决策力实用培训教程25203.docx

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1、n第一章决决策力一、管理决决策的过程程在任何工作作开始之前前，都要先先进行决策策。制定计计划，在两两个备择方方案中，选定一个个行动方案案是决策；设计组织织结构，确确定权责分分工是决策策；进行实际际情况与计计划的比较较，选定控控制手段也也是决策。也也就是说，决决策要贯穿穿於计划、组组织、控制制等各方面面，而且，组组织的各个个阶层人员员都要进行行决策。最高阶层的的领导层决决定组织的的目的和总总方针，基基层领导员员为了执行行组别的目目标和计划划，进行平平日活动的的安排。甚至在办办每个活动动，都要进进行对象、工工具、方法法等方面的的选择。总总之，决策策贯穿於组组织的各个个方面、各各个阶层和和组织活动动

2、的全部过过程。因此此，西蒙 (Simmon) 在管理理决策新科科学(The Neww Scciencce OOf MManaggemennt DDecission) 说：“为了了解解决策的涵涵义，就得得将决策一一词从广义义上予以理理解，这样样，它和管管理一词几几近同义”。首先，就决决策的一般般过程来看看，决策是是一个由系系列相互联联系的阶段段构成的完完整过程。按按照西蒙的的说法，决决策是由下下列四个相相互联系的的阶段构成成：a情报活活动阶段：收集和分析组组织环境中中有关技术术，经济，社社会因素的的情报和组组织内部各各种经营要要素的情报报，以便提提出需要决决策的问题题和目标，找找到制定决决策的依

3、据据。b设计活活动阶段：针对需要要决策的问问题和目标标，依据已已经得到的的各种情报报制定和分分析可能采采取的行动动方案。从从若干不同同的方案比比较分析中中择优。c抉择活活动阶段：先从设计计出的各种种备择方案案中选一个个执行方案案，以便采采取行动，实实现预期的的目标。d审查活活动阶段：实施过程程中进行一一步审查，评评价该方案案，以便对对方案给以以补充和修修正，使其其更趋於合合理。决策过程表表图表：C1.1解决方案简化解决方法敏感度分析选择最佳方案计划执行抉择活动阶段抉择确定，检查所提议之解决方案执行与审查活动阶段假定 简化确定模式现况设定模式设定标准寻找抉择预测成果设计活动阶段情报活动阶段组织目

4、标寻找程序收集情报确定问题问题拥有者问题分类问题陈述问题陈述问题陈述二、决策的的类型西蒙 (SSimonn) 认为为，一切组组织内部的的活动都可可以划分为为例行性的的和非例行行性的。与与此相适应应，组织的的决策，也也可以划分分为两种类类型：程式式化决策与与非程式化化决策。程式化决策策，是指对重重复出现的的活动制定定的决策。从从实践经验验中可以找找到它的规规律性，因因而可以制制定一套例例行的程序序加以解决决，不必每每次出现都都重新进行行决策，如此就能能加强组织织的控制系系统和协调调系统。成员之间间与各集体体之间在活活动的方式式和节奏上上应有良好好的协调，确保整个组织活动的正常进行。佛学会之例行活

5、动如每星期开办的佛学班，每学期举办的生活营和会员常年大会等，都可以依其规律性，制定一套清楚的程序供各单位成员参考与遵守。非程式化决决策是指对对第一次出出现的，其其性质和结结构还不清清楚的活动动进行决策策。按照一一般的决策策过程，依依次经过决决策过程的的各个阶段段来完成。当当这种类型型的问题反反覆地重复复出现，它它的决策也也会逐渐程程式化，例例行化。例例如针对佛佛学会会员员人数下降降问题，领领袖培训计计划和成立立特别任务务小组等，都都是属於非非程式化决决策。1. 程序序化和非程程序化决策策的制定技技术程序化决策策的制定技技术当非程序化类型的问题反覆地重复出现，它的决策也会逐渐程式化。非程序化决决

6、策的制定定技术1掌握职职务所必备备的技能和和习惯。1. 根据据决策者的的个人经验验，洞察力力，创造精精神和直觉觉进行判断断。2建立事事务性常规规工作，标标准操作规规程。3建立一一定的组织织结构，部部门化责任任分工，明明确规定的的目标，许许可权和资资讯管道。2. 遴选选人才和进进行培训，以以提高决策策者的决策策技能。图表：C11.22. 决策策规范模型型规范模型是是弗鲁姆和和耶顿著手手研究，并并於19773年提出出的一种较较新的领导导权变理论论，这套理理论较其他他的领导理理论，更接近实实际情况与与更具实用用价值。弗弗鲁姆的规规范理论认认为，领导导可以通过过改变组织织成员参与与决策的程程度来体现现

7、自己的领领导风格。其其基本特点点是，将领领导方式即即决策方式式和组织成成员参与决决策联系起起来。为进一步使使领导者能能够正确地地根据自己己所处的环环境特性，有有效地使用用规范模型型选择决策策方式，弗弗鲁姆用77个问题加加以概括。决决策者通过过对这7个个问题逐个个做出“是”或“否”的回答，用用“决策树”选出一个个或若干个个可行的决决策方式。这这实际上是是根据环境境性质，选择适宜宜的决策方方式。（可可参阅图表表C1.33）三、决策方方法1. 小组组决策群体决策最最重要的，是是意见要一一致，让所所有关心的的团体都同同意某个决决策，则此此项决策的的成功率就就愈高。群群体决策比比较正式化化的型式，是是根

8、据脑力力激荡把小小组的创意意带进决策策的层面来来。许多概概念，均可可用比较、分分析、评估估、和判断断的程序，来来达成一致致的意见。将众人所提提出的意见见都印在纸纸上接受评评分，通常常分成一至至五的等级级，算出平平均值，然然后把较好好的意见提提交另一层层次的评审审小组。接接下来将得得分较低的的意见除去去，把得分分较高的意意见拿出来来组合或修修改，再转转交最高层层次的评审审小组，假假如决策决决定了，把把最后决策策交给有关关单位执行行。这种小组决决策方式比比较适合大大组织采用用，使群体体决策制度度化，但很很消耗时间间，而且需需要有足够够的专才和和管理人员员。2. 个人人决策在一人决策策的情况下下，人

9、的因因素便影响响极大。要要做一名十十分客观的的决策者，领领导人必须须了解自己己的主见、位位置、及个个人的目标标，才能做做出最适合合组织的决决策来。有有些中层阶阶级的领导导人，常常常对自己单单位的目标标格外关注注，因而无无法认清整整个组织的的总目标，只只注重自己己所参与的的工作，而而无法与组组织的总目目标相配合合。许多人害怕怕亲自做决决定，这些些人在早期期可能都有有过被批评评、被指责责的经验，因因此内心有有着恐惧心心理。有效效率的管理理人应了解解，人非圣圣贤，谁能能无过，而而且有时犯犯点小错，反反而能让你你由错误中中学习，应应该多多利利用辅助工工具来评估估各种状况况如此，所所做的决策策就比较不不

10、容易出差差错。决策策过程不可可能完全机机械化，它它靠的是智智慧和领导导人对问题题的洞察力力，分析问问题，预见见问题发生生的能力。3. 折衷衷协调折衷协调 (Commprommisess) 的重重点是“什什么是对的的”，而非非“谁是对对的”。在在折衷协调调的时候，千千万要把握握住大原则则，不可因因安抚对方方而失去自自己的主要要目标，也也不可因政政治因素而而勉强接受受不合理的的方案。好好的协调工工作要特别别注意“何者可以以让步”和“何者不可可以让步”。有些部部属会表现现出倔强不不合作的态态度，喜欢欢自己原来来的工作方方式，拒绝绝任何改变变。有时候候，是因为为这些人对对新方案有有无力感。对对这种情形

11、形，先了解解对方抗拒拒的理由，如如此才知道道该做何种种程度的让让步。4. 回馈馈装置在每个问题题的解决方方法当中，设设立一个“回馈装置置”(Feeedbaack MMechaanismm)，以随随时将定案案的执行结结果报告给给领导人。领领导人可由由其中获得得各种报告告、电脑印印制图表、定定期检验以以及其它各各种可以显显示状况的的资料，并并藉此判断断决策是否否正确，任任何地方必必须修正，便便可立即采采取行动。领领导人本身身应该时常常与决策执执行人员会会面，以随随时了解执执行的状况况和成效。“人为观察”也是很重要的“回馈装置”之一。最后目的，是要判断整个决策是否达到了公司的总目标。四、决策的的十大

12、陷阱阱1.立刻的的处置：立立刻的收集集资讯和做做决定，没没有仔细的的考虑问题题的重点和和想想类似似问题应如如何做决定定。2.模式的的盲点：用用你既存在在心里的模模式去看、解解问题，常常导致解错错的问题。3.缺乏模模式的控制制：缺乏多多方位的问问题看法或或很容易受受别人模式式的影响。4.过分的的自信：因因大相信自自己的假设设或定论，而而没有收集集实际的资资讯。5.短视的的简化：依依靠不适当当的“方便法”，如相信信最容易取取到的资讯讯，或常与与最方便的的事实比较较。6.直觉的的决定：相相信自己头头脑清楚，能能消化所有有发现的讯讯息，因此此可凭直觉觉做决定，而而不须有系系统的程序序来做最后后的决定。

13、7.群体的的失败：假假设有许多多聪明的人人在一起，好好的决定自自然就会产产生，而没没注意到“团队决策策程序”上的管理理。8.对资讯讯回馈的自自我曲解：没有正确确的解释资资讯回馈的的意义，要要保护自我我重要感或或受“事后观察察”的影响。 9.不保存存记录：假假设经验会会自动的教教训我们，因因此不保存存记录，没没有系统的的记载“决定的结结果”和认真分析析“决定结果果”的教训。10.没有有审查你的的决策过程程：缺乏一一套系统的的方法来了了解你的决决策过程，因因此会常患患上述的错错误而不自自知。决策规范模模型之7道道问题与决决策树：是否是否是否是否是是是否否1-AI4-AI10.AII14.CII是是

14、是否是11.CII否9.AII5.AI3.GII2.AII否否否是13.CII12.GII是否6.GII7.GII8.CI否是否A.决策质量的重性是否有品质上的要求？B.领导人本身具有做出高品质决策的充足资讯与专业是否有做出高品质决策的足够资讯？C.问题的结构是否属於结构性问题？D.组织成员的认可对有效执行决策的重要程度组织成员对决策的认可是否具有重要作用？E.领导人受到属下认可的事前概率是否有适当的把握能得到组织成员的接受？F.可激励组织成员实现组织目标的程度组织成员是否会分担解决？G.组织成员冲突的程度组织成员之间是否在偏好方案方面产生冲突？决策问题属性具体问题进行选择时时，从图的的左端开

15、始始，逐次向向右用每格格顶端的问问题自我提提问，按照照“是”与“否”的逻辑关关系予以回回答，渐渐渐澄清自己己所处环境境的性质和和种类。当当达到终结结点时，就就可得到适适合於自己己所处环境境的决策方方式或领导导风格。图表：C1.3决策方式代码类型领导方式(决策方式式)参与程度AI独裁者制型型(A)1.领导者者选用手头头现有的资资料自行解解决问题最底AII2.领导者者向下属取取得必要的的资料后自自行决定较底CI协商型(CC)3.以个别别接触的方方法，让有关关下属了解解问题，听听取他们的的意见，然然后由领导导者做决策策。中等CII4.让下属属集体了解解问题并听听取集体的的意见，然然后由领导导者做出决决策。较高GII群体决策型型(G)5.让下属属集体了解解问题，并并且与领导导者共同提提出决策方方案。领导导者愿意接接受任何一一个集体支支持的方案案参与程度度最高参考资料：& 李鹏、袁袁霞辉编著著，255 本管理理学经典，灵灵活文化事事业有限公公司，20003。& Simonn, “TThe New Sciiencee Off Maanageementt Deecisiion”。& Victoor H.Vrooom, “A NNew LLook at Mannagerrial Deccisioon Maakingg”。