华润公司领导力素质模型21562.docx

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1、“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。宋董即即兴进行了了简短的演演讲。他指指出：华润润集团领导导力素质模模型的发布布是华润集集团历史上上一个非常常重要的里里程碑，标标志着华润润集团在文文化的打造造、团队的的打造、领领军人物的的打造上树树立了一个个价值标准准。说到底底华润集团团领导力素素质模型首首先是对一一把手的要要求，也是是对全集团团的要求，是是华润集团团核心的文文化价值观观，它

2、将引引领华润集集团走向未未来，引领领华润经理理人不断成成长，引领领华润每一一个员工都都以素质模模型的基本本要求去培培养自己、锻锻炼自己、发发展自己。那么，华华润集团领领导力素质质模型究竟竟是什么？建立领导导力素质模模型对华润润集团有什什么意义？未来我们们应该如何何正确理解解并运用领领导力素质质模型？针针对集团各各级领导者者和广大员员工在首次次接触“华华润集团领领导力素质质模型”时时可能产生生的种种疑疑惑，华润润集团领导导力发展项项目组给出出了解释。一、什什么是素质质模型？1、什什么是素质质？在商业业环境中，素素质是指在在既定的岗岗位、角色色、组织和和文化中，驱驱动一个人人产生优秀秀工作绩效效的

3、各种个个性特征的的集合。素素质决定了了一个人能能否胜任或或者很好地地完成工作作任务。每每一个素质质都与特定定的行为表表现相联系系。Hayy(合益)集团采用用冰山理论论阐述了对对素质的理理解。他们们认为素质质由以下六六个部分组组成：知识识：个人在在一个领域域内所掌握握的信息总总和。例如如了解财务务方面的知知识，掌握握计算机语语言和编程程的方法等等。技能能：个人运运用他/她她所掌握知知识的方式式和方法。例例如可以熟熟练地进行行计算机的的操作，或或者可以进进行流利的的外语交流流等。社会会角色：个个人呈现给给社会的形形象。例如如，是一个个制定战略略者还是执执行战略者者，是发起起变革者还还是执行变变革者

4、等。自我我形象：个个人对自己己的形象定定位。例如如把自己看看成一个老师师或领导者者，把自己己看成是善善演讲的人人或不善演演讲的人等等。个性性特点：个个人以一定定的方式产产生行为的的性情和气气质。例如如是个很好好的聆听者者，有危机机感，对数数字敏感，有有洞察力等等。动机机：对行为为不断产生生驱动作用用的需要和和想法。例例如：想要要自我成就就某些事情情，想要影影响他人的的绩效等。在冰山山模型上，知知识和技能能在冰山的的顶部，较较容易发现现和测量。水水线下的素素质，尽管管难于被发发现，但是是却对表面面的行为有有很大的直直接的影响响。社会角角色和自我我形象存在在于意识的的水平；个个性特点和和动机在更更

5、深的层次次下，往往往离人的“核核心”最近近。也就是是说，在水水面下越深深的部分，越越不容易被被观察与测测量，但是是对绩效的的影响却越越长远。冰冰山模型说说明了素质质是如何潜潜在地作用用于人的行行为，并最最终影响与与预示着人人的绩效。2、什什么是素质质模型？素质模模型就是为为了完成某某项工作，达达成某一绩绩效目标，要要求任职者者具备的一一系列不同同素质的组组合。素质质模型是针针对特定的的组织，在在特定的时时期内而设设计的。不不同的公司司，因为它它们组织结结构、业务务模式、所所处行业等等方面迥异异，所以对对员工的素素质要求不不可能相同同。即使是是同一个公公司，处在在不同的发发展阶段，它它们的素质质

6、模型也可可能会发生生变化。素质模模型通常由由4-8个个与工作绩绩效最相关关的素质组组成。素质质模型可以以帮助管理理者判断并并发现员工工绩效好坏坏差异的关关键驱动因因素，据此此指导员工工改进并提提高绩效。素质模模型一般分分为三类，第第一类是岗岗位族群的的素质，这这个一般是是对专业岗岗位人才的的要求；第第二类是通通用素质，是是对所有人人员的基本本要求；第第三类是领领导力素质质，是对领领导者和管管理者的要要求。很显显然，华润润集团的领领导力素质质模型，属属于第三类类。二、华华润集团为为什么要建建立领导力力素质模型型？宋林董董事长在22008年年7月133-14日日的华润集集团领导力力发展项目目阶段汇

7、报报会上提出出，华润集集团大力发发展领导力力，是为了了应对华润润集团发展展的六大需需要，为了了消除华润润领导者存存在的五大大现象，为为了塑造简简单、坦诚诚、阳光的的企业文化化，为了解解决滞后的的领导力发发展水平同同日益庞大大的事业之之间的矛盾盾。华润集集团领导力力的发展，大大致可以分分为三个主主要的阶段段，第一个个阶段是建建立领导力力素质模型型，有了模模型，就有有了选拔和和培养领导导人的标准准，这是领领导力发展展的起点，也也是非常关关键的一步步。第二个个阶段，是是要建立测测评与发展展中心，这这是将素质质模型落地地的非常重重要的方式式，真正实实现基于模模型的测评评与发展。第第三个阶段段，是建立立

8、基于素质质模型的完完整的领导导人才选、育育、用、留留的机制和和流程，将将领导力的的发展流程程同战略流流程、运营营流程、文文化塑造流流程等实现现无缝链接接，一体化化运行。因此，领领导力素质质模型的建建立，是整整个领导发发展体系的的基础工作作。领导力力素质能力力模型的发发布，意味味着集团领领导力发展展已经迈出出重要的一一步，取得得阶段性的的成果。三、如如何正确理理解华润集集团领导力力素质模型型？1、华华润集团领领导力素质质模型图形形解读(1)构图：“创创造组织优优势”及“引引领价值导导向”置于于图形底部部，分别代代表企业内内部硬性能能力和软性性能力，是是企业生存存及发展的的根基；“赢赢得市场领领先

9、”置于于图形顶部部，是企业业努力的方方向，是企企业的战略略目标。三个个“人”字字构成了一一个朝上的的“”形形状，体现现了积极向向上、动态态活力的精精神内涵；三个个“人”字字体现了华华润集团人人力资源核核心价值观观：尊重人人的价值；开发人的的潜能；升升华人的心心灵；一个个“众”字字体现了华华润集团领领导力不仅仅是指个人人领导力，同同时也强调调团队领导导力、组织织领导力。(2)色系：琥珀珀黄赢赢得市场领领先：琥珀珀黄代表朝朝气、积极极、领先，代代表收获和和成果；蓝色色创造造组织优势势：代表规规则和程序序，组织优优势即是指指企业的战战略、文化化、制度、流流程、机制制；绿色色引领领价值导向向：绿色代代

10、表生命和和生机，价价值导向是是领导人的的生命之本本，是华润润基业常青青的根基。2、华华润集团领领导力素质质模型内涵涵解读华润润集团领导导力素质模模型由三大大类、八大大项素质组组成，每个个素质包括括一个定义义，素质分分级的维度度及四个层层级。具体体如下：第一类类：赢得市市场领先(Comppete for Markket LLeadeershiip)(1)为客户创创造价值(Creaatingg Vallue ffor CCustoomer)定义：以客户为为中心，研研究并洞察察其需求，不不断驱动产产品和服务务的改善和和创新，为为客户创造造价值，赢赢得忠诚的的客户。维度：对客户需需求的满足足程度注释：

11、客户在这这里指的是是外部的客客户层级四四：引领需需求，创新新价值前瞻瞻性地预测测客户需求求可能的发发展趋势，提提前做出筹筹划，引领领客户需求求。与客客户缔结利利益共同体体，与客户户建立长期期的双赢战战略伙伴关关系，共同同应对未来来挑战，携携手客户获获得长期成成功。重塑塑产业价值值链，为客客户提供创创新的增值值服务。层级三三：洞察潜潜在需求，超超越客户期期望基于于对客户需需求的深入入研究，发发现客户的的潜在需求求，通过额额外的努力力，完成对对客户的服服务，使客客户感受到到超出期望望的服务质质量。根据据客户的需需求，在不不增加客户户的开支及及不损失公公司利益的的前提下，提提供超值的的解决方案案、产

12、品或或服务。注释：潜在需求求指的是客客户已经意意识到的需需要但还未未寄望会被被满足。层级二二：不断反反思及改进进对客户的的服务主动动反思产品品和服务的的问题，并并提出改进进措施。从客客户提出的的问题中，找找出背后在在制度和流流程中的漏漏洞，通过过制度和流流程的改进进，保障产产品和服务务的持续优优化，根治治问题。和客客户保持密密切联系，以以主动沟通通，倾听客客户声音等等方式，去去总结及反反思对客户户服务的改改进。层级一一：提供满满意的服务务，响应客客户的要求求迅速速响应，以以真诚、负负责的态度度及时提供供令客户满满意的服务务和产品。当顾顾客提出问问题时，以以首问负责责的态度花花时间与精精力为顾客

13、客处理问题题。(2)战略性思思维(Thhinkiing SStrattegiccallyy)定义：面对各种种情境，基基于数据信信息，运用用多种思维维方式，系系统性地形形成对业务务的认识和和判断，并并最终做出出有创意的的战略性决决策。维度：围绕思考考的广度、深深度层级四四：洞察趋趋势，突破破思维判断断行业未来来3-5年年变化趋势势，进行突突破性思考考，指出战战略方向。颠覆覆性思考，创创新商业模模式，重新新定义行业业格局。层级三三：全局思思考，把握握本质从全全局的角度度平衡各种种因素的利利弊，运用用情景规划划的方式思思考不同战战略的可行行性，找出出最佳战略略。在多多变情境中中，迅速抓抓住业务成成败

14、的核心心因素，进进行灵活的的战略调整整。从多多个维度进进行思考，找找到实现战战略目标的的杠杆解。层级二二：深刻分分析，发现现规律运用用结构性管管理工具对对行业、市市场、产品品、客户进进行分析。通过过各种方式式发现业务务或行业规规律。注释：这里说的的规律是指指一些表面面的周期性性或常理性性的现象或或特点，如如果是探讨讨现象的背背后的深层层原因，则则属于本质质的探讨。层级一一：指出联联系，分清清主次基于于数据信息息分析，看看清行业、市市场、产品品、客户等等不同因素素之间的直直接关联。基于于战略目标标进行优先先级判断，分分清主次。(3)主动动应变(AActinng Prroacttivelly)定义

15、：预见未来来可能存在在的挑战或或机遇，并并且主动进进行谋划布布局，争取取并整合资资源，坚韧韧地致力于于问题的解解决。维度：预见未来来的难度、解解决问题的的难度层级四四：预见机机遇或挑战战，果断决决策在充充分判断未未来长期收收益的基础础上敢于果果断做出决决策主动动跳出现有有运作框架架，预见未未来机遇或或挑战。充分分调动、组组合所有可可利用资源源，以把握握机遇或降降低风险。层级三三：灵活应应变，坚定定不移地完完成既定的的目标运用用多种可行行性方案，争争取整合各各种资源，一一计不成，再再生一计，坚坚定持久地地采取行动动。在逆逆境中沉着着应对、处处理突发性性、复杂的的事件，灵灵活改变工工作计划，并并有

16、效推进进工作，坚坚持达成原原定的目标标。层级二二：设定中中长期行动动目标，制制定行动方方案设定定中长期目目标，构思思细化方案案，考虑关关键节点，并并据此制定定行动方案案。建立立长期的监监控机制，以以保障方案案的有效执执行。层级一一：积极正正向、直面面问题主动动思考每天天日常工作作中存在的的问题，并并采取相应应的行动去去解决。以正正向的心态态看待日常常工作的困困难，直面面问题，不不退缩，不不逃避。第二类类：创造组组织优势(Re-ggenerrate Orgaanizaationnal AAdvanntagee)(1)塑造组织织能力(BBuildding Orgaanizaationnal CCa

17、pabbilitty)定义：根据企业业整体战略略、文化、价价值观的要要求，建立立并持续优优化、完善善组织架构构、业务与与管理流程程、团队人人才发展机机制等，落落实战略、文文化、价值值观，提升升组织能力力，从而形形成难以复复制的竞争争优势。维度：塑造手段段的复杂性性、与战略略匹配程度度层级四四：传播落落实文化价价值观、打打造难以复复制的组织织优势深刻刻意识到公公司文化、价价值观重要要性，通过过持续不断断在组织内内宣传贯彻彻、身体力力行等方式式，在组织织内落实公公司文化和和价值观的的要求。打破破组织壁垒垒和层级，推推动建立独独特的组织织文化，比比如无边界界沟通的跨跨组织协作作文化、以以集体反思思为

18、核心的的组织学习习文化等。层级三三：聚焦战战略目标，建建立战略中中心型组织织以战战略为中心心，构建组组织架构、业业务与管理理流程、团团队人才发发展机制等等，保持业业务战略与与组织建设设的一致性性。深刻刻理解公司司战略，时时时督促和和检查组织织内的组织织架构、流流程、人才才发展等机机制是否符符合公司战战略要求。层级二二：整体规规划，系统统地提升组组织有效性性规划划并建立组组织架构、业业务与管理理流程、团团队人才发发展等组织织机制。建立立组织能力力提升的动动态调整和和监督机制制，如设定定组织能力力提升的目目标，并定定期持续评评估和跟踪踪。层级一一：以组织织能力的视视角看问题题，局部改改善调整当问问

19、题发生时时，不仅仅仅只是解决决具体问题题，而是通通过组织架架构、业务务与管理流流程、团队队人才发展展机制等角角度进行局局部调整，以以避免问题题再次发生生。调查查、了解并并思考组织织在组织架架构、业务务与管理流流程、团队队人才发展展机制等上上存在的问问题。(2)领导团队队(Leaadingg Youur Teeam)定义：明确团队队目标，建建立规则和和体系，实实现团队有有序运作，并并激励团队队，培养团团队能力，有有效提升凝凝聚力，最最终打造高高绩效团队队。维度：团队有效效性的程度度、团队领领导的影响响程度层级四四：凝聚团团队灵魂，打打造高绩效效团队通过过身体力行行的方式，或或通过象征征性的事件件

20、，塑造、落落实团队文文化和价值值观。通过过持续地描描绘、阐述述愿景和使使命，不断断感召、激激励团队，营营造高绩效效的工作氛氛围。采取取多样的领领导风格，针针对不同团团队成员的的特点和不不同工作情情境的要求求，灵活应应对，打造造高绩效的的团队。层级三三：优化团团队运作机机制，确保保团队高效效运作系统统地评估、发发现团队的的薄弱之处处，并采取取措施加以以改善，如如优化团队队配置等。优化化团队运作作机制，如如建立奖惩惩规则、协协作流程制制度等，并并有效落实实。规划划团队人才才发展培养养计划，建建立人才梯梯队。层级二二：促进团团队互动，创创造学习氛氛围倡导导团队合作作，群策群群力，鼓励励团队积极极互动

21、。分享享经验，辅辅导队员间间的合作，化化解团队合合作冲突。为团团队学习提提供资源，创创造有利的的学习环境境与氛围。层级一一：明确工工作标准，时时时监督反反馈明确确团队工作作任务、目目标及具体体要求，并并明确团队队成员各自自的任务及及角色。合理理进行授权权，并对任任务的执行行过程进行行检查，并并给予反馈馈。坚持持绩效标准准，赏罚分分明。(3)跨团队协协作(Coollabboratting acrooss TTeam)定义：尊重和认认可跨团队队的成员，并并与之通力力协作，提提供相互支支持与帮助助，以实现现资源共享享，发挥组组织的协同同优势，提提升核心竞竞争力。维度：协作的难难度，协作作所产生的的效

22、果注释：跨团队指指的是跨部部门、跨业业务单元。层级四四：建立持持久合作机机制，产生生多元化协协同效应通过过不断协商商，总结与与反思等方方式，创造造多元化业业务协作模模式，建立立持久的跨跨团队合作作机制。坚持持大华润视视角，打破破边界，产产生多元化化协同效应应，形成集集团核心竞竞争优势。层级三三：不计局局部得失，化化解冲突在处处理协作出出问题或矛矛盾时，保保持沉着冷冷静，平衡衡灵活性和和原则性，时时刻关注整整个集团的的长远利益益，而不计计较自身利利益的损失失。探求求双赢方案案，鼓励并并引导化解解跨团队合合作中的利利益冲突。层级二二：相互支支持，建立立合作了解解跨团队的的资源分布布情况，工工作中有

23、意意识地寻求求跨团队的的支持。同同时，当其其他团队需需要支持时时，亦提供供帮助。通过过共享资源源等方式、建建立初步、临临时的跨团团队合作。层级一一：彼此尊尊重，相互互学习尊重重跨团队成成员的多元元化价值观观与背景，认认可他人的的努力和成成绩。愿意意向其他团团队的同事事学习，认认真地向他他们征求意意见和建议议。积极极主动地与与其他团队队的同事分分享最佳实实践，以求求共同提高高。第三类类：引领价价值导向(Chammpionn Corrporaate CCredoo)(1)正直坦诚诚(Actting withh Inttegriity)定义：做人坦诚诚，敢于讲讲真话，处处事公正，坚坚持原则，为为公司

24、利益益，不畏权权威。维度：行为的难难易程度、所所承受外界界压力的大大小层级四四：不畏权权威，犯颜颜直谏为公公司整体或或长远利益益考虑，即即使可能危危及个人利利益或面临临权威的巨巨大压力，仍仍勇于提出出和坚持个个人的不同同意见。当上上级的言行行失当，可可能危害组组织的利益益或违背组组织的原则则时，敢于于直谏。层级三三：直面冲冲突，坚持持原则面临临冲突和分分歧时，不不回避矛盾盾，敢于表表明并坚持持个人观点点，能够客客观公正地地做出决策策。面对对利益诱惑惑时，坚守守职业操守守，不为所所动。层级二二：处事公公正，诚实实可信待人人处事公平平公正。言行行一致，遵遵守对他人人的承诺。层级一一：遵守规规则，坦

25、率率真诚遵循循组织规则则，做事规规范。坦率率真诚，说说真话，说说实话，少少有顾虑，能能当面主动动分享信息息、观点和和评价。(2)追求卓越越(Driivingg forr Exccelleence)定义：勇于不断断挑战自我我，设定更更高更具挑挑战性目标标，突破与与超越过去去的成绩，积积极主动地地追求更加加卓越的业业务结果。维度：所设定目目标的难度度、自我挑挑战的程度度层级四四：挑战不不可能的任任务，颠覆覆性超越自自我即使使在看似不不可能达成成的情况下下，如超越越或引领世世界或行业业顶级水准准，仍勇于于承担风险险，同时积积极投入必必要的精力力与资源，缜缜密分析风风险点与详详细计划，全全力行动，以以

26、求最大可可能地达成成所追求的的目标。不迷迷信权威，不不受制于自自己已经取取得的成就就，勇于颠颠覆性突破破及超越自自我。层级三三：迎难而而上，主动动设定或承承担挑战性性目标主动动为自己定定立具有挑挑战性的目目标并积极极采取具体体行动去实实现目标。勇于于迎难而上上，主动带带头承担公公司所设定定的挑战性性目标，为为其他团队队成员起模模范带头作作用。注释：挑战性目目标是指预预计在努力力的状态下下能达成的的可能性也也只有800% 层级二二：不满足足于现状，持持续改进以以提高效率率不满满足现状，主主动思考工工作中仍能能提高的地地方，并积积极采取行行动，付诸诸实践。通过过对工作程程序、规章章制度、或或工作方

27、法法等做出具具体的改进进，有效提提高工作效效率和质量量，超越预预期的业绩绩目标。层级一一：乐业敬敬业，坚持持高质量完完成工作乐于于接受工作作安排或任任务，愿意意付出额外外时间完成成工作内容容。对于于常规的事事务性工作作，不厌其其烦，高标标准、高质质量完成。四、如如何应用华华润集团领领导力素质质模型？从当前前国际前沿沿研究和大大型跨国企企业的实践践来看，领领导力素质质模型可应应用于招聘聘选拔、培培训发展、绩绩效管理、薪薪酬管理、后后备干部培培养等领域域。1、招招聘选拔企业可可以在现有有的招聘选选拔程序和和制度中加加入素质考考核内容，同同时在企业业内部开展展聚焦行为为事件访谈谈的培训，让让集团人力

28、力资源专业业人士掌握握相应的素素质考查技技巧。2、培培训发展基于素素质模型的的培训发展展体系有助助于避免目目光短浅或或盲目随大大流，保障障整个培训训发展体系系是集中做做正确的事事，而不只只是做眼前前的事。3、绩绩效管理以素质质为基础的的绩效管理理不仅强调调要完成的的工作指标标，而且要要帮助管理理者明白怎怎么完成这这些指标，需需要哪些素素质和能力力作为支持持。1800度或者3360度的的领导力素素质测评可可以帮助管管理者明确确未来发展展方向，同同时兼顾硬硬指标和软软指标两个个方面。4、薪薪酬管理基于素素质的薪酬酬管理与通通常的薪酬酬管理相比比，其优点点在于：可可以照顾到到那些有潜潜质(素质质)的

29、人，可可以较好的的评价某些些专家类型型的岗位，同同时也可以以衡量那些些很难用硬硬指标来衡衡量的岗位位。5、后后备干部培培养借鉴领领导力素质质模型，当当员工在考考虑未来可可能担任的的领导岗位位时，他可可以比照这这些素质来来发展自己己；从企业业的角度出出发，通过过素质来培培养和选拔拔后备干部部，已经被被证明是科科学有效的的方法之一一。根据集集团对领导导力发展工工作的统一一部署和要要求，20009年将将是集团领领导力素质质模型的宣宣导和试点点应用阶段段。集团部部室及利润润中心均应应积极宣传传和推广素素质模型，并并将试点成成功的领导导力素质模模型应用模模式推广到到全集团，使使集团领导导力素质模模型真正成成为选拔和和培养人的的标准，成成为文化价价值观的核核心，成为为新一轮发发展的重要要驱动力量量。