问问鼎空缺职职位的员工工来说，打打击会很大大。一是因因更高职位位预示着更更丰富的知知识技能和和工作经验验，在一定定程度上是是能力和身身份地位的的体现。同同时更高的的职位也意意味着更多多更好的回回报，利益益是员

41、工最最根本的驱驱动因素。当当后来者占占据了空缺缺职位，对对其他员工工来说往往往意味着： 本本来清晰、触触手可及的的职位突然然被他人占占据，而且且短时间内内不会有所所改观，晋晋升前景突突然暗淡，工工作积极性性和努力程程度在短时时间内会受受到很大影影响。如果果有条件，会会选择离开开企业另寻寻发展空间间。条件不不成熟，则则多以消极极怠工的形形式表现出出对决策的的抵触，除除了做好与与自己业绩绩有关的工工作，需要要协助后来来者的工作作则少做或或不做，或或者即使做做了也不到到位，俨然然以旁观者者的姿态观观看后来者者的“表演”。 由由于其他员员工的消极极怠工，会会在一定程程度上影响响公司整体体业绩，也也往往

42、使后后来者在既既定时间内内做出优异异业绩以回回报企业知知遇之恩的的意愿大打打折扣，决决策人对后后来者的评评价也会降降低。导致致后来者要要么表现平平平，要么么离开，公公司花费大大量的成本本却无法得得到预期回回报。 对对于公司来来说，一方方面，需要要给有能力力的人提供供机会和回回报，以保保证公司的的活力和创创新。另一一方面，按按照彼德原原理，任何何一个人的的能力都会会有一个顶顶点，到达达这个顶点点后就不能能为公司创创造符合公公司要求的的价值了。解决思路： 解解决人才晋晋升的问题题，要有一一个有效的的机制，通通过这个机机制来识别别：谁已经经达到顶点点而应该退退一步以创创造更好的的价值，从从而保证这这

43、部分员工工顺理成章章地让位于于有能力的的后来者。这这样一个机机制应该从从以下角度度来构建：完整的任职职资格体系系 任任职资格界界定了职位位要求应该该具备的能能力水平，应应聘者必须须达到这些些标准才有有可能就任任该职位。 列列出公司所所有职位，组组织资深员员工和外部部专家为每每个职位编编写任职资资格，确定定每个职位位所需的知知识、技能能和应该承承担的责任任。知识以以学历和专专业为基础础，还包括括应该参加加的培训内内容。职位位责任是用用来界定不不同职位对对公司整体体业绩的贡贡献程度。 比比如对于业业务单元经经理，需要要本科学历历、专业不不限，但需需要具备财财务管理、人人力资源管管理、市场场营销、战

44、战略决策等等相关知识识或培训经经历，3年以上部部门管理经经验并在绩绩效考核中中达到良好好等级，为为业务单元元的经营业业绩和持续续发展承担担最终责任任。而对于于财务管理理部门经理理来说：本本科以上学学历，财务务会计专业业，注册会会计师，有有决策、沟沟通等培训训经历，33年以上主主管会计经经验，并在在绩效考核核中达到良良好等级，组组织制定公公司全面预预算，指导导下属对公公司的财务务管理和监监督工作，并并为公司高高层决策提提供财务信信息支持。给有实力的的员工以机机会 如如果内部员员工符合职职位的任职职资格，他他的晋升就就代表着公公司对其能能力的认可可，同时也也是其地位位的提升和和价值的体体现。在他他

45、的需要得得到满足后后，就更愿愿意付出更更多时间和和精力来获获得良好业业绩。当他他晋升后，空空缺的职位位也为有实实力的下属属提供了晋晋升的机会会。 如如果内部员员工不符合合职位的任任职资格，也也能让其知知道其真正正的差距，并并能在新的的任职者到到位后，积积极配合工工作，努力力成长，为为赢取下一一次晋升机机会积蓄知知识和技能能。 给给内部员工工机会，并并不排除企企业在必要要的时候引引进外部人人才。但必必须是在满满足内部员员工寻求尊尊重和自我我实现需求求的前提下下，消除引引进外部人人才决策对对人才本身身、原有其其他员工及及企业所带带来的消极极影响之后后进行。培养内部员员工.积蓄后备备人才 对对于成熟

46、的的企业来说说，高层人人才以内生生为主，外外部空降为为辅。只有有内生的人人才才能更更好理解企企业的价值值理念，更更能深刻理理解企业现现状与企业业成长历史史的关系，做做出的相关关决策更能能符合企业业的实际情情况，更能能得到员工工的认可，在在保证决策策有效执行行的前提下下减少沟通通成本。在在科林斯的的名著基基业长青中中列举的118家优秀秀公司从11806年年到19992年的1133位CEO中，只只有4位是外聘聘的。看来来，只有内内部成长的的经理人才才能保持企企业核心的的一贯性。 从从员工角度度看，企业业应与员工工一起做好好员工的职职业生涯设设计；从企企业角度看看，企业应应有合理的的人力资源源规划，

47、并并建立起完完善的培训训体系。 任任职资格体体系、内部部员工晋升升机会和内内部员工培培养三方面面构成了一一个有效的的晋升机制制。为企业业的晋升决决策提供了了依据，既既降低了晋晋升决策失失误的风险险，也能有有效保证晋晋升对员工工的激励作作用。 （五）雇雇员生命周周期 作者：张春春江某著名企业业B公司的新新年大会上上，营销总总监A正在讲话话：“不要以以为你们做做营销很了了不起，你你们那些所所谓的成功功已经是历历史啦！你你们的经验验，在我看看来就一钱钱不值。你你们必须你们应应该你们不不能你们一一定要” 这这如果是电电视剧中的的台词，演演起来一定定可以很过过瘾。但是是，对听这这番话的那那些B公司的区区域经理、办办事处主任任们来说，望望着才踏入入公司大门门的这位营营销总监，想想着造就，公公司辉煌的的昔日艰辛辛，一种不不由自主的的情绪在心心底油然而而生。不难难想像，这这种情绪很很快就会弥弥漫升腾为为一种强大大的心理能能量一一一一拒绝，对对这位营销销总监的拒拒绝。 正正是诸如“拒绝一接接纳”、“戒防一支支持”、“厌恶一钦钦佩”、“敌对一合合作”之类的心心理能量，在在企业日常常运行中，影影响着“总监”之类的人人作为企业业雇员的质质量，改变变着他们作作为企业雇雇员的价值值。“雇员”只只是一种状状态 雇雇员一一企企业中被