建筑业与IT 业项目管理制度建设比较23883.docx

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1、建筑业与IT 业项目管理制度建设比较 作者： AMT研究院 周瑛Thursday, December 16 2004 12:56 PM 项目管理在在建筑行业业运用的时时间最长，也也最成功；在当前采采用项目管管理方式运运作的行业业中，ITT 行业是是非常频繁繁和典型的的。本文通通过对ITT 业和建建筑行业的的比较，对对项目管理理的内部制制度建设进进行一番探探讨。 1. 建筑筑业的项目目管理现状状建筑行业业采用项目目管理的时时间远远比比IT 行行业、金融融产业等等等要长很多多，在这个个领域所获获得的成功功也是有目目共睹的。从从上海的城城市建设来来看，六座座浦江大桥桥、越江隧隧道、金茂茂大厦和无无数

2、的摩天天大楼都顺顺利完成，虽虽然偶尔也也会有失败败的例子，但但成功的例例子不论从从重要性还还是数量上上都是占绝绝对优势的的。建筑项项目成功的的原因主要要是以项目目为中心的的组织结构构。下图标标显示了组组织项目管管理能力和和个人能力力的关系： 组织能力的的建设组织织能力体现现在一系列列的项目管管理的活动动中，包括括组织结构构的设计、职职责的分配配、报告制制度的方法法和程序、管管理观念、和和承包商的的关系以及及人力资源源管理。现现将建筑行行业的项目目管理内部部组织能力力建设情况况作一小结结： 组织织结构。建建筑企业的的组织机构构通常都是是比较扁平平的，从项项目经理到到最高决策策机构一般般不会超过过

3、两层，这这使项目的的最高决策策人能够很很快对相关关事项作出出反应。同同时相关的的职能部门门很少也很很小，一切切都是以项项目为中心心的。这样样的组织结结构使项目目管理所遇遇到的内部部阻力很小小。 职责责分配。项项目经理的的责任与权权利的平衡衡是至关重重要的。项项目经理的的职责是负负责项目的的实施，因因而在项目目的范围内内项目经理理有权作出出相关的决决定，而不不需要通过过更高层的的批准，当当然他也就就必须为其其自己的决决定负责。在在建筑行业业，通常都都有一个或或几位项目目主管人员员，作为一一个或者多多个项目经经理的直接接上级，对对项目的整整个过程负负责。这样样的项目主主管人通常常都是由有有经验的资

4、资深的项目目经理担任任。这个职职位是非常常重要的，可可以把项目目的签订和和实施联系系在一起，因因为他对项项目的整个个过程负责责从项目的的前期到项项目后评价价都需要他他的参与，从从而保证了了项目的签签订和项目目的实施不不会产生大大的脱节，使使项目经理理陷入难堪堪的境地。同同时由于担担任这一职职位所需要要的项目管管理专有知知识，使得得项目经理理能通过项项目管理中中的报告制制度，得到到很好的支支持和专业业的帮助。 报告告制度。建建筑行业的的扁平的组组织结构和和该产业所所需的项目目经理与管管理层频繁繁的沟通和和交流是相相适应的。报报告制度的的实施有利利于项目的的控制并保保证整个企企业的资源源用于项目目

5、的实现。 管理理理念。客客户管理、风风险管理、绩绩效评估都都是广为采采用的。对对于项目经经理，越来来越多的建建筑企业将将他们作为为公司的重重要财富。这这样的观念念能够保持持一定的人人员连续性性，有助于于企业积累累更多的知知识。 与分分包商的关关系。在建建筑行业分分包的情况况是极为普普遍的，和和分包商的的关系也会会直接影响响到项目的的成败。良良好的合作作和长期建建立的信任任对项目的的成功很有有益处，在在出现未曾曾预料到的的事件时，基基于这样的的关系可以以使项目经经理更加灵灵活地处理理。 人力力资源管理理。对于组组织的能力力而言是非非常重要的的一环。新新的雇员到到一个新的的企业总要要有一个学学习曲

6、线。因因而保持一一定数量的的项目管理理人员是有有必要的。 个人能力的的培养项目目的成功有有赖于很多多因素，其其中项目经经理的起到到至关重要要的作用，会会对项目的的最终结果果产生重要要的影响。而而组织的能能力也必须须借助于项项目经理才才能得以发发挥。项目目管理要求求项目经理理在计划、沟沟通、谈判判方面有相相应的知识识，要有领领导才能和和解决问题题的能力。成成功的项目目经理往往往具有相应应的技能和和一些共同同的特征：比较有经经验，有高高度的责任任心，有强强烈的成功功欲望。 项目的实施施项目的实实施实际上上是将前面面两种能力力结合起来来，促成项项目的成功功。项目经经理的能力力直接影响响到项目的的结果

7、，组组织的能力力可以为项项目经理能能力的发挥挥提供支持持。以项目目为中心的的组织结构构和适当的的授权使项项目经理能能够充分利利用所需的的资源。 总的来说，建建筑行业的的企业主要要通过加强强组织能力力、加强项项目经理个个人能力和和为项目经经理提供支支持这三个个途径，把把这些能力力和制度组组合在一起起，形成了了在企业层层面上的以以项目为中中心的独特特的组织结结构，这对对于建筑企企业来说是是取得项目目成功的最最关键的因因素。 2. ITT 行业项项目管理的的现状在IIT 行业业中，绝大大多数的工工作是通过过项目的形形式来组织织完成的，不不论是在实实验室还是是在企业，项目这这个词的出出现频率是是很高的

8、。尽尽管在ITT 行业中中项目很常常见，但是是其在项目目管理领域域中的表现现却并不那那样出色。据据国外学者者统计，如如果在项目目的成本、时时间和功能能目标都满满足的情况况下，只有有25% 的IT 项目能够够得到顺利利实现。在在20 世世纪90 年代后期期，美国有有超过8000 亿美美元投资的的软件项目目最终未能能完成。 尽管IT 行业并没没有特别的的规定和方方法来实行行其项目管管理，但从从总体上而而言还是能能够看到该该行业的一一些特点和和方法。 首先在人员员的选择和和配备上，IIT 项目目经理很少少是被系统统经过项目目管理的培培训和挑选选。他们之之所以成为为项目经理理最多是因因为他被认认为具有

9、项项目管理的的潜力，甚甚至更多的的情况是他他们是技术术方面的专专家而恰好好这时他有有空，可以以被安排去去承担这项项工作。这这种情况在在IT 企企业中应该该是非常平平常的。 其次项目经经理工作的的过程中又又很少能够够得到高级级经理的支支持和监督督，这在很很大程度上上是因为高高级经理本本身也并不不具备很多多的项目管管理的经验验。在项目目过程中得得到的支持持最多是一一些项目管管理的小册册子，包括括一些简单单的理论和和一些软件件。但事实实上这些并并不能起到到很大的作作用。这样样的组织人人员安排和和项目管理理的要求相相去甚远。因因为项目的的报告制度度、解决问问题的能力力、人力资资源的管理理、作决定定的能

10、力对对于项目的的计划、监监控以及项项目的有效效控制都是是非常重要要的，在IIT项目管管理中没有有得到足够够的重视，而而对于卖方方管理和公公共关系则则考虑得更更少。 同时IT 行业在项项目经理的的流动上也也对项目产产生负面的的影响。有有些公司喜喜欢从外部部招聘项目目经理，在在IT 项项目经理紧紧缺的情况况下，这会会使IT 项目经理理频繁地跳跳槽，使项项目在未完完成之前不不断更换项项目经理，这这也使项目目的顺利完完成受到影影响。 在项目经理理的授权问问题上，IIT 项目目组织，不不论是企业业的内部IIT 机构构还是对外外服务的IIT 公司司，都不同同程度地遇遇到相应地地困难。IIT项目的的一个非常

11、常重要的特特征就是其其工作成果果必须嵌入入到目标组组织中去，这这就要求其其他经理的的配合。但但事实上，企企业内部的的IT 部部门很少会会有这样的的权利去影影响其他部部门的经理理，这就令令IT 项项目经理感感到非常无无助。对于于提供对外外服务的IIT 公司司来说，通通常销售人人员和真正正负责实施施的人员是是分开的，这这所导致的的问题是销销售人员向向客户推销销产品，并并许诺一系系列的优点点和条件，却却并不对此此负责，而而让时间成成本和实际际相配合这这就变成IIT 项目目经理的责责任。 从组织结构构上看，IIT 项目目对IT 产业来说说主要是被被看作是技技术问题而而不是管理理问题。项项目管理的的思想

12、和方方法更多地地是体现在在个别项目目本身，而而不是处于于一个企业业的层面。 3. 对IIT 业项项目管理的的启示ITT 项目的的外包近年年来越来越越流行，这这种局面的的出现使IIT 服务务供应商和和建筑行业业有了更多多的相似性性。有研究究表明，对对于IT 服务收入入超过15500 美美元的企业业，建立适适合项目管管理的组织织结构和过过程，产生生的效果是是非常明显显的。 尽管IT 服务的公公司很多，但但真正比较较完全地采采用以项目目为中心的的组织结构构的各项安安排的很少少，通常都都是在某个个环节或者者层面上采采用一些项项目管理的的特征，而而没有形成成系统的企企业层面上上的项目管管理组织。更更多地

13、采用用这样地组组织形式将将会使企业业的表现大大幅度提高高。下图显显示了高层层管理者如如何来提高高IT 企企业的组织织和个人的的项目管理理能力，并并为项目经经理提供更更好的支持持。 项目管理的的组织能力力加强组织织的项目管管理能力非非常关键是是将个人的的知识和经经验予以制制度化，从从而变成组组织的知识识和技能，以以便大家分分享，同时时创造一个个学习和创创新的氛围围。为了实实现这一点点，可以由由专门的高高级经理来来负责，也也可以成立立专门的项项目管理办办公室来处处理。对于于一个要转转变成为一一个以项目目为中心的的公司来说说，项目管管理办公室室可能更为为合适，因因为如果由由一个经理理来完成的的话，就

14、需需要其全身身心地投入入，对于转转型中的公公司来说可可能会有困困难。当然然项目管理理办公室也也不是长久久之计，大大多数成功功的项目管管理组织并并没有项目目管理办公公室这样的的机构，因因为时间一一长，很多多因素就会会融入企业业之中，比比如像项目目主管人这这样的角色色就会自然然而然地形形成，而不不再需要一一个专门设设立地部门门来负责了了。 建立一个项项目经理的的职业梯队队是很有必必要的，这这就在选择择项目经理理时相对比比较轻松，不不同程度的的项目经理理可以匹配配不同难度度的项目；同时也可可以使项目目经理清楚楚地认识到到他们发展展个人的职职业能力可可以得到相相应的回报报，促使他他们作出努努力；再者者

15、这就形成成了一条晋晋升的通路路，有助于于那些相对对资深的项项目经理留留下来向高高级项目经经理发展，给给他们提供供了相应的的目标和驱驱动力。 当然对于组组织能力更更为重要的的一点在于于其授权的的能力和对对项目经理理的支持，建建筑行业为为IT 企企业提供了了一个授权权与职责相相匹配的解解决方案。建建筑企业之之所以能成成功得益于于相对较弱弱的职能部部门的权力力和强有力力的项目主主管人的角角色。相对对较弱的职职能部门的的权力保证证项目经理理在需要时时可以支配配组织的资资源。强有有力的项目目主管人通通常是高级级经理或董董事会的成成员，他们们集公司的的利益和相相应的权力力于一身，使使得项目经经理能够迅迅速

16、得到支支持作出相相应的行动动。项目主主管人和项项目经理共共同对项目目的成功负负责，确保保了项目谈谈判签约和和项目的实实际情况不不会有很大大的脱节，也也使得项目目主管人愿愿意全力支支持项目经经理的工作作。IT 企业在采采用建筑行行业模式时时会有两个个主要的困困难。首先先要有既懂懂技术又懂懂业务的有有经验的项项目主管人人，这可能能要企业向向外部招聘聘，同时使使销售人员员和项目开开发人员一一起工作一一段时间也也是很有必必要的。在在开始阶段段可以由项项目主管人人来全权负负责，在此此过程中可可以培养项项目经理的的梯队。第第二个困难难就是要保保证项目经经理对企业业的资源能能够在需要要的时候得得到控制，这这

17、就意味着着要削弱职职能部门的的权力，使使项目经理理具有更多多的权力，这这通常都会会有较大的的阻力。提提高项目经经理的权威威通常有几几种方式，比比如在员工工评价时给给项目经理理高于一般般职能部门门的经理，在在项目经理理和职能部部门的经理理之间可以以用合同的的形式来改改变他们之之间的地位位等等。 个人能力组组织的能力力是通过个个人来实现现的，所以以项目人员员个人的能能力也是至至关重要的的，因而评评价现有的的项目经理理的能力，肯肯定那些有有能力和有有潜力的人人员，评估估他们的强强项和弱项项，并对此此进行相应应的培训和和培养计划划。让员工工感觉到公公司愿意在在他们身上上进行投资资是非常重重要的。员员工

18、的发展展计划可以以包括正式式的培训、分分配给他更更具有挑战战性的工作作等等。当当然分配的的工作也不不能太高太太远，要有有挑战性但但可及，这这样不但可可以锻炼项项目经理人人员还可以以保证项目目的成功。这这样的个人人发展计划划不仅有助助于项目经经理拓展强强化现有的的技能，同同时克服一一些自身的的缺陷。在在一些常规规和已经有有较好解决决方案的事事项上，有有经验的高高级经理可可以给予指指导，在项项目实施过过程中，人人际间的接接触对项目目经理的成成长是非常常有帮助的的。IT 企业的项项目经理有有时会感到到没有得到到足够的重重视，高层层的经理可可以在公开开的场合表表扬有较好好表现的项项目经理，给给他们较好好的评价，并并容忍一些些可以理解解的错误。这这向项目管管理经理传传达了公司司认识到管管理项目固固有的困难难，并愿意意真正付出出努力去帮帮助他们克克服困难。这这会使项目目经理乐意意与高层经经理讨论他他们所遇到到的问题，从从而得到帮帮助并从中中学到相关关的知识。 当组织建立立了相关的的结构和过过程以增强强组织的项项目管理能能力后，对对项目实施施的支持也也变得相对对容易，就就像前面分分析的在建建筑行业中中一样会自自然地运转转起来