房地产公司采购管理知识13857.docx

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1、经历了调控的洗礼之后，开发商在逐一审视开发环节时，成本控制成为日益严肃的话题。由此，备受经济学推崇的“集团化采购”在房地产行业中“提及率”迅速攀升。但就目前国内房地产市场的发展格局、以及大多数开发商的认知和实践而言，对“集团化采购”的需求是否具有普遍性，现在看来似乎仍是个未知数。 操作难题 记者在采访中接触最多的一种观点是，集团化采购对于房地产开发企业并不普遍适用，原因在于“操作困难”。 北京泰盈房地产开发有限公司总经理阎少华认为，建筑是不动产，不能像电脑、家具、汽车之类的“可以移动的工业化产品”那样，大幅度跨地域去做集团采购，建筑更多地要考虑本土性，只能“部分做到集团采购”。 以阎少华为代表

2、的这种观点，其实可以换一种说法来概括，即囿于房地产开发企业自身的行业特点，在采购模式上，不易实现“集团化”。 “团购首先要形成规模，”广州决策资源集团董事长喻颖正指出问题的关键：“供货商总是很现实，要先看看你给画的这个饼有多大，然后才和你谈价格优惠。” 而更深层次的问题似乎在于，房地产开发项目的“产品性质”，是决定其对集团化采购有无需求的关键。 “产品必须是同质的，这是集团采购的前提。”南京城开千居房地产经营有限公司营销策划总监葛志超分析说，不管是横向的企业间的联合采购，还是纵向的企业内部各项目的统一采购，必须保证选材的一致性，如此才能使集团采购具有可操作性。 但当前的现实是，国内房地产市场更

3、多的还处在狂热追求产品“差异化竞争”的阶段，离“工厂里造房子”的“住宅产业化”时代还相去甚远，更多的企业尚没实现“标准化”生产，这就决定了集团化采购对于当前大部分房地产企业意义不大。以北京锋尚国际公寓为例，该项目因早在2002年就因率先倡导高科技住宅、“告别空调暖气时代”等理念而声誉鹊起，这样一个以“前瞻性”为商业卖点的地产项目，在当时根本找不到实践集团化采购的路径。 锋尚算是一个较为极端的例子，但它足以说明，对于当前追求差异化竞争的房地产市场而言，集团采购尚“曲高和寡”。 “非关键”因素 “实际上集团采购的价值对产品成本的影响，远远不如设计的影响大。”阎少华强调：“成本控制的关键因素不在于是

4、否集团化采购，而在于设计是否合理。” 他认为，就目前来看，房地产成本控制最大的“挖潜地带”应该是设计环节，因为一旦设计不合理，其所造成的浪费是采购等诸多环节所无法比及的。“比如说，线路设计的不合理，就势必造成电缆、管材的浪费；选用的部品规格不对，就势必对销售造成影响。”而类似这样的损失，单靠采购所节省下来的钱，怎么能弥补？ 南京锋尚副总史勇也同样坚持“设计比采购更重要”的观点。他告诉记者，由于设计人员对方案拿捏不准，在做北京锋尚时，往往一种建材都要事先预留很多“备品”，以应对设计实施过程中出现的紧急情况，如破损、返工等，单这一项就是很大一笔花费。 “采购大家都很重视，但容易出问题的环节，往往是

5、设计。”史勇如是总结道，鉴于上述经验教训，现在做南京锋尚，他们已经开始学着做“减法”了。 实际上，对于一些企业而言，通过合理设计来实现成本最低不失为一个“两全之举”。因为以集团采购为核心的成本控制手段，是通过压低价格来达到目的的，这将直接触及到供货商的利益，往往容易使其提供的产品在质量和服务上得不到保障。 从长远看，集团化采购可能成为房地产市场的一种发展趋势，但前提是房地产市场要具备相应的“垄断格局”。但在当前，房地产行业正处在“单体上升”阶段，更多的发展商只能盯紧“产品研发”等相对“前端”的环节，无暇顾及采购模式的创新。 看来，房地产企业集团化采购，依然是“看上去很美”，只是这“美”，更多是

6、因为有距离而产生的。提升房地产产开发企业业采购管理理能力作者：攀成成德管文文章来源：本站原创创更新时间间：20007-2-12很多地产开开发企业在在项目开发发的过程中中往往对采采购管理的的重视还不不够，或者者还没有清清楚的认识识到采购对对项目开发发的重要性性。一些企企业害怕控控制不了成成本而将项项目开发过过程中大大大小小材料料设备尽量量甲供；另另一些企业业项目的采采购完全依依靠施工进进度来拉动动，即由施施工单位根根据施工进进度提出采采购要求，再再由采购部部门根据采采购要求在在物色几家家基本符合合要求的供供应商难询询价、比价价后，选择择确定一家家后实施采采购；还有有一些企业业，觉得采采购无足轻轻

7、重或者没没有配备足足够的采购购管理人员员，而尽量量将项目开开发过程中中所需要的的各类材料料设备乙供供。无论采采取以上哪哪种做法，房房地产开发发企业都从从中尝到了了无尽的苦苦，要么成成本无法控控制、要么么进度无法法保障、要要么与最初初设计差之之千里如何才能能进一步做做好房地产产开发企业业的采购，这这一疑问困困惑了为数数不少的房房地产开发发企业。针针对房地产产开发企业业采购种类类繁杂、结结构复杂、涉涉及的关联联主体多的的特点，房房地产开发发企业在传传统采购的的基础上，还还可以考虑虑从以下几几个方面进进一步加强强自身的采采购管理。制定采购规规则，合理理选择采购购方式房地产开发发企业采购购的特点，使使

8、得没有一一家房地产产公司可以以完美的独独自提供项项目开发过过程中的全全部材料设设备。为了了保证项目目的顺利开开展，需要要将一些采采购外包，从从而出现了了甲供、甲甲定乙供、乙乙供等不同同采购主体体的采购行行为。同时时因材料设设备的价值值、可获得得性、质量量等不同，又又可以分为为招标采购购、议标（比比价）采购购和直接采采购等采购购方式。房房地产开发发企业要进进一步做好好采购管理理，首先就就需要从企企业及其项项目的特点点出发，根根据采购主主体、采购购方式等两两个维度制制定企业的的采购规则则。明确规规定项目开开发过程中中各项采购购的采购主主体和采购购方式，以以保证能以以最高的效效率合理选选择采购主主体

9、和采购购方式，减减少不必要要的论证审审批环节。采采购规则可可以考虑根根据表1所述的原原则来制定定。表1. 采采购规则制制定原则甲供甲指乙供乙供招标采购- 总总包单位、设设计单位、监监理单位- 对对金额较大大，质量要要求较高、对对楼盘的质质量影响较较大、施工工进度配合合要求不高高，可以相相对独立施施工的设备备（安装）及及成品材料料- 设设计阶段无无法定板、且且该材料品品牌差异（质质量、价格格）较大，对对楼盘的品品质及效果果影响很大大、甲方要要重点控制制，且与施施工单位工工期配合较较密切- 信信息价相差差很大的材材料（或信信息价上没没有的）比价采购- 不不适合施工工单位采购购，但价值值较低的零零星

10、材料- 工工程中常见见，对楼盘盘效果及品品质影响不不大，且有有三家及以以上价格、质质量相近- 与与信息价接接近，与施施工进度及及配合较密密切的材料料- 市市场上的所所有同类材材料价格都都接近、对对楼盘效果果及品质基基本没影响响- 与与信息价很很接近的材材料直接采购- 垄垄断工程，如如水、电、气气等 在设计过程程中进行材材料设备选选型定板在很多房地地产开发企企业的整个个设计过程程中缺乏采采购部门的的参与，这这无疑是一一个重大的的错误。一一方面由于于缺乏采购购部门参与与而缺乏材材料设备的的市场信息息，导致设设计成果的的工程成本本可能偏高高；另一方方面导致施施工图设计计完成后，没没有一个部部门能够拿

11、拿出一个切切实可行的的材料设备备清单。没没有详细的的材料设备备清单，采采购部门也也就无法在在事前合理理确定各种种材料设备备的采购主主体和采购购方式，更更编制不出出总体的采采购计划以以指导采购购。从国内万科科、金地等等先进的房房地产开发发企业的经经验来看，采采购部门不不仅应该参参与到设计计过程中，而而且在方案案设计阶段段就应该参参与进去。通通过采购部部门、成本本部门以设设计部门为为桥梁与设设计单位在在设计过程程中的互动动，可以在在建筑方案案设计时确确定建筑材材料清单、在在扩初设计计时确定主主要设备材材料清单，并并充分利用用设计期间间的时间展展开材料、设设备的市场场调研工作作，以确定定主要材料料设

12、备的价价格、规格格型号和品品牌等范围围。在施工工图设计完完成后，便便可制定出出一份详细细的材料设设备清单，在在采购规则则的基础上上结合项目目特点以选选择出适宜宜的采购主主体和采购购方式，从从而指导总总体采购计计划的编制制。建立供应商商管理系统统目前大多数数房地产开开发企业在在采购实施施前，往往往需要根据据实际情况况寻找可合合作的供应应商，这大大大增加了了采购的机机会成本，严严重影响了了采购效率率；由于采采购提前期期不考虑不不充分，导导致在采购购过程中缺缺乏对供应应商资质审审查和现场场考察，以以至于在合合作的过程程中问题不不断；在与与供应商合合作完成合合，没有对对供应商进进行履约评评价，从而而无

13、法有效效维护企业业自身的合合法利益。建建立起供应应商管理体体系，将使使得房地产产开发企业业能够规避避上述风险险的发生。图1.供应应商管理系系统如图1所示示，一个完完整的供应应商管理系系统应该包包括供应商商信息库、供供应商资质质预审系统统、供应商商评估系统统和供应商商资质系统统四个模块块构成。采采购部门利利用各种渠渠道和方式式获得的各各类供应商商信息建立立起供应商商信息库，并并随时进行行更新维护护，以提高高每次采购购实施时供供应商的搜搜索效率。针针对搜索到到的各类供供应商，采采购部门在在招标采购购等过程中中组织公司司相关业务务部门以资资质审查、现现场考察等等方式，确确保供应商商有能力满满足公司的

14、的采购要求求，并根据据获得的供供应商信息息丰富供应应商信息库库的数据。通通过在合作作过程和合合作结束后后，对供应应商进行履履约评价，并并将评价与与款项支付付直接挂起起钩来，以以最大限度度的保障合合作双方的的利益。利利用供应商商信息库、供供应资质预预审、供应应商评估等等系统提供供的信息建建立起公司司的包括合合格供应商商名录、可可试用供应应商名录和和不合格供供应商名录录在内的供供应商资质质系统。凡凡是合格供供应商名录录内的企业业，在其业业务范围内内直接成为为公司招标标等采购的的入围单位位，以减少少公司采购购过程中的的资质预审审，使采购购更加有效效、高效。房地产开发发企业通过过完善上述述三个方面面，

15、必将进进一步加强强自身的采采购管理，从从而进一步步控制好开开过程中的的成本。论房地产企企业中的采采购管理与与成本控制制摘要： 随随着经济体体制改革的的深入发展展，采购管管理的理念念已有了日日新月异的的变化,尤尤其是在房房地产开发发企业中占占到了举足足轻重的地地步。众所所周知房地地开发产企企业在九十十年代中后后期发展的的最为迅猛猛，众多的的房地开发发产企业如如雨后春笋笋般的涌现现出来，可可想而知地地产所带来来的利润是是其他任何何企业都无无法比拟的的。然而随随着国家对对土地的宏宏观调控，出出现了僧多多粥少的局局面，随着着土地价格格的上涨，利利润的降低低，众多房房地产开发发公司能否否在竞争中中取胜，

16、关关键在于企企业的信誉誉和实力。而而企业的实实力，来源源于企业完完成的工程程项目能否否取得较好好的盈利，从从而发展和和壮大企业业。因此，提提高项目的的经济效益益势在必行行，这就要要求企业提提高项目管管理水平，加加强经济核核算，努力力控制成本本，以低成成本、短工工期、符合合设计要求求的质量，达达到提高效效益的目的的。为了生生存，为了了在市场占占有一己之之地，开始始着重于成成本控制，那那么成本控控制来自于于先进的采采购管理理理念。在房地开发发产企业中中采购管理理是整个施施工项目管管理的重要要组成部分分。材料的的采购管理理是项目采采购管理的的重要组成成部分，也也是耗用资资金最多的的一个环节节，它同时

17、时也是目前前建筑项目目成本管理理中普遍失失控的环节节，也是参参与人员损损公利己腐腐败产生的的环节；材材料采购管管理的优与与劣关系到到了整个项项目成本管管理的成败败，它已成成为建筑施施工业对施施工项目管管理重点关关注的领域域；怎样做做好材料采采购管理，成成为我们需需要正视并并亟需解决决的问题。 做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。规范采购行为，在技术层面上提升业务能力材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注

18、经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。一、采购计划编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签订采购合同以及进行后期的存货管理。确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四

19、项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。二、采购询价采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围

20、，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。三、供应商确认和采购合同签订选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签订的确保双方履行约定的一份法律文件；在

21、签订之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下三种：成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。遏制采购腐败，在系统建设上全面完善现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎，从每个工程项目打第一根桩开始，自己

22、就开始承受压力，承受内心的煎熬，形形色色的材料推销员通过各种渠道，各种方式来联系你，让你防不胜防。”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。岗位建设针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采

23、购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间

24、的权利制约机制。人员选择采购管理中人是主体，其它要素则是被动的，所以各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。员工培训对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、

25、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；同时要多走出家门了解市场行情，某房地产开发公司就经常性组织各部门员工到外面去参观一些建材展览会、房产展览会，并同业内房地产企业相互交流工作经验。而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本，加强廉政建设的教育。绩效考核和薪酬分配制度建设公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评

26、定；目前在私营房地产开发企业采购管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。相反在国有房地产开发企业中已开始应用，南京市建设发展总公司是南京本土国有企业，面临众多外来地产大鄂的竞争，及时改变战略方针，不在采用一贯的大锅饭方针，通过绩效考核和薪酬分配制度建设，充分调动了员工的工作积极性，使得员工有了压力，有了紧迫感，同时作为企业的一员有了更多的责任感。成本管理的过程包含了七个环节的管理，分别是成本预策、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；其中的两大核心内容是成本分析和成本考核。决策和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低

27、率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。利用计算机管理系统，加强监督作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差较远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的；而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司而言也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。

28、 房地地产开发企企业只有建建立了先进进的采购管管理体系后后，才能更更好的做好好成本控制制，如何做做好成本控控制呢，众众所周知一一个工程项项目从建设设到完工，材材料费是构构成工程成成本的主要要项目之一一，在工程程成本中占占很大比例例。由于建筑产产品自身的的特点及市市场等因素素所致，工工程项目所所需的材料料品种规格格多样化，供供应渠道多多元化，除除大宗材料料按承包合合同由建设设单位按预预算价格供供应以外，其其余材料均均需施工单单自行采购购，而水电电工程施工工地点又远远离城市，招招、投标市市场的不规规范性及预预算定额的的滞后性，导导致材料费费用管理的的复杂化。所所以在保证证工程质量量的前提下下，合理

29、、节节约地使用用各种材料料，控制材材料费用，对对于减少流流动资金的的占用、降降低工程成成本具有很很现实的意意义。这里里的控制是是指全员、全全过程、全全方位的控控制，而不不是一味机机械地实行行管、卡、压压，相对而而言，对成成本的控制制比其他经经济要素主主动性更大大，它最直直接的结果果就是可以以降低成本本，因而在在经济管理理中处于核核心地位，而而材料费用用的控制又又是重点之之重点。在在此拟以四四个方面对对材料费用用的控制进进行分述。一、材料供应计划的编制施工单位在施工过程中，为了使材料供应与需求相适应，需要编制材料供应计划。材料供应计划编制要经过的步骤：技术部门按施工计划及施工预算，提供年、季、月

30、工程项目、工程量、投资计划及单项工程年、季度需要主要材料明细表，同时提出三大材节约指标及措施；工程所需的特殊材料和专用工具应由技术部门协助各承包单位按工程任务书提出计划，年初或季初交物资部门备料；物资部门根据各承包单位提出的需用材料计划，在充分利用库存物资的基础上，做好物资平衡工作，及时编报材料采、订、购计划。材料计划供应量的计算公式为：材料计划供应量材料需要量期末库存量期初库存量由于期初库存量是已知的，问题的关键是要确定计划期的材料需要量和期末库存量。、计划期材料需要量的制定由于目前的水电建筑市场发育不完善，而工程的中标价格却是按市场的供求关系形成的，套用的又是旧的定额，尽管经过十余年的不同

31、程度的调整，但预算成本仍很难反映社会建筑业生产经营管理水平，所以根据技术组织措施计划，制定降低成本计划是十分必要的。由于材料费属于变动成本，所以在计划成本的基础上按不同工程量水平制定弹性成本也是比较容易的。材料需要量是计划期内保证施工正常进行所必须消耗的材料数量，它的计算公式为：材料需要量计划工作量计划消耗材料需要量确定的准确与否，直接影响材料供应计划的质量，必须做好各项基础工作。、计划期末材料储备量的制定由于材料供应与需求之间存在着时空的差异，所以在客观上形成了材料储备。材料储备并不是越多就越好，而是要有一个度，即要制定材料储备额，常用的是经济订购批量法。经济订购批量是指某种材料的订购费用和

32、保管费用之和最小时的订购批量。订购费是材料从订货到入库过程中所需的各种费用，它与材料订购次数有关。保管费用是材料储备占用资金的利息，仓库管理费和材料储备损耗等，它与平均库存量有关。二者是此消彼长的矛盾关系，可以证明二者之和最低的订购批量即为经济订购批量。二、材料采购成本的控制材料采购成本包括买价、运杂费和采购保管费，它是材料部门的可控成本，所以材料部门是材料采购成本的责任中心。目前建材市场行情看涨，除按合同应向建设单位收取的那一部分材料价差外，其余的都要施工单位自行承担，所以，加强材料采购过程的控制，是材料成本控制的重要环节，具体措施如下：、严格执行材料采购计划因为材料采购计划的制定具有科学性

33、、它的执行也就要具有严肃性，而不是随心所欲。、在保证质量的前提下，货比三家，价格低者优先有些材料耗用的数量可能与材料质量的优劣成反向关系，即材料质量好，耗用的数量少，材料质量差，耗用的数量多，所以存在着一个优选的过程，坚持企业招标采购，不失为一个好办法。、选择合理的运输方式在材料的供需中，常有这类问题：材料由若干供应点向几个工地供应，各工地需要量一定，单位材料运费也一定，要在这一系列限制条件下，求得合理调配，使总运费最低。要通过运筹学方法来求解，提供最优决策。、健全和完善约束机制，整治材料采购中的损公肥私之风气在信息不畅通的情况下，材料采购一般要靠道德约束，有的采购人员素质差，责任心不强，以牺

34、牲集体利益为代价，中饱私囊，而现在已经进入信息时代，市场比较完善，从制度上可以解决这种现象。、采用ABC分类法对库存材料进行控制ABC分类法是按成本比重高低将各成本项目分为ABC三类，对不同类别的成本采取不同控制方法。它可以突出重点，区别对待，做到主次分明，抓住成本控制的主要矛盾。三、施工过程中材料成本的控制施工过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定性因素，前已述及材料计划单耗的制定，在制定内部承包方案时，材料单价也需要重新修正，制定计划价格，建立既有压力又有动力的利益分配机制，尽力控制材料费用，具体措施如下：、施工部门在签发工程任务书的同时，签发限额领料单一式二份，经计划部门签证后，一

35、份随工程任务书下达到施工队（厂、车间），一份交发料仓库，作为领料和发料凭证。、由于工程变更、设计变更等原因，必须补办相应手续，才能领发材料；发生材料代用，也必须按规定程序报请批准。、对周转材料、低值易耗品要按规定建立实物帐卡，加强实物管理，按“谁受益，谁负担”的原则进行摊销；对零星材料，采取按金额控制的办法；施工过程中发生的残废材料，应回收入帐。、加强工程质量监督，严格成本考核，在实践中检验计划制定的偏差，以便更好地制定成本计划，来指导施工生产。四、材料费用的考核与分析1、材料费用管理应注意的问题健全内部控制制度，树立管物就是管钱的观念；严格按照会计核算制度规定进行材料费用核算，有的单位材料帐

36、上出现赤字，这可能是材料单据未到，而月末又未估价入帐所致，这是不正确的；严肃财经纪律，谨防利用材料费用帐做文章，如调节成本、转移资金等。如，某房地地产开发企企业在材料料费用管理理上是这样样做的。定定期审查材材料出入库库情况加强强公司对项项目的管理理，审查工工程材料要要严格审查查是否执行行材料采购购合同，强强化材料验验收入库手手续。审查查是否建立立完善的材材料管理制制度，强化化管理责任任意识，入入库材料是是否及时试试验、验收收、登记并并和合同相相核对，是是否实行定定期盘点制制度、定期期对帐制度度、定期验验货制度，防防止正质变变及少漏现现象的发生生。验收材材料的领用用是否按工工程项目登登记，做好好

37、工程材料料的现场管管理，补领领材料是否否及时登记记并入帐，需需强调的是是，必须按按项目领用用设备材料料，应禁止止不分工程程项目领用用材料的发发生。领用用材料的单单据是否定定期交财务务及有关部部门进行帐帐务处理，对对于发生补补领设备材材料的情况况，也要在在工程成本本帐户上及及时反映。材材料管理的的责任要明明确到人，对对于人为地地造成材料料损坏的，要要追究当事事人责任。2、材料费用的分析分析材料费用，一般是先将材料费的实际数与计划数对比，检查材料费的变动情况；其次，分析影响材料费变动的因素和原因。各承包单位每月须按时向物资部门、财务部门提供以下报表：）库存资金动态表）主要材料库存明细表）主要材料收

38、支存情况表）单项工程材料消耗统计表）三材节约和回旧利废统计表有关计算公式如下：材料费变动额实际单价实际消耗量计划单价计划消耗量量差引起材料费的变动（实际消耗量计划消耗量）计划单价价差引起材料费的变动（实际单价计划单价）实际消耗量 综上所述，在现如今地产行业竞争日益激烈，国家对土地宏观调控力度不断加大，房地产开发企业将面临重新洗牌的格局。在外部大环境相同的情况下，房地产开发企业只有在企业内部做文章，通过不断学习、吸收先进的采购管理理念，再结合企业自身状况加以改进、创新，来达到成本的控制，获取工程项目的最大利润。只有这样才能在房地产业有立足之地，才能适应强者生存、弱者淘汰的竞争原则。作者：建发发总

39、公司 韩成钢钢参考文献： 1、采采购职业培培训教材 2、陆陆文 浅谈谈施工项目目中材料费费用的控制制 钟山山视点 20066.6.112 第第20期 第第2页 2006年年11月116房地产采购购有章法日期： 22007-05-111来源源： 作者： 李航H公司是一一家位于西西部某大城城市的地方方性房地产产公司。作作为一家有有着悠久历历史的国有有企业，这这几年他们们凭借与政政府的良好好关系，同同时借助房房地产行业业的东风，在在当地成功功地开发了了多个楼盘盘，效益也也比较可观观。H公司运作作模式比较较简单，倾倾向于项目目制的模式式，也就是是说他们通通常在获取取土地之后后，其余的的主要事情情，如从

40、前前期定位、设设计到工程程实施，包包括项目中中的采购等等工作。一一直以来，因因为没有严严格的项目目计划管理理思想，采采购工作一一直是处于于粗放的管管理状态。基基本上采购购工作都是是事到临头头了才会组组织开展，随随机采购的的比例比较较大，一般般的采购预预测也都是是基于简单单的预测后后做出的。鉴鉴于这种情情况，H公公司决定从从内部牵制制以及监控控的角度出出发，专门门在原来的的审计部里里设置了一一个职能，即即对每次采采购行为进进行审计和和监控，对对每次采购购的价格和和数量进行行控制。按道理说，这这样的一种种设置，对对于项目采采购起到了了很好的监监督作用。然然而，就是是这样一种种设置，让让公司的高高层

41、困扰不不已，因为为自从这种种设置出现现之后，审审计部和项项目之间就就没有太平平过，双方方互相争吵吵指责。一一方面是审审计部门很很负责，为为了帮老板板把关，严严防腐败等等问题发生生，他们的的造价咨询询师，会把把每一次采采购订单的的数量、价价格等内容容进行详细细的盘查，甚甚至还会去去市场上询询价；而另另一方面，项项目部则认认为审计部部门的人不不懂工程的的具体内容容，不懂得得各种物料料的区别，就就算是询价价也都是在在乱问，况况且这一单单单的审核核甚至就是是对项目采采购人员不不信任的表表现。更重重要的是，项项目本身采采购中的无无计划性无无疑加剧了了这种冲突突，这种冲冲突的发生生进而又加加剧了采购购的无

42、计划划性。每次次都在这些些问题上不不断争吵，正正常的项目目进度往往往被忽视和和耽误，采采购工作不不到位，矛矛盾继续升升级，冲突突和指责变变本加厉。而而在这个过过程中，作作为企业的的高层，在在这中间却却很难判断断出谁是谁谁非，更没没有办法判判断价格究究竟多少算算合适的，什什么样的价价格叫做高高，什么样样的价格又又叫做低？从理论上讲讲，一个部部门做事，另另外一个部部门监督，这这在企业管管理运营中中是必要的的也应该是是合理的。作作为一个监监督和控制制部门的审审计部，通通过对项目目采购中的的供应商选选择、价格格谈判等过过程进行管管理无疑是是一件正确确的事情。因因为这不仅仅会关系到到公司采购购成本的高高

43、低，还有有可能滋生生腐败，但但问题是应应该怎么去去监控才能能避免矛盾盾发生？问题出在哪哪里？房地产行业业是靠整合合资源而成成功的行业业，大部分分工作都是是由乙方来来完成的，所所以房地产产企业的采采购工作从从广义上讲讲应该包括括所有服务务以及物料料的采购，比比如设计院院、销售代代理、广告告公司等；此外，还还有不少的的材料是靠靠甲方提供供的，这使使得采购管管理工作变变得非常重重要。所以以，要使得得采购工作作能够在有有效的成本本、质量等等要素控制制下进行的的顺畅，不不仅需要有有一个完整整的采购管管理架构和和体系，还还需要在总总体成本控控制的思路路下开展。仔细分析，HH公司目前前的这种设设置来进行行采

44、购控制制有如下几几个问题：开发项目目中，项目目组与审计计部未形成成明确的责责任分工，冲冲突多于协协同。这里里暂且不论论把采购职职能放在项项目组里是是否合适，HH公司把同同一件事情情放在两个个部门负责责本身已经经为后来问问题的发生生埋下了伏伏笔。在现现有的设置置中，项目目组负责采采购工作，他他们会根据据项目进度度，联系供供应商，如如果是招标标采购的话话还要组织织招标程序序，并对最最后的采购购结果负责责（如交付付时间、质质量、成本本等）；同同时，审计计部也在对对某采购事事项负责，包包括供应商商是不是合合适，价格格对不对等等，这就必必然导致一一件事情多多头管理，导导致混乱。H公司没没有清晰、完完整的

45、采购购管理体系系，缺乏采采购管理的的整体思路路，并不能能真正实现现房地产企企业采购的的优化。采采购职能与与现场管理理未分离，这这本身就不不符合内控控原理，风风险也比较较大；除了了组织上的的问题外，还还需要考虑虑的是作为为房地产的的采购管理理，不能只只局限在“采采购”上，房房地产企业业是整合资资源的企业业，更应该该加强对供供应商的全全面管理；而从采购购模式上，HH公司除了了加强现有有的招投标标程序外，还还应该需要要建立完善善的采购品品类管理，形形成多种采采购模式的的组合，并并逐步建立立起采购数数据库。缺乏整体体的项目成成本管理策策略，单纯纯地追求每每单上的低低价，要知知道低价格格低成本本。H公司

46、司在采购工工作中的基基本“指导导思想”就就是每次都都要买最便便宜的，但但是由于每每次采购都都要费那么么多劲，耽耽误那么多多时间，没没有与供应应商形成深深入的战略略合作关系系，它的成成本根本就就不可能是是最低的。这这种没有整整体框架的的成本控制制模式并不不能体现项项目投资意意图，同时时也不能真真正实现低低成本。最后，HH公司缺乏乏严密的采采购计划，采采购的组织织管理比较较随意。HH公司对于于要进行招招投标采购购的服务或或者物料有有明确的计计划，也基基本上能够够按照计划划执行。但但由于没有有采购品类类管理，对对许多物料料的计划管管理缺失，在在项目开始始时也不能能确定哪些些东西是需需要甲方来来提供的，什什么时候需需要等等问问题。以上提出的的这些问题题在H公司司并不是完完全孤立存存在的，我我们会发现现，这些问问题本身是是互相影响响的。采购购职能的错错位与混淆淆、责任人人虚位等现现实问题导导致没有人人去思考综综合的采购购策略、没没有人关注注整体的成成本控制思思想等，精精力完全耗耗费在每一一次的采购购细节之争争上，并未未对企业带带来业绩改改善。而另另一方面，房房地产行业业的特殊性性决定了企企业对于在在整体收益益目标指导导下的成本本总体控制制可能才是是真正的出出路，“水水至清则