广东电网公司流程再造创先工作方案19564.docx

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1、广东电网公司流程再造创先工作方案广东电网公公司安全管管理创先方方案流程再造工作组二九年四月三日目 录录前言2一、广东电电网流程再再造的总体体目标3二、广东电电网业务流流程现状分分析6三、广东电电网流程再再造推进思思路和整体体方案11四、广东电电网流程再再造推进机机制15附件一：广广东电网公公司流程再再造工作机机构23广东电网公公司流程再再造创先工工作方案 前前言为深入学习习实践科学学发展观，践践行南网方方略，积极极贯彻珠珠三角地区区改革发展展规划纲要要，按照照南方电网网公司的部部署，广东东电网公司司将用3年年时间达到到省级电网网公司国内内领先水平平，用5年年或者更长长一段时间间达到国际际先进水

2、平平。流程再再造作为创创先工作的的16项专题工作之一，是保障企企业核心业业务能力实实现的关键键，也是实实现企业战战略目标和和管理理念念的载体。现特制定公司推进流程再造工作方案。 一一、广东电电网流程再再造的总体体目标 （一一）流程再再造的理解解流程是企业业管理理念念的重要载载体，是开开展创先、推推动企业管管理变革的的核心内容容。流程再造的的目的，在在于推动制制度和理念念由概念层层面和理论论层面贯彻彻到执行层层层面。要站在客户户的角度，重重新审视我我们的内部部流程。流程再造包包括转变观观念和具体体流程的改改造。 （二）流程再再造的意义义哈佛大学教教授哈默博博士这样定定义流程再再造：“对企业的的业

3、务流程程进行根本本性再思考考和彻底性性再设计，从从而获得在在成本、质质量、服务务和速度等等方面业绩绩的根本性改善善，使得企企业能最大大限度地适适应以顾客、竞竞争和变化化为特征的的现代企业业经营环境境。” 电力企业的的核心价值值是“为客户提提供不间断断的电力输输送及服务务”，因此决定了了电力企业业的业务流流程必须“以人为本本，以客户户为中心”。纵观国际际先进电力力企业的发发展历程，由由于历史原原因，容易面临临内部专业业分工过细、客户需求求导向缺失失以及企业业经营受传传统价值观观驱动的问问题，扭曲曲了电网企企业各业务务系统间的关系，因因此在一定定的发展阶阶段会出现现无法有效效地传递业业务流程的的问

4、题。业务流程再再造因此成成为解决这这一系列问问题的有效效手段。早早在上世纪纪八十、九九十年代，新加坡电力、西班牙电力、意大利国家电力等国际著名电力企业都通过业务管理流程、信息系统、理念和能力等全方面的流程再造与精益转型工作，成功解决不能满足客户需求，运营成本过高、服务质量降低、市场环境变化等一系列问题，有效支撑了其全球业务能力的飞跃。对于中国电电力行业来来说，随着着社会经济济的不断发发展，社会会、公众、政政府、客户户对于电力力企业的业业务能力、效效率、服务务质量等各各方面的要要求都在不断提升升，并趋向向于更加多多元化。当当前时刻，中国电力企业正面临着从政府主导向市场经营的转变、从完成生产任务向

5、追求经营绩效的转变、以及从条块分割向整体运营的转变。在这样的行业发展背景下，通过持续有效的流程再造工作，从根本上改善流程合理性，提升经营绩效，转变人员理念，促进企业变革，是中国电力企业践行科学发展要求，不断适应未来客户、市场需求的有效手段和适时之举。 （三）流程程再造的成成功经验和和普遍原则则 纵观全球球成功的流流程再造，普普遍遵循以以下几方面面的原则：一是战略导导向，重点点突出。企业战略略目标的落落地和实施施是衡量和和检验流程程再造成效效的最终标标准。开展展流程再造造工作，必必须紧密围围绕企业战战略目标，有所为有所不为，重点针对与生产经营紧密相关的核心业务流程进行优化设计。二是定位先先行，整

6、体贯通通。成功的流程程再造绝不不是只针对对某一个层层面或每一一条线内流流程的局部部优化，而而是涉及总总部、基层层各个部门门，自上而而下承接，跨跨业务部门门左右贯通通的整体性性规划与再再造。流程程再造的成成功需要清清晰明确的的组织定位位与职能作为为指导，并清晰界界定管控模模式、职能能定位和管管理界面等等。 三是客户为为本，优化化流程。企业经营的的普遍核心心价值在于于“以人为本本，以客户户为中心”。这也就就决定了企企业的业务务流程必须须全过程都都始终以终终端客户的的需求为导导向；优化化再造的流流程必须能能够体现满满足客户需需求的成效效。四是全面支支撑，确保保落地。流流程的推动动、贯彻与与执行需要要

7、有效的绩绩效指标对对流程关键键节点、跨跨条线流程程进行管控；需要借助助现代信息息系统技术对对流程的固固化执行；需要一套要要求明确、管管控到位的的管理制度度和标准来来保障。只只有通过整体性性的系统建建设才能够够把流程真正正落到实处处，执行到到位。五是能力建建设，持续续提升。流程再造造不是一场场运动，而而是持续的的业务能力力与效率的的提升。流流程再造持持续开展的根本是通通过对全体体员工理念念的转变以以及业务能能力的建设设和提升，确保保流程再造造工作的顺顺利实施；并最终实实现员工自自发对业务流程程持续地优化化与再造，促进进企业业务务能力的不不断提升。 (四)广东电网网流程再造造的总体目标标广东电网流

8、流程再造的的总体目标标是：通过过对核心业业务流程的的优化再造造，建立起起全省统一一的、科学学的流程体体系，从而而提高组织织绩效，推推动实现战战略目标：一是实现战战略目标的的落地。流流程再造要要从贯彻执执行战略概概要的高度度出发，优优化业务管管理流程，支支撑安全生生产、供电电可靠、客客户服务和和经营绩效效四大战略略目标的全全面实现。二是形成上上下贯通、左左右协同的的体系。在在明晰的组组织职能基基础上，打通省、地地市局、区区局、供电电所之间的的接口，实实现上下级级之间的无无缝对接。打打破部门壁壁垒，加强强信息沟通通，建立横横向的部门门协同运作作机制，实实现部门之之间的协同同作战。三是构建以以客户为

9、先先的服务链链条。用客户的的角度审视视内部工作作制度、流流程和服务务质量，构构建起“规划为建建设、建设设为生产、生生产为营销销、营销为为客户服务务”的大服务务链条和内内部服务理理念。四是提升全全系统的管管理能力。通过流程程再造工作作的系统开开展，同步步推进绩效效指标、信信息系统、管管理制度和和人员业务务能力建设、完完善、优化化工作，最最终实现拉拉动全系统统管理能力力提升的目目标。五是促进人人员理念的的持续转变变。通过流程再再造工作的的开展，并并结合系统统有效的宣宣传贯彻，促进员工理念转变，推动持续、自发地创先 二二、广东电电网业务流流程现状分分析 (一)广东东电网流程程再造工作作回顾 广东电网

10、网公司长期期以来一直直重视流程程再造工作作。从20007年开开始，作为为南方电网网公司创建建国际先进进供电局试试点单位广州和和深圳供电电局在国际际著名咨询询公司的协协助下，坚坚持以战略略为导向，从从客户和社社会的需求求出发，审审视、梳理理和优化了了企业的管管理流程。 两年多来来，广州供供电局针对对供电可靠靠性、营销销服务等六六大业务流流程作了根根本性的思思考和改善善重组，系系统诊断出出50多个个方面的不不足，明确确了62个个管理改进进方向，梳梳理并优化化了2511个流程、制制定规范了了232项项制度,培养持续续改进流程程的核心能能力和团队队。深圳供供电局结合合营销ERRP项目实实施，以运运作顺

11、畅、组组织高效为为原则，努力打造“电网建设设为生产运运行服务、生生产运行为为市场营销销服务、市市场营销为为广大客户户服务”的工作服服务链，全全面、系统统地梳理并并优化了业业务流程。目前营销销ERP已已在福田供供电局成功功上线。 两个试点点单位的做做法和成功功经验为公公司全面开开展流程再再造工作积积累了宝贵贵的经验，促促进了全省上下下对开展流流程再造工工作重要性性和必要性性的共识，加快了各各级单位开开展流程再再造工作的步伐伐。 (二)广东东电网流程程再造工作作现状深入了解并并把握公司司业务流程程以及与之之紧密相关关的组织定定位、支撑撑体系的现现状，是做做好流程再再造工作的的基础。从从目前来看看，

12、我们的的业务流程程、组织定定位和支撑撑体系还存存在进一步步优化的空空间：1、公司总总部职能定定位和管理理界面需要要进一步明明晰一是在总部部职能定位位方面，由由于历史原原因，广东东电网公司司原有的职能能定位仍部部分受到政政府机关部部门设置的的影响。总总部还较多多注重具体体操作层面面，但对于于标准、制制度、规范范和流程建建设的关注注应进一步步加强。目目前，已初初步提出总总部作为“决策管理理中心”的职能定位位，但尚需需进一步明明确并在组组织流程中中落到实处处。同时，一些些重要职能能，如投资资计划等还还有待在总总部完全整整合。例如，目目前投资计计划还分散散在工程、营营销、生技技等部门，统统一的投资资计

13、划体系系还有待加加强。同时，总部部门门对于自身身承担的服服务职能有有待完善，在日常工工作中需加加强总部为为基层服务务，基层为为客户服务务的理念，通通过提高效效率最终提提升客户服服务水平。二是在管理理界面方面面，目前省省公司与基基层供电局局就某些业业务管理并并无明确的的职能划分分细则，对对于总部职职能范围与与基层职能能范围的定定义还不够够清晰。部部分业务存存在多头管管理的现象象。例如，一一个数据不不知道谁人人来对他负负责，不知知道谁来处处理一个文文件。2、公司总总部流程需需要进一步步梳理优化化，尤其是是跨条线协协调需要加加强一是跨条线线运作仍然然比较薄弱弱。传统条条线意识较较重，跨部部门的信息息

14、沟通和协协同运作不不够顺畅，内内部客户理理念尚未真真正形成。例例如，目前前缺乏从设设计、招标标、制造、安安装、调试试及验收全全过程的统统筹考虑和和与其他条条线部门的的有效沟通通，全方位位、跨部门门的供应商商后评估机机制仍然需需要加强。二是部分流流程走向不不够明确或或者没有固固化。总部部部分流程程走向、节节点定义还还不够清晰晰，可能出出现一个流流程多个走走向，责任任不明，需需要人为判判断的环节节较多。以以文件签署署为例，流流程对于签签署人员、签签署权限仅仅以“公司或部部门领导审审批”来描述，还还没有明确确具体的规规定，导致致具体的执执行随意性性较强。又又如，目前前还存在部部分由部门门之间协商商形

15、成的口口头流程。一一旦当事人人调离工作作岗位，流流程执行就就可能存在在问题。三是部分业业务流程有有待精简规规范。总部部部分流程程的设置更更多的是面面向部门职职能，而非非价值传递递的需要。例例如目前招招标采购、物物资配送、仓仓储管理和和废旧物资资管理等工工作分散在在不同部门门、不同层层级来管理理，流程环环节多、衔衔接复杂，信信息容易遗遗失。可能能形成管理理漏洞，管管控风险加加大。又如如，总部目目前存在部部分报批项项目审批部部门多、节节点多，导导致时间长长，最终影影响了运作作效率。四是监控管管控体系有有待加强。目前总部作为全网决策、管理和信息中心，还需进一步加强对各条线业务、各基层单位的监控和管控

16、，确保信息流转有始有终，形成闭环。要进一步避免由于总部管控缺失或管控体系不统一，导致潜在的管理风险。例如，安全管理和安全监察体系已建立，取得一定的成效，但是横向看，体系完整性还需进一步加强。例如对承包商的安全管理显得薄弱；目前个别规划核心数据还分散在省电力设计院、调度中心、以及电科院，公司本部没有完全掌握维护核心数据的机构，在及时把握全网设备的规划发展情况方面有提升空间。3、各基层层单位流程程体系的上上下延伸和和标准化建建设需要进进一步加强强一是在流程程上下延伸伸方面仍然然需要做大大量的工作作。首先，流流程的上下下延伸和贯贯通，尤其其是供电局局到供电所所、供电所所到客户之之间流程的的无缝对接接

17、，对于提提高客户服服务水平至至关重要。但目前这方面的工作仍然未得到有效解决，即使广州、深圳试点单位前期的流程再造工作也主要侧重在供电局层面，对供电所的流程再造与优化需要加强。其次，由于供电所的制度、信息化建设等方面的滞后，也给流程向供电所、向客户的延伸增加了困难，影响了进度。二是供电局局的部分业业务流程仍仍需细化，操操作性有待待提高。以以采购策略略制定流程程为例，尽尽管对于每每一个业务务环节步骤骤进行了描描述，但是是对于其中中关键步骤骤的具体做做法，例如如客户信息息需求分析析流程，目目前我们仅仅提出了“收集客户户信息”、“客户信息息分析”等环节步步骤，但没没有就深入入细致的操操作方法、操操作内

18、容等等做出具体体指导。在全全面推广的的过程中，需需要针对部部分核心流流程中的关关键业务环环节进行进进一步的深深化、细化化，使得操操作原则、规规范和要求求更加具体体，可操作作性更强，从从而为推广广和复制带带来真正的的借鉴和复复制意义。三是各基层层单位虽然然业务类似似，但流程程差异较大大，形式多多样，标准准化程度需需要提高。一一方面，各各基层单位位由于历史史发展路径径不同，近近年来客户户类型与用用电结构差差异度加大大，导致各各局规模、供供售电量、以以及业务流流程（尤其其是涉及操操作层面较较多的流程程）存在较较大差异，每每个局都有有自己的情情况和做法法；另一方方面，由于于各局所处处地区社会会经济发展

19、展程度不同同，导致在在业务理念念、管理水水平、人员员素质等各各方面存在在较大差异异。 4、流程支支撑和保障障体系需要要进一步加加快建设一是支撑流流程化管理理的绩效指标标有待形成。首先，内部部客户理念念（规划为为建设服务务、建设为为生产服务务、生产为为营销服务务）还没有有在考核指指标上得到到充分反映，支撑撑跨条线协协作的指标标还不够完完善，容易易导致责任任义务不清清晰，部门门协作效率率不高的问题题。其次，部部分条线指指标还需要要进一步分分解到基层层。第三，即即使指标的的结果考核核已经基本本到位，但但全方位的的指标问责责制尚未建建立，难以以形成责任任传递的有有效链条。 二是信息系系统的建设设滞后于

20、业业务发展和和流程要求求。第一，总部部信息系统统在规划、物物资、绩效效考核等关关键业务层层面，尚未未实现全面面的覆盖和和支撑工作作，一些部部门还没有有完成信息息系统的实实施工作，目目前部分绩绩效考核指指标仍停留留在手工汇汇总层面。同同时，对管管理层决策策的系统支支持仍较薄薄弱，缺乏乏有效的系系统和工具具将分散在在各系统中中的数据和和信息进行行抽取、汇汇总和分析析，对于总总部的全盘盘思考、管管控和决策策带来了难难度。第二，跨条条线信息系系统的集成成比较薄弱弱。目前的的八大业务务系统均以以条块为主主，以支持持条块各自自的业务能能力为主要要目标（如如生产、工工程、物资资等）；缺缺乏跨条块块流程的支支

21、持能力，跨跨系统的数数据交换比比较薄弱。即即使在同一一条线内，省级物资管理现有签约系统、阳光采购系统、合同执行系统、备品备件管理系统等四个功能不一的独立信息系统，信息共享能力不强，且与前后的工程管理系统、资产管理系统接口较差。第三，不同同系统之间间的数据标标准没有统统一规范，使使得流程运运作缺乏统统一的数据据基础。目目前各个系系统之间统统一的数据据管理标准准有待完善善，数据重重复录入、在在多个系统统里不匹配配，对于全全网业务信信息的统一一管理、统统一分析、统统一应用造造成了困难难。例如，设设计、营销销、工程、物物资、生技技等部门对对于同一物物料和设备备的定义与与描述未完完全统一，导导致在采购购

22、执行、投投运、转自自、供货商商后评估等等环节存在在衔接难度度，全省物物资管理不能实实现信息共共享及数据据交换，全全省物资管理一一盘棋尚未未实现。 三三、广东电电网流程再再造推进思思路和整体体方案 （一一）推进思思路1、紧密围围绕六大核核心业务：紧密围绕绕营销管理理、安全生生产、规划划建设、供供电可靠、财财务管理和和物资管理理等六大核核心业务，由由相应的专专业小组牵牵头开展流流程再造和和推进工作作；党政工工团按照“服务好、保保障好、支支持好”战略落地地的要求，对对各自专业业流程进行行优化。2、以广供供为蓝本，吸收深供：以广供流程再造成果为蓝本，吸收深供的成功经验，并结合总部流程优化与基层部门的参

23、与，提炼适合于在全网范围内全面推广的业务流程基础模板。3、致力于于上下打通通、左右协协同的流程程体系：针对六大大核心业务务，打通省省、地市局局、区局、供供电所之间间接口，实实现上下级级之间的无无缝对接；并横向打打破部门壁壁垒，加强强信息沟通通，建立横横向的部门门协同运作作机制，实实现部门之之间的协同同作战。4、专业负负责，统筹筹协调：工工作小组制制定模板标标准，各专专业小组根根据标准负负责制定各各自的流程程，工作小小组审核流流程并整合合形成统一一的基础模模板；各专专业小组负负责进一步步推广实施施。5、全面提提升整体能能力，实现现观念转变变：流程体系系再造过程程中，同步步开展制度度修编、信信息系

24、统建建设、组织织机构优化化、指标体体系建设、人人员素质培培养、文化化理念建设设等方面工工作。并确确保再造的的流程真正正深入各组组织层面的的实际工作作和管理，转转变员工理念，而而不仅仅停停留在纸面面上。 （二二）流程再再造的整体体工作步骤骤围绕流程再再造的推进进思路，以以年底实现现核心业务务在各层面面的运行推推广并在22010年年达到全面面信息固化化的整体目目标，流程程再造将分分设计、推推广和固化化等三个阶阶段稳步推推进。第一阶段，“贯通上下、提炼模板”（09年4月中至7月底），工作小组制定、下发模板标准；各专业小组以广供为蓝本，吸收深供经验，对省公司、供电局、区局和供电所层面流程诊断和优化，围

25、绕六大核心业务形成上下贯通的流程；工作小组汇总，整合各专业小组设计的流程，并提炼形成基础模板。第二阶段，“同步推进、初见成效”（09年8月到年底），各供电局根据基础模板进一步细化，并通过内部试点加以完善和推广，力争在09年年底完成六大核心业务流程的运行实施，同时和信息系统的规划建设统筹协调，在充分利用系统功能的基础上固化流程。第三阶段，“全面固化化、持续提提升”（2010年年），20010年是是实现流程程再造的关关键，应全全面通过信信息系统固固化六大核核心业务，并并推动关键键管理流程程的优化推推广，构建建全方位的的流程体系系。 （三三）流程再再造各阶段段的主要工工作和阶段段成果1、第一一阶段（

26、009年4月月到7月）：贯通上下下、提炼模模板（1）重点点工作（1.1）进进一步明晰晰公司本部部和供电局局的管理界界面和职能能定位。（1.2）工工作小组制制定模板标标准。（1.3）根根据组织的的职能定位位明确公司司本部的流流程框架，对对本部流程程进行诊断断。（1.4）整整理广州供供电局流程程再造的经经验和成果果，评估流流程再造的的成效。（1.5）以以广供为本本，参考深深供成果，进进一步优化化供电局流流程，向上上打通和本本部的流程程接口，向向下打通到到供电所。（1.6）根据再造造后的流程程，制定各各个核心业业务的ITT需求 （1.7）在综合本本部、供电电局、区局局和所的流流程上下贯贯通的基础础上

27、，提炼炼流程模板板。（1.8）梳梳理已有的的绩效指标标，围绕着着战略目标标对考核体体系进行诊诊断、优化化，并和再再造的流程程相结合。（1.9）组织培训训,宣贯流流程模板（2）阶段段成果（2.1）组组织调整：人事部负负责的组织织调整实施施落地。（2.2）流流程再造本部：明明确本部的的流程框架架和清单；完成对本本部流程的的诊断；梳梳理优化本本部与供电电局核心业业务流程接接口。（2.3）流流程再造供电局、区区局、供电电所：完成成围绕六大大核心业务务、上下贯贯通的流程程模板。（2.4）绩绩效管理：完成对现现有绩效指指标的梳理理和优化建建议。（2.5）信信息系统：形成详细细的业务对对IT的需需求文档。

28、2、第第二阶段（009年8月月到12月月）：同步步推进、初初见成效（1）重点点工作（1.1）基基于第一阶阶段的诊断断和分析，完成对本部流程优化(包括业务流程和管理流程)，先试点运行再造流程，并逐步在本部全面实施落地。（1.2）各各供电局在在本部指导导下，制定定各局的流流程再造推推广实施计计划。（1.3）各各供电局选选择、确定定试点区局局、供电所所,并进行行试点（1.4）各局其余基层单位准备推广，领会、吸收试点单位的经验和成果（1.5）总结试点经验，完善流程，制定全面推广的实施计划（1.6）各各局全面推推广核心业业务流程，力争在年年底前实施施运行。（1.7）通过试点点进一步明明晰、调整整考核指标

29、标与监控指指标，结合合10年战战略目标制制定指标值值。（1.8）根据信息息系统的建建设计划，围围绕着六大大核心业务务，对相应应的系统进进行修改、定定制开发，实现部分重点流程的固化。（2）阶段段成果（1.1）流流程再造本部：完完成对本部部业务流程程和管理流流程的再造造设计，通通过试点并并在本部全全面实施落落实。（1.2）流流程再造供电局、区区局、供电电所：各供供电局在年年底前完成成六大核心心业务流程程再造的全全面推广，流程再造初见成效。（1.3）绩绩效管理：考核指标标、监控指指标明晰，并并通过流程程再造的推推广全面实实施。（1.5）信信息系统：配合各局局的推广计计划和进度度，支持六六大核心业业务

30、无需新新上系统支支持的流程程的固化。 3、第第三阶段（22010年年）：全面面固化、持持续提升（1）重点点工作（1.1）全全省召开总总结交流会会，分享各各局的推广广经验和成成果。（1.2）进进一步完善善、调整信信息系统固固化全部流流程。（1.3）建立流程程优化的常常态机制，根根据绩效目目标定期评评估流程再再造的成效效，持续改改进（2）阶段段成果（1.1）流流程再造供电局、区区局、供电电所：实现现所有流程程在信息系系统中的固固化。（1.2）信信息系统：在信息系系统中固化化所有推广广的流程。 四四、广东电电网流程再再造推进机机制 （一一）流程再再造的组织织设置全省的流程程再造与推推广涉及到到公司各

31、个个相关部门门和层级，覆覆盖面广，高高层领导的的大力支持持，各部门门、各层级级的通力配配合至关重重要。对核核心业务流流程的深入入理解和知知识是流程程再造的专专业基础，同同时在本部部、局、区区局所等多个个层面同时时展开也对对项目的管管理提出了了更高的要要求。本着着“专业负责责、统筹协协调”的推进原原则，在省省公司、供供电局、区区局、供电电所等层面面分别设立立相应的领领导、专业业和工作小小组，可以以有效保障障流程再造造在各个层层面的推进进力度、专专业知识和和协调能力力。 1、省公公司层面（详详见附件一一）（1）领导导小组： （1.11）负责流程程再造工作作的总体策策划和指导导。 （1.22）负责审

32、定定流程再造造工作方案案和生产经经营核心流流程再造专专业方案（专专业方案包包括基层单单位最佳模模式的提炼炼和推进工工作，以下下同）。 （1.33）协调流流程再造工工作推进过过程中的重重大事项、问题和资源源。（2）工作作小组（2.1）负责审议议流程再造造工作方案案和专业方方案。（2.2）制定标标准，整合合各专业小小组设计的的流程。（2.2）统筹协调专业小小组的推进进和沟通。（2.3）定期向领领导小组汇汇报工作进进展。（3）专业业小组：（3.11）负责制定定、推进相对对应的专业业方案的推推广实施。（3.22）牵头开展展模板提炼炼、本专业业的流程再再造工作。（3.33）指导、检检查、督促促和帮助基基

33、层单位开开展本专业业流程再造造工作。（3.44）主动协助助其他小组组跨部门的的流程再造造。 2、供电电局层面（1）领导导小组：（1.1）提供本局局流程再造造工作的指指导。（1.2）负责审定定本局流程程再造的推推广方案。（1.3）协调本局局流程再造造工作推进进过程中的的重大事项项和资源。（2）工作作小组（2.2）统筹协调调本局各专专业小组的的推进和沟沟通。（2.3）定期向局局领导小组组和省工作作小组汇报报推进进展展。（3）专业业小组：（3.1）负责制定定、推进本本局的推广广方案。（3.2）指导、检检查、督促促和帮助基基层单位开开展本专业业流程再造造工作。（3.4）主动协助助其他小组组跨部门的的流

34、程再造造和推广。 3、区局局、供电所所层面 根据工作作需要成立立对应的小小组。 （二二）流程再再造推进机机制1、引入一一整套系统统的项目管管理方法和和工具，例例如项目组组织设置、汇汇报机制、沟沟通协调机机制、相应应的辅助模模板等。2、各专业业小组负责责、工作小小组帮助协协调，根据据制定的项项目计划跟跟踪主要节节点的进度度（各局推推广模板的制定定、动员会会、人员培培训等），确确保实施单单位明确任任务，领导导了解进度度、及时反反馈。3、工作小小组协调，在在咨询顾问问的辅助下下，各专业业小组配合合，定期组组织跨专业业小组的流流程讨论会会，解决跨跨流程问题题。4、在基层层层面和领领导层面召召开例会，定

35、定期汇报项项目进展、碰碰到的问题题、并提出出建议举措措，包括省省公司推广广小组每月月给领导小小组定期汇汇报推广进进展、各供供电局小组组每两周给给省公司推推广小组定定期汇报推推广进展，等等等。 （三三）推广实实施与人员员能力提升升并举1、流程再再造的实施施需要在平平衡推广速速度的同时时，通过分分阶段推广广逐步培养养人员的能能力，通过过传、帮、带带的方式传传授流程再再造的理念念、成功经经验，使得得再造的流流程真正深深入实际工工作和管理理，并在信信息系统中中固化，而而不仅仅停停留在纸面面上。2、通过推推广培养骨骨干，通过过骨干推进进流程再造造项目；每每个供电局局抽调4到到8个骨干干、区局和和供电所抽

36、抽调2-44个骨干进进行培养，这这也为分阶阶段推广方方式提供了了人员基础础。3、制订全全面的培训训计划，从从高层管理理人员、中中层干部、骨骨干到基层层员工分梯梯次结合各各自的内容容广度和深深度进行培培训和宣贯贯，使得推推广单位真真正理解、接接受流程再再造，发挥挥主观能动动性。 （四四）各小组组在流程再再造中的主主要工作1、本部 - 流程程再造领导导小组： 根据项目安安排定期参参加小组的的汇报，提提供指导，协协调资源和和解决重大大问题（持持续进行）。 审定小组提提交的工作作方案和专专业方案 （09年年7月底）。2、本部 - 专业业小组：第一阶段段（09年年4月中到到7月底） 在明晰总部部定位与职

37、职能的基础础上，明确确总部的流流程架构和和清单 （至至09年55月）。 牵头负责，在在咨询顾问问协助下，对对本部的流流程进行诊诊断，并对对本部的核核心业务流流程、以及及向下和供供电局的流流程接口进进行梳理和和优化（至至09年66月中）。 牵头负责，在在咨询顾问问协助下，以以广供为蓝蓝本，参考考深供经验验，对广供供的流程体体系进一步步梳理和优优化，向上上打通本部部流程接口口，向下打打通到供电电所，形成成上下贯通通的基础模模板（至009年6月月中）。 梳理已有的的绩效指标标，根据再再造后的流流程、战略略目标等对对绩效指标标进行优化化和调整，并并与再造后后的流程进进行衔接（至至09年77月20日日）

38、。 在咨询顾问问辅助下，制制定全面的的培训计划划（至099年4月底底）。 在咨询顾问问辅助下，根根据计划开开始执行落落实对各局局相关小组组和抽调骨骨干的培训训，对抽调调的业务骨骨干进行多多次流程再再造的基础础和专业培培训，对各各局相关人人员进行至至少一次流流程再造基基础培训和和介绍（持持续开展）。 在咨询顾问问辅助下，形形成全公司司统一的流流程基础模模版。（77月底） 和部配合，根根据再造后后的流程向向信息部提供供对信息系系统的需求求（至099年7月底底）。第二阶段段（09年年8月到年年底） 协助制定供供电局选择择试点基层层单位的标标准，供各各供电局参参考（099年7月底底）。 和咨询顾问问、

39、本部工工作小组共共同制定供供电局的推推广计划，供供各个供电电局参考（009年8月月初）。 协助各个供供电局领会会、吸收第第一阶段制制定的模板板，答疑解解惑，并对对各个供电电局允许的的流程微调调提供指导导意见（009年8月月）。 审议各供电电局微调后后的流程模模板，以及及相关修编编的制度（009年9月月）。 对各供电局局内的流程程再造培训训根据需要要提供支持持（持续进进行）。 汇总各个供供电局对信信息系统的的固化要求求，并提供供给信息部（根根据具体的的推广进度度安排时间间）。 汇总各个供供电局的推推广经验，并并协助召开开全省总结结交流会（009年底）。第三阶段段（20110年） 和信息部配配合，

40、协助助推动信息息系统对所所有流程的的全面固化化。 协助全省相相关业务的的持续流程程优化和再再造。3、本部 - 工作作小组： 讨论专业小小组制定的的工作方案案和专业方方案，如流流程模板（009年7月月23日）。 统筹协调各各专业小组组、其他相相关小组（如如党、政、工工、团）的的计划、进进度与沟通通（持续进进行）。 定期向领导导小组汇报报进展（持持续进行）。 对供电局工工作小组提提供指导（持持续进行）。4、本部 - 人事事部： 负责完成组组织调整的的实施落地地（09年年7月）。 配合各专业业小组梳理理、优化现现有的绩效效体系，和和整体的流流程再造推推广协调配配合，全面面推广（持持续进行）。 根据需

41、要在在推广过程程中答疑解解惑，明晰晰组织的定定位和职能能（持续进进行）。 如果需要，进进一步进行行调整和优优化（持续续进行）。5、本部 - 信息息部： 配合各专业业小组的整整体推广计计划，制定定信息系统统的建设、支支持和推广广计划（009年5月月，并持续续调整）。 收集各专业业小组基于于再造后流流程的需求求，形成详详细的需求求文档（009年7月月）。 根据计划推推进信息系系统的开发发、定制、和和推广，支支持流程再再造的系统统固化（配配合流程再再造的主要要时间节点点，持续进进行）。 对于个别专专业的信息息系统实施施计划早于于流程再造造的实施计计划的情况况，根据再再造后的流流程收集系系统需求，分分

42、析功能差差异，并制制定相应的的系统更改改、调整方方案。6、本部 - 党、政政、工、团团： 配合专业小小组制定的的推进计划划和主要时时间节点，指指定总体宣宣贯计划（009年4月月底完成，根根据需要持持续调整完完善）。 根据计划开开展多种形形式的宣贯贯，如发文文、内刊、新新闻、网站站等（持续续开展）。9、供电局局 - 领领导小组： 根据项目安安排定期参参加各自局局流程再造造小组的汇汇报，提供供指导，协协调资源和和解决重大大问题（持持续进行）。 审定各自局局小组提交交的推广方方案（099年8月中中）。10、供电电局 - 专业小组组：第一阶段段（09年年4月中到到7月底） 抽调核心人人员参与培培训（时

43、间间根据培训训计划）。 参与流程模模板的优化化和提炼、绩绩效体系的的优化（至至09年77月）。 广供、深供供提供前期期流程再造造的成果与与模板，配配合流程模模板优化与与提炼（至至09年77月）。第二阶段段（09年年8月到年年底） 领会吸收制制定的模板板，针对各各局现有流流程分析差差异（099年8月）。 在本部专业业小组指导导、咨询顾顾问协助下下，在允许许的范围内内对部分流流程根据需需要进行微微调，最终终形成本局局的推广模模板（099年9月）。 在本部专业业小组指导导、咨询顾顾问协助下下，选择确确定各自局局试点的基基层单位（009年7月月底）。 在本部专业业小组指导导、咨询顾顾问协助下下，以本部

44、部协助制定定的推广计计划为基础础，负责各各自局最终终的整体推推进方案，推推进试点、以以及局内所所有基层单单位的实施施落地（持持续进行）。 制定各自局局的培训计计划，根据据计划对基基层单位核核心人员展展开流程再再造的基础础和专业培培训，并对对基层单位位自己开展展的培训提提供指导和和协助（持持续进行）。 和信息部紧紧密沟通，保保证信息系系统根据计计划和进度度对流程再再造提供必必要的固化化支持（持持续进行）。 协调、组织织分享各基基层单位的的推广经验验（在试点点后）。 定期向局领领导小组、本本部专业小小组进行汇汇报（持续续进行）。第三阶段段（20110年） 和信息部配配合，推动动信息系统统对所有流流

45、程在各自自局的全面面固化。 通过组织各各种交流讨讨论会，持持续推动流流程的不断断优化和再再造。11、供电电局 - 工作小组组： 讨论各自局局专业小组组制定的工工作方案和和专业方案案，如最终终各局的流流程模板（009年8月月底）。 统筹协调各各局专业小小组、其他他相关小组组的计划、进进度与沟通通（持续进进行）。 定期和专业业小组向领领导小组汇汇报进展（持持续进行）。 定期向本部部工作小组组汇报进展展（持续进进行）。 对基层单位位提供指导导（持续进进行）。12、供电电局 其他部部门和小组组： 根据各自对对口的本部部小组和部部门，支持持、配合流流程再造工工作。 参与安排的的培训。13、区局局/供电所

46、所： 根据需要成成立相关小小组 附附件一：广东电电网公司流流程再造工工作机构（一）流程程再造领导导小组组 长：赖佳栋副组长：廖廖建华成 员：金基民、于于俊岭、廖廖建平、徐徐达明、王王 江、林 雄、辛 瀑、陈 山（二）流程程再造工作作小组组 长：廖建平副组长：辛辛 瀑组 员：办公室、企管部、生技部、发规部、工程部、物流中心心、营销部、信息部、财务部、人事部主主要负责人人。其余部部门安排科科级或以上人员员参与。（三）流程程再造专业业小组成立6个专专业流程再再造工作小小组，由分分管公司领领导牵头，组组成跨部门门专业组开开展流程优优化再造工工作。各基基层单位成成立流程再再造工作推推广应用小小组。1、安全管管理小组牵头领导：徐达明 牵头部部门：安监监部 成员部部门：（成成员部门具具体由牵头头部门确定定）2、供电可可靠性小组组牵头领导：徐达明 牵头部部门：生技技部 成员部部门：（成成员部门具具体由牵头头部门确定定）3、电网建建设小组牵头领导：于俊岭 牵头头部门：工工程部 成员员部门：（成成员部门具具体由牵头头部门确定定）4、物流体体系小组牵头领导：于俊岭 牵头部部门：物流流中心 成成员部门：（成员部部门具体由由牵头部门门确定）5、客户服服务 牵头领领导：廖建建平 牵头部部门：营销销部 成成员部门：（成员部部门具体由由牵头部门门确定）6、财务管管理小组牵头领导：陈 山